Ampliar su estrategia de experiencia de usuario

En los negocios actuales, la «experiencia de usuario» (o UX) ha llegado a representar todas las cualidades de un producto o servicio que lo hacen relevante o significativo para el usuario final, desde su aspecto hasta la forma en que responde cuando los usuarios interactúan con él y la forma en que se adapta a la vida diaria de las personas. Incluso escucha a la gente hablar de la experiencia de usuario como la forma en que un consumidor se conecta con una empresa, todos los puntos de contacto, desde el marketing hasta el desarrollo de productos y los canales de distribución.

Es el «nuevo negro», para tomar prestado de una frase de moda, además de una referencia a su influencia en la rentabilidad.

El valor de la experiencia de usuario como activo corporativo ya no está en duda. Basta con mirar el
Precio de mil millones de dólares pagado por Facebook por Instagram, cuyo principal activo no es la tecnología, sino la mejor experiencia de usuario para compartir fotos del sector (y también algunos de los mejores talentos de experiencia de usuario). Mire la reciente sentencia entre Apple y Samsung: el 93% de los daños estuvieron relacionados con patentes de diseño que definen la experiencia de usuario de iOS. La creciente apreciación del valor de la experiencia de usuario no se limita a las empresas de tecnología orientadas al consumidor, como Google, con su nuevo enfoque en el diseño unificado, o Microsoft Windows 8, con su nuevo y elegante lenguaje de diseño «Metro». En frog, escuchamos lo mismo de los ejecutivos de los servicios financieros, la sanidad y la infraestructura. Empresas como GE y Bloomberg están contratando a los mejores diseñadores para desarrollar las capacidades de experiencia de usuario a nivel corporativo. Incluso lo escuchamos de nuestros clientes del mercado internacional, como las empresas de telecomunicaciones regionales, que ven una «estrategia de experiencia de usuario unificada» como la de Apple como una señal de estatus.

El reconocimiento de la importancia de la experiencia de usuario parece estar hundiéndose poco a poco en la cultura corporativa, como lo hizo la «marca» hace una década. Hoy en día, no es raro escuchar a un ejecutivo hablar de la gestión de una marca de 30 000 millones de dólares. Pero esa era una idea extraña no hace mucho. A medida que se ha institucionalizado el pensamiento de marca, la dirección ha descubierto formas de asignar valor a este «activo». Entonces, si es un ejecutivo ilustrado en la era posterior a Steve Jobs, ¿cómo hace crecer y gestionar este activo corporativo emergente? Algunas empresas creen que la subcontratación a firmas de diseño es cada vez menos atractiva a medida que aumenta el valor de la experiencia de usuario como activo empresarial principal. Frog y nuestros colegas del mundo de la consultoría de diseño se han hecho más expertos en los últimos años a la hora de ayudar a las empresas a desarrollar esta capacidad interna. Pero a pesar de que las grandes empresas buscan incorporar talento interno a la experiencia de usuario y el diseño, pocas empresas están dispuestas a incluir diseñadores en todos los equipos de desarrollo de productos (y, francamente, no hay suficiente talento para todos aunque quisieran). Por eso, los grupos internos de experiencia de usuario suelen centrarse en unos cuantos lanzamientos de productos de gran impacto al año, lo que deja intacta gran parte del negocio (y la mayor parte de su oferta). Entonces, ¿qué va a hacer la dirección? ¿Cómo pueden las grandes organizaciones implementar esta capacidad a escala empresarial?

Para cerrar esta brecha, empresas líderes como Google están explorando estrategias escalables que hagan que la experiencia de usuario sea relevante para los ingenieros y los MBA de todas sus organizaciones. He aquí un vistazo rápido a algunas de las diferentes estrategias que están implementando:

1. Aprenda la experiencia de usuario: En muchos casos, la mejor manera de incorporar el pensamiento de la experiencia de usuario en los equipos de desarrollo de productos es no centrarse en el diseño como una competencia específica. En cambio, inspirándose en el mercado de empresas emergentes, muchas empresas están experimentando con procesos de desarrollo de productos ágiles y eficientes, que se benefician de la información de los clientes, el diseño participativo y la creación de prototipos. Los métodos de experiencia de usuario pueden ser un ingrediente crucial para catalizar este enfoque «ágil», ya que obligan a los equipos a identificar las necesidades específicas de los usuarios en el mercado y exigen que entreguen los primeros prototipos a los clientes para obtener comentarios. Este proceso se ha incubado con éxito en SAP, donde los equipos han reducido el proceso de desarrollo del producto en tres meses para algunas versiones nuevas. De esta manera, la experiencia de usuario es práctica y eficiente, y disipa las ideas preconcebidas sobre la lentitud del diseño.

