Se agresivo con la pasividad
Si los gerentes siempre actuaron según sus valores, puede que nunca sea necesario denunciar heróicas irregularidades. Pero, según muestran las investigaciones, la gente no cree que hacer lo correcto sea parte de su trabajo.
••• En _Conspiración de tontos: una historia real,_ Kurt Eichenwald relata cómo los líderes de Enron se dedicaban a la cocina masiva de libros con poca interferencia de las docenas de gerentes, abogados y asesores que tenían una idea bastante clara de lo que estaba sucediendo. Del mismo modo, en Parmalat, los empleados que no participaron en el fraude del gigante lácteo italiano al parecer lo sabían porque a menudo bromeaban sobre las ventas ficticias de leche a Cuba mucho antes de que se convirtieran en un escándalo público. La tolerancia al mal comportamiento de la organización se ha vuelto tan esperada que, en 2002, _El tiempo_ nombró a Sherron Watkins de Enron, Coleen Rowley del FBI y Cynthia Cooper de WorldCom «Personas del año» por hacer públicas historias de fracasos organizativos. ¿Por qué debería ser tan difícil, y tan raro, hablar sobre una conducta escandalosa? Los psicólogos han estudiado el «efecto espectador» y otras teorías de por qué las personas que son conscientes de irregularidades no intervienen. La pasividad, al parecer, es una epidemia, cortando el oxígeno a las conciencias corporativas de todo el mundo. Los gerentes y ejecutivos generalmente tienen los «valores» correctos, es decir, saben lo que deben hacer cuando las circunstancias les obligan a tomar una posición o a tomar una decisión difícil. Si los gerentes actuaron según esos valores y si aplicaran las mismas habilidades que utilizan al realizar una venta difícil o reunir recursos para un nuevo negocio, entonces la mala conducta podría no llegar al punto en que se requiera una denuncia heroica de irregularidades. Pero la gente no suele actuar según sus valores, según muestra nuestra investigación, porque no consideran que esa acción forme parte de su trabajo. Los empresarios ven los dilemas morales y éticos como excepciones, y los seres humanos no se ocupan muy bien de las excepciones. En extensas entrevistas con docenas de directivos que se habían enfrentado a dilemas éticos, escuchamos repetidamente cómo consideraban que esas preguntas (incluso las clásicas que suelen abordar los estudios de casos) eran «extraordinarias» o una «intrusión». Hablaron de descarrilarse por estos temas, no porque se sintieran moralmente ambivalentes, sino porque lidiar con este tipo de problemas simplemente no es lo que hacen. Al enfrentarse a esos dilemas, los gerentes sienten que están saliendo de sus identidades laborales competentes y orientadas a la acción para exponer una parte más personal de sí mismos. Así que intentan dejar de lado o dejar atrás rápidamente el problema para volver a su trabajo «real». Como resultado, eligen caminos que presentan la menor fricción: la menor cantidad de canales por los que atravesar y personas por persuadir, el caso más fácil de presentar. Un gerente describió la experiencia de verse obligado a elegir entre enfrentarse a su empleador y aprovecharse de un cliente: «En retrospectiva, el problema al que me enfrenté en realidad no fue tan abrumador, es decir, una vez que descubrí lo que quería hacer. Pero al principio intenté salir de eso o ir más allá lo más rápido que pude. De hecho, mentí. Instintivamente mentí para salir de la situación, esperando que no volviera a suceder». Estos conflictos son mayores para los empleados que definen sus trabajos de manera restrictiva: como simplemente cerrar la próxima oferta o hacer números. A los gerentes que ven su propósito profesional en términos amplios (ofrecer valor al cliente, por ejemplo, o construir una empresa sostenible), les resulta más fácil responder a las cuestiones éticas, sugiere nuestra investigación. El ámbito más amplio abarca más tipos de decisiones, más tipos de preocupaciones y, por lo tanto, las cuestiones éticas pueden convertirse en una parte más del panorama. Como resultado, es menos probable que esos empleados pasen desapercibidos o confundan o incluso mientan para evitar una situación complicada. La mayoría de las organizaciones quieren trabajadores que no solo piensen lo correcto, sino que también lo hagan. Los gerentes tienen la responsabilidad de ayudar a los empleados a superar sus obstáculos mentales. Los líderes que actúan éticamente por sí mismos son necesarios, pero no suficientes; también deben dejar claro que resolver correctamente las cuestiones éticas y morales es parte del trabajo de todos y que el tiempo dedicado a ello sirve, de hecho, a la empresa. Y deberían facilitar a los empleados la búsqueda de mentores que los guíen por terrenos difíciles y que formen coaliciones entre colegas con ideas afines dispuestos a compartir el viaje. Algunas empresas están teniendo éxito con programas en los que la gente practica argumentar posiciones éticas frente a líderes y compañeros respetados. Luigi Zingales, profesor de emprendimiento y finanzas en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Chicago, ha sugerido hacer que la denuncia de irregularidades sea más común ofreciendo incentivos monetarios. Pero denunciar irregularidades no es un final deseable; es un último recurso. Cuando llegamos a esa etapa, significa que hemos fracasado, tanto como organizaciones como como personas. En lugar de lionizar la excepción, hagamos de la contemplación de las cuestiones morales y éticas el material del trabajo diario.
