Diga adiós a Lipitor pero no olvide sus lecciones

Se ha convertido en algo habitual que el 70% de las adquisiciones de grandes apuestas no generen el valor previsto. Piense en AOL y Time Warner, Daimler-Benz y Chrysler, y Sprint y Nextel. Una de las raras excepciones parece ser Adquisición de Warner-Lambert por parte de Pfizer en 2000 y su producto estrella Lipitor. Once años y 131 000 millones de dólares en ingresos después, Lipitor es el fármaco más exitoso de la historia.

Pero con La patente principal de Lipitor vence el 30 de noviembre, lo que eventualmente abrirá las compuertas a sustitutos genéricos baratos del medicamento para reducir el colesterol, la pregunta sigue siendo: ¿valió la pena? ¿Y qué pueden aprender otras empresas que estén contemplando realizar grandes adquisiciones de la experiencia de Pfizer?

A pesar de los océanos de ingresos de Lipitor, la respuesta a la primera pregunta es probablemente no. Y la lección para otras empresas es tenga cuidado con lo que desea, una lección que tiene tres corolarios:

1. Resista el atractivo de las estrategias que dependen de una sola fuente de energía.

Cuando se acercó a Warner-Lambert, Pfizer era una empresa muy diferente a la actual: más pequeña, con grandes aspiraciones y que luchaba contra un leve complejo de inferioridad por la entonces tan cacareada Merck. La fusión se debió principalmente a una cosa: hacerse grande al hacerse con el control total de Lipitor, un producto de Warner que se había compartido en una alianza de marketing con Pfizer.

Una década después, ese motivo parece haberse basado más en la arrogancia que en poner a la empresa en un camino futuro sostenible. Los acuerdos estratégicos que aseguran el futuro de una empresa son los que diversifican el riesgo, no los doblan. Además, crecer mediante megafusiones no ha demostrado que haga que las grandes compañías farmacéuticas mejoren en su tarea principal: producir nuevos productos innovadores.

2. Cuando se produzca una distracción estratégica, no añada más distracción.

Casi tan pronto como se concretó la operación con Lipitor, los observadores del sector y los inversores empezaron a obsesionarse con el problema de la futura caducidad de la patente de Lipitor y la consiguiente evaporación de hasta una cuarta parte de los ingresos de la empresa. Lipitor también se enfrentó a un mercado estadounidense en rápida evolución, incluido un poderoso competidor, Zocor, que pasó a utilizar genéricos en 2006 y cambios en la política de los pagadores, como Medicaid.

Visto como un poni de un solo truco con perspectivas limitadas de crecimiento orgánico, Pfizer respondió con más fusiones y adquisiciones a gran escala: Farmacia en 2003 (para hacerse con el control del medicamento Celebrex) y Wyeth en 2009, lo que consolidó a Pfizer como la mayor empresa farmacéutica del mundo. Pero estas adquisiciones provocaron disrupciones y distracciones a medida que la empresa se esforzaba por integrarlas.

La empresa podría haber mitigado el riesgo de confiar en Lipitor encontrando una forma creativa de escindirla y, al mismo tiempo, conservar una participación mayoritaria. Si bien se necesitaría un alto grado de creatividad para estructurar y controlar un producto destinado a caducar la patente, esa medida podría haber impulsado un cambio cultural inmediato y haber sentado las bases para un nuevo modelo. Los ingresos de Lipitor en 2006 habrían asegurado a la escisión un lugar en la lista Fortune 200.

Considere el ejemplo de Altria, que dividió su estancado, si no en declive, negocio tabacalero estadounidense de manos de Philip Morris International, en pleno crecimiento, en 2008 para acabar con las distracciones internas y externas. Y los directores ejecutivos de esas spin-offs, y todo depende de su desempeño, están muy motivados para hacer que sus empresas avancen. Pfizer podría haber tomado un camino similar de forma rentable.

3. Las adquisiciones deberían financiar la innovación, no sustituirla

¿Qué compraron a los accionistas los 131 000 millones de dólares que Lipitor ha generado a lo largo de su vida útil? El precio de las acciones de Pfizer está actualmente un 60% por debajo de su máximo histórico de finales de junio de 2000, casi cinco meses después del anuncio de la operación con Warner. El valor accionarial se vio afectado, ya que Pfizer no pudo evitar que sus acciones cayeran y se estancaran generalmente, a pesar de la enorme generación de efectivo que impulsó los dividendos y otras rentabilidades.

Pfizer, que dependía en gran medida de un medicamento para obtener ingresos y estaba plagado de adquisiciones que distraían y no solucionaban el problema, no logró innovar por sí sola. En un sector en el que la razón principal de los altos precios de los medicamentos de marca es que financian la innovación, el hecho de no aprovechar al máximo Lipitor para la salud a largo plazo de la empresa deja lugar a dudas sorprendentes.

Aunque Lipitor está desapareciendo, sus lecciones para los líderes de todos los sectores impulsados por la innovación deberían perdurar.