Escenarios: Rodar los rápidos

Hace poco hablé del análisis de escenarios con un conocido futurista. Tras escuchar su presentación de un conjunto de seis escenarios, me preguntó qué pensaba. «Estaba muy bien escrito, aunque complejo», respondí. Cuando me presionaron, admití que era «impenetrable». Y añadí: «Los directivos que lo oigan no sabrán qué hacer con ello». A lo que el consultor respondió: «Eso no es realmente de mi incumbencia. Simplemente les expongo las posibilidades. Depende de los directivos saber lo que deben hacer. No es posible que se lo diga».

Esta pequeña ilustración señala el problema clave de la planificación de escenarios: se ignora o se descuida la interfaz de los escenarios y los responsables de la toma de decisiones. Por interfaz, me refiero al punto en el que el escenario realmente toca una fibra sensible en la mente del gerente, el momento en el que tiene un significado real para él o ella. El hecho de que quienes tienen la responsabilidad de preparar el escenario no sientan ninguna responsabilidad por la interfaz es la razón principal por la que, a pesar del atractivo lógico que deberían tener los escenarios para los gerentes desencantados con las previsiones, la planificación de escenarios apenas se ha desarrollado.

Los escenarios que se limitan a cuantificar los resultados alternativos de las incertidumbres obvias nunca inspiran el entusiasmo del equipo directivo, aunque todas las alternativas sean plausibles. A la mayoría de los ejecutivos no les gusta enfrentarse a esas alternativas. Anhelan algún tipo de «precisión» a la hora de hacer frente a la incertidumbre que es el entorno empresarial, incluso si se han quemado los dedos por confiar en las previsiones del pasado.

Los mismos directivos que pueden decidir fácilmente entre diferentes líneas de acción cuando tienen el control a menudo se despegan cuando se enfrentan a futuros alternativos que no pueden controlar y que no entienden realmente. La razón es en parte histórica: muchos directivos desarrollaron sus habilidades en las décadas de 1950 y 1960, una época caracterizada por un nivel de previsibilidad económica inusualmente alto. Ser competente significaba entonces saber la respuesta correcta; se consideraba incompetente o poco profesional decir: «Las cosas podrían ir así o aquello».

La verdad es que los escenarios suelen ser populares entre los mandos intermedios, que no tienen que tomar decisiones finales impresionantes. En realidad, son los altos directivos, que tienen la responsabilidad final de la estrategia a largo plazo de la empresa, los que consideran que los escenarios no ayudan. La mayoría ha llegado a la cima de las grandes organizaciones por su buen juicio. Están orgullosos de esa sentencia y confían en ella; su fe en ella es una de sus principales motivaciones. El análisis de escenarios habitual los enfrenta a incertidumbres brutas sobre las que no pueden ejercer su juicio. Como no pueden usar lo que consideran su mejor calidad, suelen decir: «¿Para qué molestarse con todos esos escenarios? Seguiremos como antes». El deseo de la alta dirección de contar con un marco en el que ejercer su buen juicio es tan fuerte que muchos ejecutivos siguen confiando en las previsiones, a pesar de que saben que las previsiones a menudo no cumplen con los puntos de inflexión críticos del entorno empresarial e incluso cuando anteriormente se han visto perjudicados por unas previsiones deficientes.

Lo que distingue los escenarios de decisión de Shell de los análisis de primera generación descritos en mi artículo anterior no es principalmente técnico, sino una filosofía diferente, que tiene que ver con las percepciones y el juicio de la dirección.1 Los tecnicismos de los escenarios de decisión se derivan de esa filosofía. Casi por definición, analizar el entorno empresarial y cristalizar las conclusiones en una serie de escenarios significa enfrentarse a un mundo ajeno a la empresa: por ejemplo, la evolución de la demanda, la oferta, los precios, la tecnología, la competencia, los cambios en el ciclo económico, etc. Pero esto es solo una verdad a medias y es peligroso porque hay otra mitad. Como la materia prima de los escenarios está hecha de este material del «espacio exterior», no se da cuenta de que se necesita más: los escenarios deben cobrar vida en el «espacio interior», el microcosmos del director en el que se toman las decisiones y se ejerce el juicio.

Los escenarios se refieren a dos mundos: el mundo de los hechos y el mundo de las percepciones. Exploran en busca de hechos, pero tienen como objetivo las percepciones dentro de las cabezas de los responsables de la toma de decisiones. Su propósito es recopilar y transformar la información de importancia estratégica en nuevas percepciones. Este proceso de transformación no es trivial; la mayoría de las veces no ocurre. Cuando funciona, es una experiencia creativa que genera un sincero «¡Ajá!» de sus gerentes y conduce a conocimientos estratégicos que van más allá del alcance anterior de la mente.

