Salvar el negocio sin perder el negocio

Fue en marzo de 1999 cuando recibí una llamada de Louis Schweitzer, CEO de Renault, preguntándome si estaría dispuesto a ir a Tokio para liderar un cambio en Nissan, el gigante japonés del motor en apuros. Las dos compañías acababan de acordar una importante alianza estratégica en la que Renault asumiría$ 5.400 millones de la deuda de Nissan a cambio de un 36,6% participación accionaria en la empresa japonesa. La empresa combinada sería el cuarto mayor fabricante de automóviles del mundo. Sobre el papel, el acuerdo tenía sentido para ambas partes: la fortaleza de Nissan en Norteamérica llenó un importante vacío para Renault, mientras que el efectivo de Renault redujo la montaña de deudas de Nissan. Las capacidades de las dos empresas también eran complementarias: Renault era conocida por su diseño innovador y Nissan por la calidad de su ingeniería.

Sin embargo, el éxito de la alianza dependía de convertir a Nissan en una empresa rentable y en crecimiento, que era lo que Schweitzer me pedía que hiciera. Supongo que era un candidato nato para el puesto, ya que acababa de terminar de contribuir a la iniciativa de recuperación de Renault tras su fallida fusión con Volvo. Tuvimos que tomar algunas decisiones controvertidas sobre el cierre de plantas europeas, algo difícil para una empresa francesa con una tradición de control estatal. Yo también había estado en situaciones difíciles antes de esa fecha. En la década de 1980, como director de operaciones de la filial brasileña de Michelin, tuve que enfrentarme a tasas de inflación desbocadas. En 1991, como CEO de la unidad de Michelin en Norteamérica, me enfrenté a la tarea de organizar una fusión con Uniroyal Goodrich, la empresa de neumáticos estadounidense, justo cuando el mercado entraba en recesión.

Pero Nissan era algo completamente diferente. Llevaba ocho años esforzándose por obtener beneficios. Sus márgenes eran notoriamente bajos; los especialistas estimaron que Nissan regaló$ 1000 por cada coche que vendió en los Estados Unidos debido a la falta de potencia de marca. Los gastos de compra, pronto descubrí, eran de 15% a 25% más alto en Nissan que en Renault. La capacidad de la planta superaba con creces las necesidades de la empresa: solo las fábricas japonesas podían producir casi un millón de coches más al año de los que vendía la empresa. Y las deudas de la empresa, incluso después de la inversión en Renault, ascendían a más de$ 11 000 millones (para comodidad de nuestros lectores, se utiliza el tipo de cambio aproximado de 120 yenes por dólar estadounidense de finales de septiembre de 2001). Se trataba, literalmente, de una situación de vida o muerte: o cambiábamos el negocio o Nissan dejaba de existir.

También era una situación extremadamente delicada. En los cambios corporativos, especialmente los relacionados con fusiones o alianzas, el éxito no consiste simplemente en realizar cambios fundamentales en la organización y las operaciones de la empresa. También tiene que proteger la identidad de la empresa y la autoestima de sus personas. Esos dos objetivos —hacer cambios y proteger la identidad— pueden entrar en conflicto fácilmente; perseguirlos implica un difícil y, a veces, precario equilibrio. Eso fue particularmente cierto en este caso. Al fin y al cabo, yo era un forastero —no era de Nissan ni japonés— y al principio los directivos y los empleados de la empresa me recibieron con escepticismo. Sabía que si intentaba dictar cambios desde arriba, el esfuerzo sería contraproducente y socavaría la moral y la productividad. Pero si fuera demasiado pasivo, la empresa simplemente continuaría su espiral descendente.

Hoy, menos de tres años después, me complace informar de que el cambio está teniendo éxito. Nissan vuelve a ser rentable y su identidad como empresa se ha hecho más fuerte. ¿Cómo lo gestionamos? De dos maneras clave. En primer lugar, en lugar de imponer un plan para la reactivación de la empresa, movilicé a los propios directivos de Nissan, a través de un conjunto de equipos multifuncionales, para identificar y encabezar los cambios radicales que había que hacer. En segundo lugar, Renault se mantuvo sensible a la cultura de Nissan en todo momento, lo que permitió a la empresa desarrollar una nueva cultura corporativa basada en los mejores elementos de la cultura nacional de Japón. En las páginas siguientes, hablaré con más detalle del proceso de cambio y de la nueva cultura de Nissan. Pero para entender realmente la historia de Nissan, primero tiene que entender lo dramáticamente que la empresa ha roto con su pasado.

