Se acabó el tiempo para los lugares de trabajo tóxicos

Las interacciones directas con los «malos jefes» pueden resultar traumáticas, pero el problema suele ir más allá de una sola persona. Las investigaciones han demostrado que el comportamiento abusivo, especialmente cuando lo muestran los líderes, puede extenderse por toda la organización y crear todo un clima de abuso. Pero las organizaciones también pueden estructurar los entornos de trabajo que combatan el abuso: 1) educando a los directivos sobre todos los costes asociados a una conducta abusiva; 2) reforzando los canales de comentarios anónimos donde los empleados pueden denunciar su experiencia sin miedo a represalias; y 3) defendiendo y haciendo cumplir normas justas y equitativas en toda la organización.

••• [Millones de personas se enfrentan a supervisores abusivos y acosadores en el trabajo](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3105890/). Estos empleados son objeto de burlas, amenazas o comentarios degradantes por parte de su gerente a diario, lo que se traduce en una disminución de la satisfacción, la productividad y el compromiso con el trabajo y con la organización en general. Si bien las interacciones directas con los «malos jefes» pueden ser[traumático](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2017.0350) para los empleados, el problema suele ir más allá de una sola persona. De hecho, algunos de[mi propia investigación](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2011.0237) ha demostrado que el comportamiento abusivo, especialmente cuando lo muestran los líderes, puede extenderse por toda la organización y crear todo un clima de abuso. Como los empleados miran a los gerentes y aprenden de ellos, se dan cuenta de que este tipo de maltrato interpersonal es un comportamiento aceptable en la empresa. En esencia, los empleados comienzan a pensar que «así es como se hace por aquí», y esta creencia se manifiesta en un entorno tóxico que tolera los actos abusivos. Más aún, los estudios incluso han demostrado que los empleados que sufren abusos por parte de un supervisor también están más inclinados a «transmitir» este tipo de trato en[un efecto dominó](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.2012.01246.x). Como tal, los resultados de los lugares de trabajo destructivos son devastadores y perjudican tanto a los equipos de trabajo como a las personas. Por ejemplo, en un estudio múltiple, mis colegas y yo descubrimos que los climas abusivos afectan negativamente a la eficacia colectiva de un grupo de trabajo, lo que indica que el equipo ha perdido la confianza para realizar una tarea determinada de manera adecuada. Además, los entornos de trabajo abusivos destruyen los vínculos importantes entre los miembros del equipo, lo que se traduce aún más en una reducción del rendimiento y de las conductas cívicas, lo que significa que es menos probable que los empleados se ayuden y apoyen unos a otros. Los lugares de trabajo tóxicos también perjudican la vida de las personas más allá del ámbito laboral. Los empleados afirman que se sienten agotados emocionalmente, experimentan una disminución del bienestar e incluso un aumento de los conflictos en el hogar (es decir, conflictos entre el trabajo y la familia). Dadas las consecuencias perjudiciales de los jefes abusivos, la pregunta es qué se puede hacer para cambiar este comportamiento.[Mis últimas investigaciones](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/31448931) buscó dar respuestas preguntando tanto a los supervisores como a los empleados si estaban dispuestos a abordar la supervisión abusiva en el trabajo. En primer lugar, mi colega, Bailey Bigelow, y yo queríamos entender qué hace que los jefes abusivos cambien su comportamiento. Para ello, pedimos a los supervisores que reflexionaran sobre una época en la que dirigían comentarios degradantes y comportamientos groseros hacia sus subordinados. Luego les pedimos que escribieran sobre esta experiencia con el mayor detalle posible. Tras recordar y describir los incidentes de abuso, se les dio instrucciones a los supervisores de que calificaran cómo se sentían y cómo actuaban en el tiempo posterior al abuso. También le preguntamos si, al final, detuvieron la conducta abusiva. Lo que descubrimos es que los