Lo he descubierto al llegar a esa dirección «¡Ajá!» es el verdadero desafío del análisis de escenarios. No se le ocurre simplemente cuando presenta todas las alternativas posibles, por elocuente que sea su expresión o lo bien dibujados que estén sus gráficos. Ocurre cuando su mensaje llega al microcosmos de los responsables de la toma de decisiones, los obliga a cuestionar sus suposiciones sobre el funcionamiento de su mundo empresarial y los lleva a cambiar y reorganizar sus modelos internos de la realidad.

Partiendo

El análisis de escenarios exige primero que los directivos entiendan las fuerzas que impulsan sus sistemas empresariales, en lugar de confiar en las previsiones o las alternativas (es decir, la comprensión y el juicio de otra persona cristalizados en una cifra que, entonces, pasa a sustituir al pensamiento). Usar escenarios es tan diferente a confiar en las previsiones como lo es el judo en el boxeo: querrá utilizar fuerzas externas para su ventaja competitiva y hacer que funcionen para usted de modo que dos más dos sean cinco o incluso más. Encontrará poco o ningún poder simplemente aceptando la información de los expertos sobre un resultado, como el precio futuro del petróleo o el nivel futuro de la demanda; el poder viene acompañado de la comprensión de las fuerzas que están detrás del resultado. Los escenarios deben ayudar a los responsables de la toma de decisiones a hacerse una idea de la naturaleza del sistema, las fuerzas que actúan en él, las incertidumbres que subyacen a los escenarios alternativos y los conceptos útiles para interpretar los datos clave.

Los escenarios estructuran el futuro en elementos predeterminados e inciertos (consulte el gráfico I). La base de los escenarios de decisión radica en la exploración y expansión de los elementos predeterminados: los acontecimientos que ya están en trámite y cuyas consecuencias aún no se han manifestado, las interdependencias dentro del sistema (las sorpresas suelen surgir de la interconexión), las rupturas de tendencia o lo «imposible». Los escenarios de decisión descartan avances imposibles; niegan mucho más de lo que afirman.

Prueba I Marco global de 1975

Ahora me arriesgaré y describiré un análisis de escenarios de hace diez años. Es un riesgo porque el tema del escenario es el ciclo económico y ningún tema amenaza con aburrir al lector de la misma manera que un ciclo económico que ha pasado. Aun así, el debate es importante porque:

1. Puede que estemos cerca de la cima del ciclo económico y podría iniciarse una recesión con graves implicaciones, dada la fragilidad de la economía mundial. Me preocupa que tan pocas empresas hayan analizado las implicaciones para ellas de una evolución económica fuera del rango de posibilidades sin sorpresas. Los macroeconomistas pueden hablar de las contingencias, pero los directivos no.

2. El análisis de escenarios que presenté en el primer artículo era un tanto atípico. Se enfrentó a una perturbación económica de una magnitud que no solemos encontrar. Además, creíamos que la interrupción era un factor predeterminado; las reacciones ante ella eran inciertas.

El siguiente ejemplo trata de las fluctuaciones cíclicas más típicas. La presentamos en mayo de 1975, cuando el mundo estaba casi sumido en la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial.

Analizar los elementos predeterminados

Cuando la crisis petrolera de 1973 a 1974 hizo realidad los sueños (y las pesadillas) descritos en los escenarios analizados en mi primer artículo, los directivos de Shell (como los directivos de todo el mundo) redirigieron su atención al corto plazo y se centraron en el crecimiento económico, la demanda de petróleo, la inflación, los tipos de interés y su delicada relación con los proveedores de la OPEP. En 1975, abordamos sus preocupaciones desarrollando escenarios a medio plazo para los rápidos. Los elementos predeterminados de estos escenarios eran.

La primera ola: la inflación.

Como si una roca grande cayera en un lago, la subida del precio del petróleo de 1973 generó una serie de olas, empezando por la inflación, que fue superior a lo que indica la simple aritmética de los costes a través del sistema (de media, solo el 3% o 4% ). Las economías mundiales en auge ya estaban desequilibradas antes de la crisis petrolera y estaban afectadas por una inflación alta. Además, la enorme publicidad en torno a la subida del precio del petróleo (que se produjo con los recortes de la producción y los embargos selectivos) hizo que los principales actores económicos (sindicatos, empresarios y consumidores) anticiparan en exceso el impacto inflacionario real. Esa reacción exagerada echó más leña al fuego y aceleró la tasa de inflación.

La segunda ola: la deflación.

A partir de mediados de 1974, se produjo una contracción de la demanda hasta situarse muy por debajo de la capacidad de producción. La salida adicional de efectivo a la OPEP actuó como un impuesto especial externo sobre la demanda de los consumidores de algunos$ 60 000 millones cada año, o 2,5% de las economías de la OCDE. Las políticas antiinflacionarias del gobierno contribuyeron a llevar la demanda muy por debajo del potencial de producción. Las fichas de dominó económicas cayeron una por una cuando:

• La industria del automóvil, siempre al margen del gasto discrecional y vulnerable tanto al aumento real de los precios de la gasolina como a la «relación con el petróleo» en la mente del consumidor, sufrió una caída inmediata, con amplios efectos multiplicadores en el equilibrio de la economía.