Romper con la tradición

Cuando llegué a Nissan a finales de la década de 1990, las prácticas comerciales establecidas estaban causando enormes daños a la empresa. Nissan tenía poco dinero, lo que le impedía realizar las inversiones que tanto necesitaba en su antigua línea de productos. Es un coche básico japonés y europeo, el March (o el Micra en Europa), por ejemplo, tenía casi nueve años. La competencia, por el contrario, presentaba nuevos productos cada cinco años; el coche básico de Toyota en esa época tenía menos de dos años. La Marcha había tenido algunos estiramientos de cara a lo largo de los años, pero básicamente competíamos por 25% del mercado japonés y una parte similar del mercado europeo con un producto antiguo (algunos dirían que anticuado). Problemas similares afectaron al resto de nuestras líneas de coches.

La razón por la que Nissan redujo el desarrollo de productos fue muy simple: para ahorrar dinero. Enfrentada a las persistentes pérdidas operativas y a una creciente carga de deuda, la empresa estaba sumida en una crisis de caja permanente. Pero no tenía por qué ser así. De hecho, Nissan tenía capital de sobra. El problema era que estaba atrapado en inversiones financieras e inmobiliarias no esenciales, especialmente en keiretsu asociaciones. El sistema keiretsu es una de las características perdurables del panorama empresarial japonés. Según el sistema, las empresas de fabricación mantienen participaciones accionarias en las empresas asociadas. Se cree que esto promueve la lealtad y la cooperación. Cuando la empresa es grande, la cartera puede ascender a miles de millones de dólares. Cuando llegué a Nissan, descubrí que la empresa tenía más de$ 4 000 millones invertidos en cientos de empresas diferentes.

El problema era que la mayoría de estas participaciones eran demasiado pequeñas para que Nissan pudiera influir en la dirección de las empresas, a pesar de que las sumas implicadas solían ser bastante grandes. Por ejemplo, una de las inversiones de Nissan fue un$ Una participación de 216 millones en Fuji Heavy Industries, una empresa que, como fabricante de coches y camiones Subaru, compite con Nissan. ¿Qué sentido tenía para Nissan invertir una suma tan grande de dinero en tan solo 4 años?% ¿de un competidor cuando no podía darse el lujo de actualizar sus propios productos?

Por eso, poco después de mi llegada, empezamos a desmantelar nuestras inversiones en keiretsu. A pesar del temor generalizado de que las ventas masivas perjudiquen nuestras relaciones con los proveedores, esas relaciones son más sólidas que nunca. Resulta que nuestros socios hacen una distinción clara entre Nissan como cliente y Nissan como accionista. No les importa lo que hagamos con las acciones mientras sigamos siendo clientes. De hecho, parece que se han beneficiado de nuestras desinversiones. No solo han conseguido las reducciones de precios que Nissan ha exigido, sino que también han mejorado su rentabilidad. De hecho, todos los proveedores de Nissan registraron un aumento de sus beneficios en el año 2000. Aunque la disolución del keiretsu de Nissan pareció una medida radical en su momento, muchas otras empresas japonesas siguen nuestro ejemplo.

Sin embargo, los problemas de Nissan no eran solo financieros. Ni mucho menos. Nuestro desafío más fundamental era cultural. Al igual que otras empresas japonesas, Nissan pagaba y promocionaba a sus empleados en función de su antigüedad y edad. Cuanto más tiempo permanezcan los empleados, más energía y dinero recibirán, independientemente de su desempeño real. Inevitablemente, esa práctica generó cierto grado de autocomplacencia, lo que socavó la competitividad de Nissan. Al fin y al cabo, lo que quieren los compradores de coches es rendimiento, rendimiento. Quieren productos bien diseñados y de alta calidad a precios atractivos y que se entreguen a tiempo. No les importa cómo lo haga la empresa ni quién de la empresa lo haga. Entonces, es lógico crear los sistemas de recompensas e incentivos de una empresa en torno al rendimiento, independientemente de la edad, el sexo o la nacionalidad.