supervisores pierden su valor social después de abusar de sus subordinados, lo que significa que, por lo general, se sienten menos valorados y apreciados en el trabajo. Esta reducción de la sensación de valía, a su vez, parecía perjudicar las conductas de desempeño de los gerentes, ya que los empleados informaban cada vez más de que sus supervisores no podían completar las tareas laborales asignadas o las tareas que se esperaban de ellos. Pero, al mismo tiempo, también descubrimos que algunos directivos (aquellos que no tenían tendencias psicopáticas) acabaron interrumpiendo el maltrato hacia los empleados. Por lo tanto, los jefes abusivos mejoraron significativamente su mala conducta cuando se preocupaban por su nivel de valor social y por el bienestar general de los empleados. Por el contrario, los jefes psicópatas (hasta un 10% de los directivos de las empresas) que son fríos, insensibles, cínicos y carecen de remordimiento parecen indiferentes ante las repercusiones sociales y el bienestar social, lo que hace que sea menos probable que dejen de abusar de sus subordinados. Más allá de entender cuando los supervisores cambian una conducta abusiva por sí solos, también tenía curiosidad por saber las condiciones en las que los testigos del maltrato del supervisor ayudarían a un colega victimizado. Por lo tanto,[en otro estudio de investigación](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206317702219), mi coautor Marshall Schminke y yo utilizamos datos de encuestas de varias fuentes y con retraso temporal para entender cuándo los empleados defienden a un compañero de trabajo maltratado. Descubrimos que las normas organizativas eran esenciales para guiar a los observadores a abordar las fechorías. Cuando los empleados pensaban que su organización, en general, valoraba y hacía hincapié en la equidad (por ejemplo, las personas percibían que las estructuras de ascensos, compensaciones o bonificaciones eran justas), era mucho más probable que los observadores ayudaran a un colega victimizado. De hecho, estas normas parecen permitir a los espectadores actuar, porque comienzan a creer en su capacidad de marcar una diferencia positiva en la vida de los demás (un concepto conocido como «eficacia ética»). Es esta confianza recién adquirida lo que los impulsa a alzar la voz. En conjunto, los hallazgos de mis dos últimos estudios sugieren que _puede_ estructurar los entornos de trabajo de manera que ayude a combatir el abuso. En primer lugar, las empresas deberían aumentar la conciencia y educar a los directivos sobre todos los costes asociados a la conducta abusiva. Al hacer hincapié en las consecuencias perjudiciales del comportamiento abusivo desde el principio de la carrera, durante la orientación empresarial, así como mediante programas de formación continua, los directivos comprenderían que las acciones negativas no solo perjudican a los demás, sino también a sí mismos. En consecuencia, muchos jefes podrían abstenerse de realizar acciones abusivas por puro interés propio. En segundo lugar, las empresas pueden incorporar o reforzar canales de comentarios anónimos en los que los empleados puedan expresar sus preocupaciones y denunciar las experiencias abusivas sin miedo a represalias. Los gerentes homólogos, los superiores o el departamento de Recursos Humanos podrían enviar los comentarios pertinentes a los gerentes, dejando claro que la organización no tolera este tipo de comportamiento. Saber que los demás desaprueban —o lo que es peor, que no valoran ni aprecian al supervisor— puede llevar al agresor a autocorregir su conducta abusiva. En tercer lugar, las organizaciones deben defender y hacer cumplir normas justas y éticas en todos los aspectos de la vida empresarial, ya que los empleados reflexionan sobre estos valores antes de decidir si hacen frente al abuso o no. Si perciben que en la empresa se suele valorar y apoyar un trato justo y respetuoso, los empleados podrían tener más confianza en enfrentarse a un abusador y proteger a una persona que ha sido maltratada. En general, al crear conciencia sobre los costes para los infractores y al comunicar constantemente los valores y normas justos que permiten a los empleados alzar la voz, podríamos decir que «se acabó el tiempo para los lugares de trabajo tóxicos».