• Los edificios y la construcción, que también son un poderoso motor de la actividad económica, cayeron unos seis meses después, debido a que las políticas antiinflacionarias del gobierno provocaron una contracción crediticia.

• La industria siderúrgica mundial siguió siendo una isla de actividad alta y continua durante nueve meses después de la crisis petrolera. Lo apuntalaron una acumulación de pedidos (de astilleros, por ejemplo) y un aumento de existencias. Los grandes pedidos del mundo comunista contribuyeron a mantenerlo a flote durante más tiempo que otros sectores. Sin embargo, con el tiempo, el declive de las industrias del automóvil y la construcción tuvo un efecto dominó en la industria del hierro y el acero.

Otras dos acciones agravaron la recesión. En primer lugar, las empresas redujeron drásticamente sus inventarios. La imposición de controles crediticios ante la caída de la demanda y la expectativa de una caída de los precios garantizaron una caída drástica de los inventarios. Cuando los inventarios se reducen ocho días, equivale a renunciar a seis meses de 5% crecimiento económico; los inventarios de muchos segmentos se redujeron en más de ocho días. Luego, el gasto de los consumidores, que durante mucho tiempo fue el motor estable de las economías de la OCDE, cayó en picado. Por primera vez desde que se inició la recuperación a principios de la década de 1950, los consumidores dejaron de comprar, aumentaron sus ahorros y empezaron a preocuparse por lo que pudiera deparar el futuro. La recesión resultante fue la más grave desde la Segunda Guerra Mundial (véase la prueba II).

Gráfico II Disminución de la producción industrial medida desde el pico cíclico anterior

Cita electoral.

Los gobiernos de Japón, Alemania y los Estados Unidos se enfrentarían cada uno al electorado en 1976. Si se aplica la obviedad de que la gente vota en sus bolsillos, entonces presidir una recesión es una invitación a la derrota en las urnas. Por lo tanto, los incentivos para que los gobiernos en ejercicio optaran por crecer eran abrumadores.

Reflación en el oleoducto.

Los políticos no solo anticipaban las elecciones de 1976, sino que también eran muy conscientes de que gran parte de las dificultades sufridas en 1975 eran innecesarias y se autoinfligieron; la deflación fue demasiado dura. Con un exceso de capacidad tan generalizado, los gobiernos podrían reflotar de forma segura y ampliar la producción podría reducir los precios unitarios y frenar aún más la inflación. Esa reflación se autofinanciaría en gran medida mediante impuestos sobre el aumento de los ingresos, las ventas y los beneficios, y la reducción de los costes de las prestaciones por desempleo.

El desempleo de larga duración se estaba haciendo evidente como un problema social. El desempleo recae sobre todo en los jóvenes. Pocos gobiernos podrían darse el lujo de no hacer nada ante la perspectiva de que una tercera promoción que se gradúe pasara del aula a las listas de asistencia social.

Todos estos elementos predeterminados se combinaron para hacer prácticamente seguro que los gobiernos intentarían reflotar.

Llegar a los rápidos

Dedicamos mucho tiempo a desarrollar los elementos predeterminados y a entender el pasado reciente. En resumen, los directivos solo aceptarán escenarios cuando sus elementos comunes y predeterminados entren y se desarrollen en sus mentes. A este proceso lo llamamos «enraizamiento» porque los escenarios por sí solos —es decir, como mera descripción de cursos alternativos de los acontecimientos— serían efectivos y estarían vivos en la mente de los gerentes mientras un árbol sin raíces. He visto muchos escenarios sufrir este destino.

Que las economías se reactivarían estaba en gran medida predeterminado. Lo que se desconocía en la primavera de 1975 era el momento y la naturaleza de la recuperación. Para arrojar luz sobre las fuerzas que impulsan el desarrollo del sistema y sus incertidumbres críticas, diseñamos dos escenarios de recuperación:

El escenario de «auge y caída» preveía una recuperación vigorosa que contenía las semillas de su propia destrucción.

El escenario de «crecimiento restringido» proyectaba una especie de recuperación «confusa» que se diferenciaría fundamentalmente de las recuperaciones anteriores del ciclo económico.

También consideramos la posibilidad de que la reflación no se produjera; sin embargo, nuestro escenario de «contingencia de depresión» parecía tan improbable que no lo creímos relevante para la planificación. Las tres posibilidades se muestran en la prueba I.