Así que decidimos deshacernos de la regla de antigüedad. Por supuesto, eso no significaba que hubiéramos empezado a seleccionar sistemáticamente a los candidatos más jóvenes para el ascenso. De hecho, todos los vicepresidentes sénior que he nominado en los últimos dos años tienen un largo historial de servicio, aunque normalmente no eran los candidatos de más alto rango. Analizamos los récords de desempeño de las personas, y si el mejor desempeño también fue el más sénior, está bien. Pero si el segundo, el tercero o incluso el quinto más sénior tenían el mejor historial, no dudamos en pasar por alto a los que tenían más tiempo en el servicio. Como era de esperar al cambiar las prácticas antiguas, hemos tenido algunos problemas. Cuando nomina a una persona más joven para un trabajo en Japón, a veces sufre por ser más joven; en algunos casos, es posible que las personas mayores no estén dispuestas a cooperar con él tanto como podrían. Por supuesto, también es cierto que una experiencia como esa puede ser una buena prueba de la calidad del liderazgo que un gerente aporta al puesto.

También hemos renovado nuestro sistema de compensación para centrarnos en el rendimiento. En el sistema de compensación japonés tradicional, los directivos no reciben opciones sobre acciones y su paquete salarial apenas incluye ningún incentivo. Si el aumento salarial medio de una empresa es, digamos, 4%, entonces los buenos actores pueden esperar un 5% o 6% aumento y los que tienen un mal desempeño se llevan 2% o 2,5%. El sistema se extiende a los niveles más altos de la dirección, lo que significa que las personas cuyas decisiones tienen el mayor impacto en la empresa tienen pocos incentivos para acertar. Cambiamos todo eso. Las personas con alto rendimiento de hoy en día pueden esperar incentivos en efectivo que representan más de un tercio de sus paquetes salariales anuales, además de los cuales los empleados reciben opciones sobre acciones de la empresa. En este caso, otras empresas japonesas están haciendo cambios similares.

Otro problema cultural muy arraigado que tuvimos que abordar fue la incapacidad de la organización para aceptar la responsabilidad. Teníamos una cultura de la culpa. Si a la empresa le fue mal, siempre fue culpa de otra persona. Las ventas culparon a la planificación de los productos, la planificación de los productos culpó a la ingeniería y la ingeniería culpó a las finanzas. Tokio culpó a Europa y Europa culpó a Tokio. Una de las causas fundamentales de este problema era el hecho de que los directivos no solían tener áreas de responsabilidad bien definidas.

De hecho, todo un grupo de altos directivos, los «asesores» o «coordinadores» japoneses, no tenían ninguna responsabilidad operativa. El asesor, una figura conocida en las filiales extranjeras de empresas japonesas, originalmente se desempeñó como consultor y ayudó a aplicar prácticas de gestión japonesas innovadoras. Sin embargo, esa función pasó a ser redundante a medida que se fue familiarizando con las prácticas japonesas. Sin embargo, los asesores se quedaron y poco hicieron excepto socavar la autoridad de los gerentes de línea. Así que en Nissan eliminamos el puesto y pusimos a todos nuestros asesores en puestos con responsabilidades operativas directas. También redefiní las funciones de los demás directivos de Nissan, así como las de la gente de Renault que había traído conmigo. Todos ellos tienen ahora responsabilidades de línea y cada uno puede ver exactamente cuáles son sus contribuciones a Nissan. Cuando algo va mal, la gente ahora asume la responsabilidad de arreglarlo.

Movilización de equipos multifuncionales

Todos estos cambios fueron drásticos. Iban en contra de la corriente no solo de las prácticas operativas de larga data de Nissan, sino también de algunas de las normas de comportamiento de la sociedad japonesa. Sabía que si hubiera intentado simplemente imponer los cambios desde arriba, habría fracasado. En cambio, decidí utilizar como pieza central del esfuerzo de cambio un conjunto de equipos multifuncionales. Había utilizado las CFT en mis cambios anteriores y me pareció una herramienta poderosa para que los gerentes de línea pudieran ver más allá de los límites funcionales o regionales que definen sus responsabilidades directas.

