Satya Nadella, de Microsoft, habla sobre el trabajo flexible, el metaverso y el poder de la empatía

Para el episodio 1 de la serie de vídeos de HBR «El nuevo mundo del trabajo», el editor en jefe Adi Ignatius conversa con el CEO de Microsoft, Satya Nadella, para hablar sobre las tendencias que cambian rápidamente en la forma en que colaboramos, especialmente en un mundo híbrido. Nadella sugiere que la tecnología puede crear un metaverso que ayude a unir el mundo virtual y el real. También habla de los experimentos en Microsoft y otros lugares que garantizan que tanto los lazos débiles como los fuertes se mantengan fuertes en el trabajo híbrido, y analiza el poder primordial de la empatía como líder y como catalizador de la innovación.

•••

Pocas personas tienen más información que Satya Nadella sobre cómo los equipos colaboran e innovan con éxito. El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, entrevistó al CEO de Microsoft para hablar sobre cómo será la colaboración en equipo en el futuro, la próxima generación de tecnología laboral, los nuevos imperativos del liderazgo y si nuestros futuros lugares de trabajo comenzarán a parecerse realmente a las fantasías «metaversas» de la ciencia ficción y cuándo. Esta entrevista es la primera de una nueva serie de vídeos llamada «El nuevo mundo laboral», que explorará cómo los altos ejecutivos ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Adi entrevistará a un líder en LinkedIn Live y, a continuación, compartirá un análisis interno de esas conversaciones y solicitará preguntas para futuros debates en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse al boletín[aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * _ **Transcripción** _ ADI IGNATIUS: Satya, muchas gracias por acompañarnos. Es un placer volver a verlo. Vamos a sumergirnos de lleno. Este programa trata sobre el nuevo mundo laboral. Y probablemente haya pocas personas que estén más al tanto de lo que es el trabajo y cuáles son las plataformas y los enfoques que necesitamos para trabajar juntos de manera eficaz que usted. Me alegro mucho de que esté aquí. Por lo tanto, el concepto de trabajo, la forma en que colaboramos, la forma en que innovamos, cambia constantemente a medida que las empresas evolucionan, a medida que la tecnología cambia, ya que los empleados tienen diferentes tipos de actitudes y poderes. ¿Dónde estamos en ese viaje? ¿Qué le parece el futuro a corto plazo del lugar de trabajo? SATYA NADELLA: En primer lugar, es fantástico volver a estar con usted. Y tiene toda la razón. Estamos saliendo de esta pandemia o estamos viviendo esta pandemia en sus distintas etapas. Creo que estamos viendo un cambio estructural real debido a lo que yo describiría como dos megatendencias. Una es la tendencia en torno al trabajo híbrido, que es el resultado de los cambios en las expectativas de todos en torno a la flexibilidad que quieren ejercer cuando, dónde y cómo trabajan. Y luego, la segunda megatendencia es lo que Ryan Roslansky, que es el CEO de LinkedIn, denominó, que me gusta, que es la gran remodelación. La gente no solo habla de cuándo, dónde y cómo trabajan, sino también de por qué trabajan. Tienen muchas ganas de volver a contratar, en cierto sentido, el verdadero significado del trabajo y, en cierto modo, hacerse la pregunta de en qué empresa quieren trabajar y qué función o profesión quieren ejercer. Así que estas dos, el trabajo híbrido y la gran remodelación, son las dos tendencias principales que están cambiando fundamentalmente la estructura, creo, todo lo que hacemos. ADI IGNATIUS: Permítame hacerme una idea de cómo definiría la flexibilidad. Porque, por un lado, la flexibilidad suena muy bien. Deje que las personas y los equipos decidan cómo quieren trabajar juntos, cuándo y de qué manera. Pero luego hay una especie de empresa corporativa más grande que se preocupa por, bueno, queremos que las personas estén juntas. Queremos crear y mantener una cultura. Y eso tal vez signifique que las personas necesiten estar juntas, con un poco menos de flexibilidad en eso. Entonces, ¿cómo equilibra estos imperativos? SATYA NADELLA: Sí, creo que, en primer lugar, creo que quizás deberíamos basarnos en lo que vemos en las expectativas. Por ejemplo, cuando vemos todos los datos, la realidad es que cerca del 70% de las personas dicen que quieren flexibilidad. Al mismo tiempo, el 70% también quiere esa conexión humana para poder colaborar. Así que ahí radica la paradoja híbrida. Curiosamente, si nos fijamos en otro tipo de datos confusos: el 50 y pico de las personas dicen que quieren ir a trabajar para poder concentrarse. El cincuenta y pico por ciento también quiere quedarse en casa para poder concentrarse. Así que lo que realmente diría es que, ahora mismo, probablemente sea mejor no ser demasiado dogmático. Porque no creo que hayamos llegado a un acuerdo sobre las nuevas