Boom & Bust: una serie de sorpresas

Boom and Bust describió un mundo económico más característico de la década de 1950 que de la de 1960. Se desarrollarían ciclos de mayor amplitud y menor duración. Creíamos que cuanto más se aplazara la recuperación, más probable era este escenario, ya que los gobiernos recurrieron a medidas de pánico para reactivar sus economías.

Primera sorpresa: recuperación rápida.

En lugar de tibia, la recuperación sería rápida, fuerte y contundente, ya que algunas economías, como la de los Estados Unidos, crecerían un 11%% o 12 en 18 meses. Ese crecimiento sería como si una economía del tamaño de la de Gran Bretaña apareciera de una vez en el mapa mundial. Un repunte así no implicaría logros espectaculares; solo reflejaría la profundidad de la mella de 1973 a 1975 en la economía, un efecto de primavera en espiral.

Segunda sorpresa: una recuperación intensiva en petróleo.

Creíamos que los informes sobre la muerte de la OPEP eran prematuros. A pesar de que las noticias sobre el ahorro de energía podrían persuadir a los gobiernos de que las medidas de conservación occidentales podrían anular la fuerza negociadora de la OPEP, tal alarde no resistiría los análisis. La reducción del consumo de petróleo no se debió a un cambio fundamental de comportamiento, sino principalmente a la recesión, que redujo la demanda industrial y de los consumidores. Un auge en 1976 o 1977 permitiría a la mayoría de los consumidores volver a sus patrones de comportamiento y consumo anteriores. El crecimiento económico entre 1976 y 1977 tendría que estar impulsado por un aumento de la demanda de energía, especialmente de petróleo (véase el gráfico III).

Prueba III Demanda mundial de energía

Tercera sorpresa: el auge de las importaciones de petróleo de EE. UU.

El aumento de las importaciones de petróleo de EE. UU. fácilmente acabaría con las conversaciones sobre el «Proyecto Independencia», los objetivos de reducción de las importaciones del presidente Gerald Ford y los proyectos de energía alternativa. Nuestras estimaciones indican que, en ese escenario, las importaciones estadounidenses aumentarían 2,5 millones de barriles por día en 1976 (más que las importaciones totales de Gran Bretaña o las exportaciones actuales de Kuwait), con un aumento adicional de 2 millones de barriles por día en 1977 (en total, más que el consumo total de energía de Gran Bretaña).

Como creíamos que una recuperación normal equivaldría a la creación repentina de una nueva nación económica, ahora podríamos añadir que la nueva nación dependería casi totalmente del petróleo de Oriente Medio. Los países consumidores volverían a quedar atrapados.

Cuarta sorpresa: energías alternativas estancadas.

Los países descubrirían que los programas de energía alternativa consistían en gran medida en palabras vacías y tigres de papel. La mayoría de las centrales nucleares funcionaban muy por debajo de su capacidad de diseño y muchas habían sido aplazadas o canceladas. Se había hecho poco en el sector del carbón. Los países de la OCDE no cumplían sus previsiones objetivo de producción de carbón. El mundo estaba lejos de los programas de crisis de los oscuros días del embargo petrolero. Las energías alternativas poco podrían hacer para aliviar la continua dependencia de los países consumidores del petróleo de Oriente Medio.

La caída: una segunda recesión.

La alta inflación —cercana a la hiperinflación en muchos de los países más débiles de la OCDE— amenazaba con una recuperación sostenida. Tarifas que superarían los niveles más altos de 1974 a 1975 en un 5% más% se volvería intolerable política y socialmente, lo que indicaría a los gobiernos que el auge se estaba descontrolando. Su reacción sería volver a aplicar las medidas deflacionarias, incluidas las restricciones crediticias, el aumento de los tipos de interés, los controles a la importación de petróleo y los límites al consumo de petróleo. Así como la recuperación sería sorprendentemente rápida, la caída podría ser pronunciada. Los inventarios desempeñarían un papel importante: la acumulación de existencias, a partir de lo más profundo de la recesión actual, promovería el crecimiento de la producción durante la recuperación. Pero a medida que la liquidez desapareciera ante las fuertes medidas deflacionarias, las acciones caerían rápidamente, lo que agravaría aún más la caída.

¿Qué tan probable era el escenario de auge y caída? Como tenía implicaciones dramáticas para todos los sectores de la economía mundial y el petróleo en particular, nos resultó difícil prestar la misma atención al otro escenario. Aun así, en 1975, seguíamos considerándolo menos probable que su alternativa, el crecimiento restringido. Si bien no hicimos previsiones sobre el inicio de un auge, estábamos dispuestos a suponer que cuanto más tardara la recuperación en ponerse en marcha, más probabilidades había de que se produjera el escenario de auge y caída.

Crecimiento restringido: un nuevo mundo económico

En el escenario de auge y caída, todo era normal; las «sorpresas» eran típicas de los ciclos económicos. El escenario de crecimiento restringido se basó en una sorpresa más genuina: la recuperación sería más lenta y paralizante que cualquier repunte de la era posterior a la Segunda Guerra Mundial.