Según mi experiencia, los ejecutivos de una empresa rara vez cruzan las fronteras. Por lo general, los ingenieros prefieren resolver problemas con otros ingenieros, a los vendedores les gusta trabajar con otros vendedores y los estadounidenses se sienten más cómodos con otros estadounidenses. El problema es que las personas que trabajan en equipos funcionales o regionales tienden a no hacerse tantas preguntas difíciles como deberían. Por el contrario, trabajar juntos en equipos multifuncionales ayuda a los directivos a pensar de nuevas maneras y a desafiar las prácticas existentes. Los equipos también proporcionan un mecanismo para explicar la necesidad de un cambio y proyectar mensajes difíciles en toda la empresa.

Un mes después de mi llegada, habíamos creado nueve CFT. Sus áreas de responsabilidad iban desde la investigación y el desarrollo hasta la estructura organizativa y la complejidad de los productos. Juntos, abordaron todos los factores clave del rendimiento de Nissan. (Consulte la tabla «Los equipos multifuncionales de Nissan» para obtener una descripción detallada de los equipos, sus áreas de responsabilidad y los principales cambios que introdujeron).

Los equipos multifuncionales de Nissan La siguiente tabla muestra los nueve equipos multifuncionales que elaboraron el Plan de Reactivación de Nissan y muestran su composición y los objetivos que identificaron.

Ponemos a los equipos a trabajar por la vía rápida. Se les dieron tres meses para revisar las operaciones de la empresa y elaborar recomendaciones tanto para que Nissan volviera a ser rentable como para descubrir oportunidades de crecimiento futuro. Los equipos dependían del comité ejecutivo de Nissan, compuesto por nueve miembros. Y aunque las CFT no tenían poder de decisión (lo conservábamos el comité ejecutivo y yo), tenían acceso a todos los aspectos de las operaciones de la empresa. Nada estaba prohibido.

Generar confianza a través de la transparencia

Para que un proceso de cambio de este tipo funcione, las personas tienen que creer que pueden decir la verdad y que pueden confiar en lo que escuchan de los demás. Sin embargo,

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Los CFT estaban formados por unos diez miembros, todos procedentes de las filas de los mandos intermedios de la empresa, es decir, personas con responsabilidades de línea. Limitar el número de miembros a diez garantizaba que las discusiones de los equipos avanzaran a un ritmo razonable; dada la urgencia de la situación, no podíamos darnos el lujo de dedicar tiempo a debates prolongados. Pero también reconocimos que un equipo de diez personas sería muy poco para cubrir con profundidad todos los problemas a los que se enfrenta. Para solucionar ese problema, cada CFT formó un conjunto de subequipos, compuestos por miembros de la CFT y otros directivos seleccionados por la CFT. Los subequipos, cada uno de los cuales también estaba limitado a diez miembros, se centraron en los problemas particulares a los que se enfrentaban los equipos en general. Por ejemplo, el equipo de fabricación tenía cuatro subequipos que revisaban la capacidad, la productividad, los costes fijos y las inversiones. En total, unas 500 personas trabajaban en los CFT y los subequipos.

Para dar a los CFT la autoridad dentro de la organización, nombramos para cada equipo a dos «líderes» elegidos del comité ejecutivo. Estos líderes patrocinaron el equipo, lo que allanaría el camino al equipo en la realización de su trabajo y eliminarían cualquier obstáculo institucional. ¿Por qué dos líderes en lugar de uno? Tener dos voces tan importantes hacía que fuera menos probable que el equipo centrara sus esfuerzos de manera demasiado limitada. Por ejemplo, decidimos que Nobuo Okubo, vicepresidente ejecutivo de investigación y desarrollo de Nissan, e Itaru Koeda, vicepresidente ejecutivo de compras, dirigirían el equipo de compras. Sus voces se equilibrarían entre sí, de modo que no dominaría la perspectiva de una sola función.

Pero también era importante que el proceso de la CFT no pareciera un ejercicio de culpar impuesto por las empresas. Por lo tanto, los líderes del equipo pasaron a un segundo plano en el funcionamiento real de las CFT y asistieron a algunas de las reuniones. Los diez miembros habituales de cada CFT hacían el verdadero trabajo y uno de ellos actuaba como «piloto» del equipo y asumía la responsabilidad de impulsar la agenda y los debates. Los pilotos fueron seleccionados por el comité ejecutivo y los líderes y los pilotos seleccionaron juntos al resto del equipo. Por lo general, los pilotos eran directivos que tenían experiencia de primera línea con los problemas operativos de Nissan y credibilidad entre las bases. Me interesó personalmente su selección porque me dio la oportunidad de analizar de cerca a la próxima generación de líderes de Nissan.