2. La experiencia de usuario en la I+D : Se ha producido un cambio sorprendente en el entorno tecnológico con una nueva y rica gama de herramientas (HTML5; kits de software y hardware que puede hacer usted mismo, como Arduino; e impresoras 3D asequibles) que permiten a los equipos experimentar mucho más rápidamente con nuevos conceptos de productos y servicios en el ámbito de la experiencia de usuario, y no solo en el de la ingeniería. Es exactamente este tipo de I+D de UX el que permite a las empresas atraer y retener talentos críticos que se cruzan, es decir, ingenieros que trabajan en código pero piensan en la «experiencia». Esta forma de experimentación es un caballo de Troya para lograr que los equipos de desarrollo de productos capten los requisitos de los prototipos de UX que funcionan en lugar de documentarlos en un sinfín de mazos de Powerpoint y PRD. También proporciona a la dirección ejecutiva un flujo constante de «demostraciones» para presumir en el CES.

3. Experiencia de usuario Baby-Step: A estas alturas, es probable que su organización se haya sumergido en el mercado de las aplicaciones con un éxito desigual. Si bien el mercado de aplicaciones no necesariamente ha contribuido en gran medida a los resultados de muchas empresas, ha creado un entorno fácil para que las organizaciones refuercen sus capacidades de experiencia de usuario. Empresas como Bloomberg, cuya interfaz de usuario principal se ve obstaculizada por la infraestructura de sus terminales, han lanzado aplicaciones iOS de éxito que han cambiado significativamente la percepción en el mercado en general. Los principales clientes de Bloomberg están envejeciendo; una nueva generación de operadores de la era del iPad se une a Wall Street con expectativas significativamente diferentes en cuanto a una experiencia de usuario que vaya mucho más allá de su oferta actual de terminales. Si bien la aplicación para iPhone de Bloomberg puede no ser un motor importante para su negocio, no cabe duda de que ha cambiado las expectativas de lo que es posible dentro de la organización. (La reciente contratación de Lisa Strausfeld, exsocia de la venerada firma de diseño Pentagram, como directora global de visualización de datos de Bloomberg es otra clara señal del renovado interés de la empresa por el diseño).

4. Six Sigma UX: La experiencia de usuario exitosa suele consistir en hacer menos, no más. Esto puede ser difícil de conseguir en la cultura de la ingeniería actual, en la que la dirección media suele ser recompensada por las características y los lanzamientos de los productos, más, no menos. Si bien los líderes de las marcas suelen tratar de dar forma a las organizaciones desde lejos, mediante mensajes amplios y directrices de alto nivel, la experiencia de usuario tiene el potencial de profundizar mucho más en el proceso de desarrollo del producto. Pero una buena experiencia de usuario requiere algo de fuerza: la capacidad de retrasar o anular el lanzamiento de los productos si no están alineados con la estrategia de experiencia de usuario corporativa. Muchas organizaciones, como Google, se están dando cuenta de la necesidad de integrar la experiencia de usuario y los criterios de diseño en los peajes y otros procesos estándar de gestión de productos (paralelos a, por ejemplo, Six Sigma) para garantizar que los productos van por buen camino.

5. Experiencia de usuario impulsada por el cliente: Los equipos de ventas generalmente creen que saben lo que quieren los clientes, pero normalmente se les da muy mal hacer esa pregunta precisa. La experiencia de usuario requiere espacio y tiempo para permitir un diálogo más abierto y continuo con los clientes clave, con el apoyo de prototipos y otros artefactos de diseño. Si bien este diálogo a menudo puede generar confianza y aumentar la lealtad, puede resultar difícil convencer a los equipos de ventas, especialmente cuando se trata de un consultor externo. Los líderes del diseño corporativo no suelen crecer con ese tipo de poder. Son más diplomáticos que agentes. Por lo general, necesitan un socio fuerte en la suite ejecutiva que abra las puertas a los clientes clave y los involucre en el tipo de proceso de diseño participativo que conduce a una excelente experiencia de usuario.

Es fácil darse cuenta de que hay algunos ingredientes comunes en estas diferentes estrategias, como el compromiso ejecutivo, el acceso a los clientes, las nuevas habilidades técnicas de creación de prototipos y los equipos pequeños e interdisciplinarios. Todos estos ingredientes son fundamentales no solo para la experiencia de usuario, sino también para desarrollar el tipo de cultura de abajo hacia arriba y de asunción de riesgos que es fundamental para triunfar en el mercado del siglo XXI. Estas habilidades son habituales en el mercado de empresas emergentes, donde la experiencia de usuario es cada vez más apreciada como la clave del éxito y la creación de valor. El mercado de las empresas emergentes está creando una nueva generación de ejecutivos de negocios, como Jack Dorsey de Twitter y Square, que están impacientes por los procesos de desarrollo de productos en cascada basados en los requisitos. Piensan que «Estados Unidos primero». El gran desafío ahora es llevar estas mismas habilidades a la cultura de gestión más tradicional y vertical de las grandes empresas. Las empresas que lo hagan bien estarán a la vanguardia de la disrupción del negocio o tendrán muchas más probabilidades de prosperar en la era de la disrupción.