La lógica interna de este escenario era que la tendencia de alto crecimiento de los últimos 25 años había llegado a su fin, no solo por la crisis petrolera y el eclipse del orden monetario de Bretton Woods, sino también porque el propio éxito de las economías de posguerra conllevó limitaciones a la continuación de un crecimiento vigoroso. Junto con un crecimiento económico sin precedentes, surgieron expectativas sin precedentes de niveles de vida más altos y programas de bienestar social más impresionantes. Las altas expectativas generaron una nueva rigidez económica, ya que los gobiernos se vieron atrapados en una ronda continua de aumentos de impuestos para pagar estos programas sociales. Además, los países industrializados ahora tardan más en cambiar y adaptarse a las sorpresas, ya fuera una crisis petrolera o nuevos competidores como Japón y los países industrializados del sudeste asiático.

Un crecimiento limitado caracterizaría los primeros años de este nuevo mundo económico, en el que todos los motores del crecimiento (el consumo, el comercio internacional, el gasto público y la inversión) funcionarían con menos energía.

Se hizo hincapié en la inversión como un cambio que denominamos una «recesión tecnológica» duradera. Desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta principios de la década de 1970, la mejor tecnología nueva en las industrias básicas podría, por méritos propios, superar a la tecnología existente. Una nueva planta siderúrgica, por ejemplo, era más económica que una existente por tonelada de capacidad; las nuevas plantas de cemento y papel, las nuevas refinerías y camiones cisterna y las nuevas centrales de generación de energía eran normalmente más eficientes que la tecnología anterior. Sin embargo, a principios de la década de 1970, ese progreso tecnológico no pudo superar el aumento de los costes. Ahora era más barato adquirir la capacidad existente que pedir una nueva capacidad.

Durante unos 10 o 15 años, los costes unitarios de capital y operación de casi todas las plantas nuevas de las industrias básicas superarían los costes de los equipos existentes. Obviamente, eso desalentaría nuevas inversiones en las industrias que habían sido el motor del crecimiento económico de la posguerra y acentuaría la presión inflacionaria. Analizamos los demás motores del crecimiento: el gasto público se traduciría en déficits presupuestarios y en una mayor rigidez; el gasto de los consumidores cambiaría con la maduración del ciclo de vida de una amplia gama de bienes de consumo duraderos; y el comercio internacional se caracterizaría por la acumulación de desequilibrios y fricciones.

La conclusión general fue que las perspectivas de crecimiento económico estarían muy por debajo de los logros del pasado. Esto confirmó uno de nuestros escenarios a largo plazo introducidos en 1974: entraríamos —mediante este período de crecimiento limitado— a un «mundo de contradicciones internas» completamente nuevo: un mundo de bajo crecimiento económico que contrastaría marcadamente con las economías en auge de los últimos 25 años.

Llegando a la costa

Permítame dar un último ejemplo de cómo se utilizan los escenarios globales para centrarse en temas o proyectos particulares. Los escenarios son como los cerezos: sus frutos no crecen en el tronco ni en las ramas grandes, sino en las ramas pequeñas. El árbol necesita el tronco y las ramas para que crezcan las ramas pequeñas.

Los escenarios globales que he descrito corresponden al tronco del árbol; los escenarios nacionales desarrollados por las sociedades nacionales que operan en Shell pueden compararse con las compras. Tienen en cuenta los elementos predeterminados e inciertos propios de sus países. Los frutos se recogen de las ramas pequeñas. Estos son los escenarios que se centran en una cuestión estratégica, un mercado o una inversión en particular.

Uno de esos conjuntos de escenarios centrados tiene que ver con la demanda de petróleo de la OPEP, a diferencia del petróleo que se recibe de otras fuentes. Como el petróleo de la OPEP es el factor de equilibrio del sistema energético mundial, sus fluctuaciones reflejan las fluctuaciones económicas cíclicas, pero se amplifican varias veces. La caída de la actividad económica se traduce en una caída mayor del consumo mundial de petróleo, lo que, a su vez, se traduce en una caída mucho mayor de la demanda de petróleo de la OPEP. Las razones son: primero, las industrias que consumen mucha energía (como el cemento y el acero) se ven más que proporcionalmente afectadas en la recesión; segundo, las fuentes de energía alternativas suelen ser más baratas que el petróleo; y tercero, el petróleo de la OPEP, a diferencia del petróleo nacional, tiene que pagarse en divisas.