De multifunción a multiempresa

El trabajo en equipo multifuncional ha sido fundamental para el cambio de Nissan. Un enfoque similar también se ha convertido en un elemento clave del éxito de la alianza

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Establecer un proceso claro de este tipo ha ayudado a los directivos a ser mucho más conscientes de lo que pueden lograr si se centran en la tarea. Tomemos como ejemplo al equipo de compras, al que tenía el desafío de encontrar formas de reducir los costes de los proveedores en un 20%% para poner a Nissan en línea con otras compañías de automóviles. Le sugerí que un tercio del ahorro se podría lograr mediante cambios en las especificaciones de ingeniería, muchas de las cuales eran más estrictas en Nissan que en otras empresas. Al principio, los ingenieros no creían que se pudiera encontrar algo parecido a la cantidad que buscaba en los cambios de especificaciones.

Sin embargo, al participar en el ejercicio de CFT, esos mismos ingenieros demostraron que estaban equivocados. De hecho, han podido ahorrar costes mucho más de lo que esperaba al identificar una multitud de pequeños cambios. Por ejemplo, resultó que los estándares de calidad de Nissan para las piezas de los faros eran más altos que los de la competencia, a pesar de que no había ninguna diferencia de rendimiento discernible. Al reducir un poco los estándares para las superficies de los reflectores de los faros, Nissan pudo reducir la tasa de rechazo de ese componente a cero. Otra pequeña reducción en la especificación de resistencia al calor permitió a Nissan utilizar materiales más baratos para las lentes y los paneles interiores de los faros. En conjunto, los dos cambios redujeron el coste de los faros un 2,5%%.

El resultado de la revisión de tres meses de la CFT fue un plan detallado para el cambio, el Plan de reactivación de Nissan, que publiqué al público en octubre de 1999. Este plan, desarrollado por los propios ejecutivos de Nissan, incluía los cambios importantes en las prácticas comerciales de Nissan que describí anteriormente. También le recetaron algunos medicamentos agresivos en forma de cierres de plantas y reducción de la plantilla, todos en Japón. Inevitablemente, por supuesto, la prensa se centró en la forma en que desafiábamos las tradiciones empresariales japonesas y en los recortes de personal que se consideraban revolucionarios en una sociedad acostumbrada a garantizar un empleo vitalicio. Pero por necesarios e importantes que fueran estos cambios, no eran toda la historia.

Dar la vuelta a una empresa en el estado de Nissan es un poco como las carreras de Fórmula Uno. Para tomar la trayectoria de mayor velocidad, tiene que frenar y acelerar, frenar y acelerar todo el tiempo. El plan de reactivación, por lo tanto, tenía que ver tanto con el crecimiento futuro (aceleración) como con reducir los costes (frenar). No podríamos decir: «Habrá un momento para reducir los costes y, luego, un momento para crecer»; teníamos que hacer las dos cosas a la vez. Así que, junto con los recortes y los cierres, el plan incluía una serie de compromisos de inversión importantes, como un$ Una inversión de 300 millones para producir modelos Nissan en la planta de Renault en Brasil y un$ Inversión de 930 millones de dólares para una nueva planta en Canton (Misisipi). También anunciamos nuestra entrada en el mercado de los minicuares en Japón y recuperamos el control de nuestras operaciones en Indonesia. (Para ver un resumen del plan de reposición y de nuestra actuación en contra, consulte la exposición «Lo que muestran los números»).

Lo que muestran los números Esta tabla muestra el éxito del cambio según las dimensiones clave de rendimiento establecidas en el plan de reactivación de Nissan. Los objetivos de la empresa en virtud del plan están marcados en negrita: devolver la rentabilidad a Nissan en el año 2000, aumentar el margen operativo a más del 4,5% en 2002 y reducir la deuda por debajo de los 5 800 millones de dólares en 2002.

