La expansión es un problema de más y menos

Abrazo a Rao y me gusta referirme a los desafíos de escala como» El problema de más» porque siempre implican conseguir alguna semilla de excelencia existente en la que echar raíces más gente y más lugares. El lenguaje de «más» impregna las discusiones sobre el tema. Pregúntele a cualquier grupo de ejecutivos o líderes de organizaciones sin fines de lucro sobre cómo escalar, haga una búsqueda en Internet sobre «escalar» o «llevar a escala», estudie detenidamente artículos, casos o investigaciones sobre el tema, encontrará que las palabras y frases dominantes tienen que ver con la suma y la multiplicación: crecer, expandir, propagar, replicar, amplificar, acumular, clonar, copiar, ampliar, magnificar, incubar, acelerar, multiplicar y así sucesivamente.

El capitalista de riesgo Ben Horowitz de Andreessen Horowitz lanza una post inspirado sobre la escala citando al rapero Dorrough, que le dice a cualquiera que tenga «un dólar en el bolsillo, veinte en la cartera» que se centre en una cosa: «Crece. Hacerse grande. Hacerse grande. Hacerse grande».

Sin embargo, escalar también es un problema de menos. Una característica de los líderes y equipos cualificados es que, a medida que sus organizaciones crecen y envejecen, a medida que la presencia de un programa de cambio se amplía, siguen buscando señales de funciones, reglas, tradiciones, procesos, productos, estrategias y servicios que alguna vez fueron útiles, pero ahora innecesarios. Para tomar prestada una frase del autor Marshall Goldsmith, se mantienen atentos a «lo que nos ha traído hasta aquí, pero no nos llevará allí».

Un ejemplo sencillo es la reunión general. Cuando una organización es lo suficientemente pequeña como para que cada miembro pueda tener una relación personal con los demás, o al menos reconocer sus rostros y nombres, reunir a todos en reuniones periódicas fortalece los lazos sociales y refuerza la sensación de que «somos una sola empresa». Pero una reunión íntima con, digamos, 500 de sus mejores amigos no es factible. Mi colega Andy Hargadon lo señaló cuando hizo una etnografía de la reconocida firma de innovación VÍDEO en la década de 1990. Cuando la empresa tenía 60 o 70 personas trabajando en su sede de Palo Alto, el fundador y entonces CEO David Kelley (ahora presidente) hizo un trabajo magistral al organizar el «lunes por la mañana», una reunión semanal a las 9:00 de la mañana. Tras una breve apertura con quizás alguna noticia sobre la empresa, una historia autocrítica sobre sí mismo o un poco de chismes indiscretos pero jugosos, Kelley, un hábil facilitador, pasó el resto de la reunión pidiendo a la gente que describiera nuevos proyectos, presentando a los recién llegados, reconociendo los cumpleaños y preguntando si alguien había visto una buena película o había descubierto una nueva tecnología. Semana tras semana, las notas de campo revelaron que casi todas las personas de la sala contribuyeron con al menos un comentario o broma durante estas reuniones de 60 minutos. Pero una vez que IDEO creció hasta tener cientos de empleados en Palo Alto, ni siquiera Kelley pudo mantener la intimidad. La reunión general del lunes pasó a ser un vestigio del pasado y fue reemplazada por reuniones más pequeñas organizadas en torno a estudios y estudios de diseño.

A medida que una organización o un proyecto crece y sus desafíos cambian, no solo necesita reconocer las nuevas prioridades, sino que también tiene que eliminar o restar importancia a las antiguas. Escalar se convierte en un problema menor porque los humanos y las organizaciones humanas solo pueden gestionar una carga cognitiva limitada. En otras palabras, escalar con éxito significa encontrar formas de limitar la cantidad de cosas en las que se espera que las personas se centren y ejecuten.

Una empresa que Huggy y yo hemos estado estudiando en los últimos meses llamada BuildDirect utiliza un enfoque intrigante para ayudar a su gente a hacerlo. BuildDirect fue fundada en 1999 por el CEO Jeff Booth con su buen amigo Rob Banks. Booth y Banks invirtieron 20 000 dólares cada uno para crear una empresa que pudiera enviar productos pesados para mejoras del hogar de manera más eficiente. La empresa ha adoptado una estrategia al estilo de Amazon; ahora es propietaria y opera doce grandes almacenes bien ubicados para entregar montones de suelos, techos y otros materiales de construcción pesados a propietarios y contratistas que lo hacen usted mismo. El tamaño medio de un pedido es de 1500 libras. Al principio, BuildDirect tuvo sus reveses y experiencias cercanas a la muerte, pero en cada uno de los últimos cuatro años el crecimiento se ha acelerado. Las ventas se duplicaron en 2013. Y tras reducir a 40 empleados durante la crisis inmobiliaria de 2008, la empresa cuenta ahora con 175 empleados. Hace apenas un par de semanas, BuildDirect recibió 30 millones de dólares en financiación adicional dirigida por la firma de capital riesgo Mohr Davidow. Su intención es abrir dos almacenes más y añadir 300 empleados más en 2014.