En una recuperación, un pequeño aumento de la demanda mundial de energía se traduciría en mayores aumentos de la demanda de petróleo y en aumentos aún mayores de la demanda de petróleo de la OPEP. En el escenario de auge y caída, por ejemplo, un 13% el aumento de la demanda mundial de energía en los dos primeros años de una recuperación se traduciría en un 23% aumento de la demanda mundial de petróleo y un 34%% aumento de la demanda de petróleo de la OPEP. ¿Cómo coincidiría esta demanda con la oferta disponible? La producción de petróleo de la OPEP fluctúa en una banda estrecha entre dos zonas de peligro (véase el gráfico IV). Las capacidades técnicas de producción y la voluntad política de producir determinan la banda superior, lo que es peligroso para los países consumidores de petróleo; el umbral de «insatisfacción de la OPEP» se muestra en la banda inferior, lo que es peligroso para los países productores de petróleo porque la solidaridad y la disciplina de la OPEP se ven sometidas a una fuerte presión.

Anexo IV Límites de producción de la OPEP

A modo ilustrativo, hicimos dos simulaciones (que se muestran en la prueba IV). Los cambios en la demanda implícitos en un auge normal que comenzara a finales de 1975 se manifestarían en el invierno de 1976-1977, cuando la oferta sería limitada y los precios estarían bajo una fuerte presión. Un auge que comience a finales de 1976 sería menos peligroso.

Recordando el viaje

Durante la recuperación de 1976—1978, las economías se desarrollaron principalmente según lo previsto en el escenario de crecimiento restringido. De hecho, nos introdujeron en el mundo de las contradicciones internas. Lo que había sido el mínimo para las expectativas de crecimiento económico a largo plazo antes de 1973 ahora se convierte en el techo. Muchos directivos de Shell reconocieron que estaban entrando en una era de crecimiento más lento y, en consecuencia, cubrieron sus planes de negocio. Cuando la década de 1980 exigió la delgadez y la reestructuración, Shell estaba preparada porque había iniciado el régimen pronto. Que Shell vio este nuevo mundo antes que la mayoría se pudo ver comparando las distintas previsiones energéticas hechas en esa época. Shell proyectó constantemente una de las sendas de crecimiento energético más bajas de la década de 1980.

Los escenarios tienen dos propósitos principales. La primera es la protección: anticipar y entender el riesgo. La segunda es emprender: descubrir opciones estratégicas que antes desconocía. Este último propósito es, a la larga, más importante. Pero si bien el más dramático y (para Shell) peligroso de los dos escenarios (auge y caída) no se produjo, el ejercicio demostró ser lo suficientemente útil para nuestros directivos como para que los escenarios a medio plazo se prepararan todos los años a partir de entonces, mientras estaban en los rápidos. Como observó sucintamente C.W. MacMahon, del Banco de Inglaterra: «No hay tiempo tan útil como el que se dedica a protegerse contra desastres que no se producen en caso de que se produzcan».

Reflejos en el crepúsculo

He descubierto que los escenarios pueden organizar de manera eficaz una variedad de información económica, tecnológica, competitiva, política y social aparentemente no relacionada y traducirla en un marco de juicio, de una manera que ningún modelo podría hacer.

Los escenarios de decisión reconocen la incertidumbre y tienen como objetivo estructurarla y entenderla, pero no simplemente entrecruzando variables y produciendo docenas o cientos de resultados. En cambio, crean algunos caminos alternativos e internamente consistentes hacia el futuro. No son un grupo de cuasipronósticos, uno de los cuales puede ser correcto. Los escenarios de decisión describen mundos diferentes, no solo resultados diferentes en el mismo mundo. Nunca más de cuatro (o se vuelve inmanejable para la mayoría de los que toman las decisiones), el número ideal es uno más dos; es decir, primero una vista sin sorpresas (que muestre explícitamente por qué y dónde es frágil) y, luego, otros dos mundos o formas diferentes de ver el mundo que se centran en las incertidumbres críticas.

El objetivo, repito, no es tanto tener un escenario que «haga las cosas bien» sino tener un conjunto de escenarios que iluminen las principales fuerzas que impulsan el sistema, sus interrelaciones y las incertidumbres críticas. Los usuarios pueden entonces centrarse más en las cuestiones ambientales clave, con la ayuda de nuevos conceptos y un sistema lingüístico más rico a través del cual intercambian ideas y datos.

Un diseño que incluya tres escenarios que describan resultados alternativos en una sola dimensión es peligroso porque muchos directivos no pueden resistirse a la tentación de identificar el escenario intermedio como base. Un plan basado en dos escenarios plantea un riesgo similar si uno se considera fácilmente optimista y el otro pesimista. Los directivos creen entonces, intuitivamente, que la realidad debe estar en algún punto intermedio. «Dividen la diferencia» para llegar a una respuesta no muy diferente a la de una previsión de una sola línea.

La experiencia demuestra que los escenarios de decisión se centran en las incertidumbres críticas que suelen ser muy diferentes de las que los directivos consideraron obvias al principio del proceso. A pesar de centrarse en la incertidumbre, los escenarios de decisión no paralizan a los directivos. Más bien, una comprensión más profunda de los riesgos que se adquiere a menudo hace que el responsable de la toma de decisiones sea capaz de enfrentarse a un riesgo aparentemente mayor.