Los CFT siguen siendo una parte integral de la estructura de gestión de Nissan. Sigo reuniéndome con los pilotos al menos una vez al mes y, al menos, una vez al año recibo información de todos los equipos. Incluso hemos añadido un décimo equipo que se ocupa de la inversión, los costes y la eficiencia. La misión de los equipos en la actualidad es doble. En primer lugar, actúan como guardianes de la implementación continua del plan de reactivación. En segundo lugar, buscan nuevas formas de mejorar el rendimiento. En resumen, son mi manera de asegurarme de que el Nissan se mantiene despierto y en forma.

La importancia del respeto

Como era de esperar, dados los recortes que hicimos en Japón, al principio el público estaba preocupado por el plan de reactivación y yo recibí muchas de las críticas como extranjero al mando. Sin embargo, dentro de Nissan, la gente se dio cuenta de que no estábamos intentando apoderarnos de la empresa, sino que estábamos intentando devolverle su antiguo esplendor. Teníamos la confianza de los empleados por una sencilla razón: les habíamos mostrado respeto. Aunque estábamos realizando muchos cambios profundos en la forma en que Nissan llevaba a cabo sus negocios, siempre tuvimos cuidado de proteger la identidad y la dignidad de Nissan como empresa.

Eso había sido cierto incluso durante las negociaciones originales entre Renault y Nissan. Como mucha gente sabe, Renault no era el socio número uno de Nissan. DaimlerChrysler era la contraparte preferida, lo que sobre el papel no era de extrañar, dada su fuerza financiera y su reputación en ese momento. Mientras Nissan negociaba con Renault, también había estado hablando con DaimlerChrysler, y yo mismo creía que los dos probablemente cerrarían un trato. Sin embargo, al final, DaimlerChrysler se retiró por creer que Nissan era demasiado arriesgado. En palabras de un ejecutivo de Chrysler, rescatar a Nissan habría sido como poner$ 5000 millones en un contenedor de acero y tirarlo al océano.

Con el DaimlerChrysler fuera de escena, Renault era la única esperanza de supervivencia de Nissan. El otro posible pretendiente, Ford, se hizo a un lado hace mucho tiempo. En esas circunstancias, cabría esperar que Renault endureciera sus condiciones para negociar con Nissan. Pero Renault decidió no aprovechar su ventaja de negociación a corto plazo. Pensamos que estábamos entablando una relación a largo plazo. Si tuviéramos que empezar por abusar de nuestra pareja, lo pagaríamos más tarde. Creo que la decisión de Renault de cumplir con las condiciones que había ofrecido a Nissan antes de que DaimlerChrysler se retirara contribuyó en gran medida a preservar la moral de los directivos de Nissan desde el principio.

Desde entonces, por supuesto, la cooperación entre las dos empresas ha disipado todos los temores de dominación extranjera. Aunque las necesidades del cambio hicieron que Nissan aprendiera más que Renault al principio, la relación entre las dos empresas se ha equilibrado de manera uniforme. La gente de Renault ahora viene a aprender de Nissan y los altos directivos de Nissan están transfiriendo sus habilidades a las unidades de negocio de Renault. De hecho, después de solo tres años en Nissan, dudo que alguien diga que las personas que llevé conmigo siguen perteneciendo a Renault. Probablemente hayan contribuido mucho más a Nissan que a Renault. Es más, a veces me parece que, a medida que la identidad de Nissan se fortalece, los norteamericanos, europeos y japoneses que trabajan aquí se parecen cada vez más que son diferentes.

En general, creo que la identidad y la cultura de Nissan como empresa han sido factores mucho más importantes en su desempeño que su país de origen, y creo que esto sería cierto para la mayoría de las empresas. De hecho, buscar en la cultura nacional una explicación del fracaso o el éxito de una empresa casi siempre significa que no entiende el punto. Todo lo que hace una cultura nacional es proporcionar a la empresa los recursos humanos sin procesar necesarios para competir. Obviamente, si esos recursos no están capacitados o el entorno empresarial no está desarrollado, incluso la mejor empresa puede hacer poco. Pero del mismo modo, no importa lo prometedores que sean sus recursos, nunca podrá convertirlos en oro a menos que tenga la cultura corporativa adecuada. Una buena cultura corporativa aprovecha los aspectos productivos de la cultura de un país y, en el caso de Nissan, hemos podido aprovechar la combinación única japonesa de gran competitividad y sentido de comunidad que ha impulsado a empresas como Sony y Toyota, y al propio Nissan en épocas anteriores.