Mi conversación con el CEO Jeff Booth y, especialmente, las entrevistas realizadas en la sede de la empresa en Vancouver por Rebecca Hinds, estudiante de posgrado de Stanford, revelaron que BuildDirect utiliza un enfoque dinámico para establecer las prioridades. Se inspiró en la lección «Cinco rocas» del autor Steven Covey: Si tiene una pecera, cinco rocas grandes, arena y algunos guijarros, la única manera de que quepa todo en la pecera es colocar las cinco rocas grandes primero. Si primero intenta llenar el cuenco con guijarros, las rocas más grandes no cabrán en la parte superior.

De hecho, BuildDirect exhibe su «pecera» en un lugar central, para que todos los miembros de la organización puedan recordar cuáles son sus cinco piedras o áreas clave de enfoque. Se revisan cada dos meses y, cuando se anuncia una nueva serie de piedras, cualquier empleado, independientemente de la división en la que forme parte, puede recitar las cinco prioridades que deben guiar sus ideas y acciones. Como le explicó Booth a Hinds: «Una vez que tomemos la decisión por las cinco rocas, para bien o para mal, las viviremos durante los próximos 60 días». (Hasta 2013, las rocas se reevaluaban cada 90 días. Pero el rápido crecimiento de BuildDirect obligó a cambiarlo porque «90 días eran una eternidad para nosotros».)

Cada período de 60 días va seguido de un breve período de «espacios en blanco», que incluye una reunión fuera de las instalaciones en la que los empleados piensan estratégicamente y proponen nuevas ideas. BuildDirect anima a su gente a proponer ideas imaginativas, exageradas e incluso francamente raras. Al fin y al cabo, la empresa nunca habría sobrevivido a la crisis inmobiliaria si hubiera tenido miedo de cambiar su forma habitual de hacer las cosas. Hace poco, una lluvia de ideas sobre «espacios en blanco» dio lugar a una nueva e inteligente idea de marketing: crear un sistema que pudiera combinar la información sobre el comportamiento de los clientes obtenida a través del correo electrónico, las redes sociales, el marketing de pago por clic y otras fuentes. Implementar el modelo solo costaría 100 000 dólares, por lo que el proyecto fue declarado rápidamente una de las cinco rocas de BuildDirect. Basándose únicamente en una mejor retención de clientes, la dirección estima que esta innovación ha aumentado los ingresos anuales entre 10 y 20 millones de dólares.

Pero obviamente, para crear espacio para cualquier roca nueva, BuildDirect debe quitar una roca vieja. En 2013, después de que la gente de allí identificara una ineficiencia en el proceso de tramitación de los pedidos, se formuló un plan para automatizar parte del proceso. Pero el equipo determinó más tarde que la implementación de la solución supondría una carga tan grande para la pequeña empresa que no podía ser una prioridad máxima en ese momento. Sin negar que la ineficiencia era un problema, BuildDirect decidió sacar esa roca, al menos temporalmente, de la pecera.

Para ayudar a más personas a escalar como lo han hecho IDEO y BuildDirect, Huggy y yo hemos creado algo que llamamos «el juego de la resta». Cuando hacemos discursos o talleres de escalamiento, pedimos a la gente que piense (primero de forma individual y luego en dúos o grupos) en unas cuantas preguntas: ¿Qué era útil antes pero que ahora se interpone? ¿Qué es añadir fricción innecesaria? ¿Qué es lo que le distrae la atención? Luego les pedimos que elijan uno o dos objetivos que estén listos para restar.

Hemos jugado al juego de la resta con grupos tan pequeños como 16 y tan grandes como 250. Entre ellos se encuentran los «grandes potenciales» de una gran cadena minorista, los administradores de hospitales de Noruega y los grupos de gerentes y administradores de la Universidad de Stanford. Y aunque este es solo un partido rápido de 10 a 15 minutos, ya hemos recibido noticias de los equipos que lo han seguido adelante. Por ejemplo, un Fortuna 500 empresas decidieron continuar con esto durante un mes (y el grupo de 50 ejecutivos con los que trabajamos inicialmente envió sus ideas al CEO). Como resultado, se eliminaron y acortaron muchas reuniones, se simplificaron los procesos de pago y se eliminó el trabajo redundante. Si pudiera intentarlo usted mismo, probablemente le revele la motivación añadida, que podría haber importado más en una gran empresa que en un entorno empresarial. Justo antes de que comenzara la lluvia de ideas, el CEO anunció que cada ejecutivo tenía 5000 dólares en bonos en función de lo que produjera. Evidentemente, mereció la pena poner un montón de billetes de veinte en sus carteras para crecer. ¡Gánese a lo grande! ¡Gánese a lo grande! ¡Gánese a lo grande!

Muchas gracias a Rebecca Hinds y Jeff Booth por su ayuda con este post.

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Este post explora solo uno de los puntos clave que los gerentes deben tener en cuenta al trabajar para difundir la excelencia en sus organizaciones. Para obtener una lista completa de los demás y enlaces a contenido relacionado, lea Ocho elementos esenciales para crecer sin meter la pata.