Puede poner a prueba el valor de los escenarios haciendo dos preguntas:

1. ¿Qué omiten? Dentro de cinco a diez años, los directivos no deben poder decir que los escenarios no les advirtieron de hechos importantes que ocurrieron posteriormente.

2. ¿Llevan a la acción? Si los escenarios no empujan a los directivos a hacer algo diferente a lo indicado por la experiencia pasada, no son más que especulaciones interesantes.

Es imposible desarrollar un conjunto de escenarios de decisión sin conocer las preocupaciones más profundas de los directivos, algo que no apreciamos del todo cuando desarrollamos nuestros escenarios en la década de 1970. Sin embargo, tuvimos suerte; las preocupaciones de nuestros directivos resultaron ser precisamente lo que estudiábamos. Más tarde, desarrollamos técnicas de entrevista para averiguar lo que pensaban y aclarar el marco de decisiones existente. Hoy, la entrevista es uno de los primeros pasos que se dan cuando Shell inicia un ejercicio de escenarios.

Los escenarios de decisión que he descrito eran globales o macroescenarios. Para analizar aspectos particulares de una empresa, desarrolla escenarios centrados que se adaptan a medida en torno a una cuestión estratégica, un mercado o una inversión determinados. Pero no puede empezar con un enfoque limitado porque es probable que se pierda cosas (o dimensiones) clave o, de lo contrario, puede proyectar los escenarios de manera equivocada. Primero debe hacer gran angular para capturar el panorama general y, a continuación, ampliar los detalles.

Hemos descubierto que los escenarios son más eficaces cuando se combinan con:

Visión estratégica. Debería tener una visión clara y estructurada de lo que quiere que sea su empresa, que preceda a su visión de lo que quiere que haga su empresa (invertir, ceder, penetrar en nuevos mercados, etc.).

Planificación de opciones. En la mayoría de los enfoques de planificación, las estrategias se presentan en una sola línea y las opciones, si las hay, no son más que hombres de paja. Esto es incluso más peligroso que la previsión de una sola línea. La planificación de opciones, en la que todas las opciones se presentan de forma neutral, se practica tanto a nivel de la unidad de negocio como de la empresa.

El propósito de un enfoque combinado es la generación de opciones (consulte el gráfico V). Si el proceso de escenarios no presenta opciones estratégicas que antes los directivos no habían considerado, entonces ha sido estéril.

Anexo V Generar opciones de gestión

El amable arte de percibir

Las empresas difieren enormemente en cuanto a su eficacia y rapidez a la hora de transformar el potencial de la investigación científica en nuevos productos y procesos. En tiempos de cambios rápidos, su eficacia y rapidez a la hora de identificar y transformar la información de importancia estratégica en iniciativas estratégicas son igual de diferentes.

Sin embargo, hoy en día esa capacidad es fundamental. A menos que las empresas tengan cuidado, es posible que la información novedosa que esté fuera del alcance de las expectativas de la dirección no penetre en el centro de la mente de los responsables de la toma de decisiones, donde se ensayan los posibles futuros y se ejerce su juicio.

Abundan los ejemplos históricos. Tras cerrar el pacto de no agresión con Hitler en 1939, Stalin estaba tan convencido de que los alemanes no atacarían ya en 1941 y, desde luego, no sin un ultimátum, que hizo caso omiso de 84 advertencias en sentido contrario. Según Barton Whaley, las advertencias sobre la Operación Barbarroja incluían comunicaciones de Richard Sorge, un espía soviético de la embajada alemana en Tokio, y de Winston Churchill; la retirada de la marina mercante alemana de los puertos soviéticos; y la evacuación de los dependientes alemanes de Moscú.2

O consideremos el caso de Pearl Harbor. El «ruido», el enorme volumen de señales, impedía entender lo que estaba por venir. Como señala Roberta Wohlstetter: «Para discriminar los sonidos significativos de este fondo de ruido, hay que escuchar algo o una de varias cosas… No solo se necesita un oído sino un variedad de hipótesis que guían la observación»3 (el subrayado es mío). De hecho, el comandante japonés del ataque a Pearl Harbor, Mitsuo Fuchida, sorprendido de haberse llevado la sorpresa, preguntó: «¿Estos estadounidenses nunca habían oído hablar de Port Arthur?» (el suceso anterior a la guerra ruso-japonesa de 1904, famoso en Japón, cuando la marina japonesa destruyó la flota rusa del Pacífico anclada en Port Arthur en un ataque sorpresa).

Los casos de negocio similares no están tan bien documentados. He observado algunas: la gestión por parte de la industria siderúrgica francesa del «proyecto FOS» cerca de Marsella; el mercado de petroleros antes y después de la primera crisis petrolera; las inversiones petroquímicas en Europa en la década de 1970; y la mala interpretación y el rechazo de la competencia japonesa por parte de un gran fabricante de automóviles estadounidense durante buena parte de la década de 1970.

En cada caso, varios ejecutivos —no solo una persona— tomaron decisiones. Su comportamiento inapropiado se prolongó durante varios meses o incluso años; no fue solo un error de una sola vez. Los problemas se debieron a una crisis de percepción más que a un mal razonamiento estratégico. Las estrategias de estos responsables de la toma de decisiones tenían sentido y, de hecho, a veces eran brillantes, en el contexto de su limitada visión del mundo.

En tiempos de cambios rápidos, una crisis de percepción (es decir, la incapacidad de ver una realidad nueva y emergente al quedarse encerrado en suposiciones obsoletas) suele provocar un fracaso estratégico, especialmente en las empresas grandes y bien gestionadas. Las oportunidades perdidas porque los directivos no las reconocieron a tiempo son claramente más importantes que los fracasos, que son visibles para todos. Como dijo Peter Drucker: «El mayor peligro en tiempos de turbulencia no son las turbulencias, sino actuar con la lógica de ayer».

El microcosmos de los responsables de la toma de decisiones —de hecho, la base de su éxito o fracaso— es el microcosmos de los responsables de la toma de decisiones: su modelo interno de la realidad, su conjunto de suposiciones que estructuran su comprensión del entorno empresarial que se está desarrollando y los factores fundamentales para el éxito. El modelo interno de un gerente nunca refleja la realidad; siempre es una construcción. Aborda la complejidad centrándose en lo que realmente importa. Es una simplificación superior de la realidad, cuanto más amplia es la responsabilidad del gerente.

En tiempos estables, el modelo mental de un tomador de decisiones exitoso y el desarrollo de la realidad coinciden. Bastará con algunos ajustes y ajustes. Los escenarios de decisión tienen poca o ninguna influencia.

Sin embargo, en tiempos de cambios rápidos y creciente complejidad, el modelo mental del gerente se convierte en una mezcla peligrosa: la riqueza de detalles y la comprensión pueden coexistir con suposiciones dudosas, falta de atención selectiva a formas alternativas de interpretar las pruebas y proyecciones ilusorias. En estos tiempos, el enfoque de escenarios tiene influencia y puede marcar la diferencia.

En el mundo actual, un microcosmos de gestión moldeado por el pasado y sostenido por los tipos de previsiones habituales es intrínsecamente sospechoso e inadecuado. Sin embargo, es extremadamente difícil para los directivos salir de su visión del mundo mientras operan dentro de ella. Cuando se comprometen con una forma determinada de encuadrar un tema, les resulta difícil encontrar soluciones que queden fuera de este marco.

Al presentar otras formas de ver el mundo, los escenarios de decisión permiten a los directivos salir de una visión tuerta. Los escenarios dan a los directivos algo muy valioso: la capacidad de percibir la realidad. En un entorno empresarial turbulento, hay más que ver de lo que los directivos perciben normalmente. La información muy relevante pasa desapercibida porque, al estar atrapados en una sola forma de ver, los gerentes no ven su significado (consulte el prospecto «Ver «Conejos en el sombrero»).

Ver «Los conejos en el sombrero»

Como sabe cualquier adulto, un mago no puede producir un conejo a menos que ya esté dentro (o muy cerca) de su sombrero. Del mismo modo, las sorpresas en el entorno empresarial

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He tenido la experiencia reiterada de que las percepciones que surgen cuando se practica el enfoque disciplinado del análisis de escenarios son más ricas y, a menudo, muy diferentes de la visión implícita anterior. El proceso del escenario de convertir la información en nuevas percepciones tiene una especie de «efecto reproductor»: genera energía, mucha más energía de la que se ha consumido en tiempo y esfuerzo durante el proceso.

Un simple máximo o mínimo en torno a una línea de base nunca puede lograr un reencuadre conceptual. La repercepción de la realidad y el descubrimiento de oportunidades estratégicas que se producen tras la ruptura de las suposiciones del gerente (muchas de las cuales se dan tanto por sentadas que el director ya no las conoce) son, al fin y al cabo, la esencia del espíritu empresarial. La planificación de escenarios tiene como objetivo redescubrir el poder empresarial original de la previsión en contextos de cambio, complejidad e incertidumbre. Es precisamente en estos contextos —no en tiempos de estabilidad— donde las verdaderas oportunidades radican en obtener una ventaja competitiva mediante la estrategia.

1. «Scenarios: Uncharted Waters Ahead», HBR septiembre-octubre de 1985, pág. 72.

2. Barton Whaley, Palabra clave Barborossa (Cambridge: MIT Press, 1973).

3. Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor: Advertencia y decisión (Stanford, California: Prensa de la Universidad de Stanford, 1962).