normas. Estas normas tienen que establecerse para que podamos tener relaciones causales reales que se resuelvan. Y entonces podremos entender cuáles son incluso los contornos generales de la flexibilidad de la productividad. Pero en ese contexto, Adi, siguiendo su punto de vista, ahora mismo estamos adoptando lo que yo llamaría un enfoque mucho más orgánico. Lo que yo diría es que lo que queremos practicar y lo que queremos evangelizar es permitir a cada entrenador y a cada persona empezar a elaborar normas que funcionen para ese equipo, dado el contexto de lo que ese equipo está intentando hacer. Por ejemplo, si dirijo un equipo de cinco personas, ¿más me vale saber [si] hay personas en mi equipo con niños pequeños que no se hayan vacunado? Porque las consideraciones de esos padres serán diferentes. ¿Cuál es la situación del cuidado de los niños? Las consideraciones para las personas que necesitan cuidado de niños serán diferentes. ¿Cuáles son los horarios de viaje hoy? La expectativa de ahora en adelante es que no creo que nadie quiera volver a los tiempos de viaje de 2019 porque puede ser productivo a distancia. En cierto sentido, lo que realmente estamos diciendo es que usemos un proceso orgánico para construir, mediante el empoderamiento, nuevas normas que sirvan para que la empresa sea productiva. En última instancia, nuestro negocio es poder producir productos y servicios que gusten a nuestros clientes. En última instancia, eso definirá a la empresa en su desempeño. Pero creo que para ignorar también el hecho de que hay un cambio estructural en la forma en que los empleados producen esos productos y servicios e impulsan la productividad, las expectativas han cambiado. Así que ahora tenemos que encontrar esa coincidencia. ADI IGNATIUS: Lo que le oigo decir es que probablemente no piense que vamos a volver a la forma en que trabajábamos antes de la pandemia, número uno. Y segundo, que en los viejos tiempos existía la tentación de idear una política que fuera coherente y, por lo tanto, justa. Pero está hablando de un trabajo mucho más complejo para los directores, para los recursos humanos, para que todos los miembros de la empresa sean, como usted dice, flexibles, se adapten, no de un enfoque del talento que sirva para todos. SATYA NADELLA: Sí, quiero decir, en primer lugar, también diría esto, Adi, que es que la economía es una economía muy diversa. Estamos hablando de que, incluso durante el apogeo de la pandemia, todos los trabajadores de la salud acudían al lugar de trabajo. Todos los trabajadores minoristas, todos los trabajadores fundamentales de la fabricación. Así que, hasta cierto punto, quiero asegurarme de mantener mis comentarios de que el mundo, la economía y la sociedad actuales son mucho más diversas en términos de expectativas, hábitos y necesidades laborales. Porque necesitamos a nuestros profesionales de la salud en los hospitales que visitamos y demás. Dicho esto, creo que hay un verdadero cambio estructural con las nuevas herramientas. Take space: alguien me describió esto, lo cual me encanta, que es el espacio físico, probablemente lo que, desde la era industrial, hemos descubierto como la mejor herramienta de productividad. No hay sustituto. Durante más de 200 años, hemos ajustado el lugar de trabajo, ya sea una línea de fabricación, una tienda minorista o si se trata de trabajadores del conocimiento que vienen a un campus de oficinas, hemos ajustado el espacio para impulsar la productividad al unir a las personas, tener un sentido común de propósito, misión, conexión y lo que sea. No voy a cambiarlo. Pero, ¿podemos utilizar el espacio para que se adapte a las expectativas de nuestros empleados y a la tarea en cuestión? Por ejemplo, vamos a rediseñar algunos de los espacios de nuestro campus. Seguiremos teniendo nuestro campus. Nos encanta nuestro campus. Excepto que la forma en que los directores y los equipos utilizarán nuestro campus cambiará. Puede que quieran reunir a todos en una sesión de diseño. O queremos llevar a todo el mundo a un modo de tiempo crítico dentro del edificio, por ejemplo, algún producto de software. Queremos tener orientación. Tenemos un montón de empleados nuevos. Y cuando lo hagamos, creo que vamos a utilizar el espacio como un recurso aún más maleable, utilizando algunas de las tecnologías digitales que tenemos. Creo que una combinación de espacio y este tejido digital remoto que hemos establecido durante la pandemia se unirán para darnos las herramientas de flexibilidad. ADI IGNATIUS: Bien, mientras se piensa todo esto, me parece que los empleados de los últimos años, y especialmente ahora, probablemente tengan más poder del que tenían. Es decir, hablamos de la «Gran renuncia». Y eso se debe en parte a que los empleados sienten que tienen oportunidades. Tienen opciones. Están tomando algunas decisiones que nos obligan a todos a responder como directivos. ¿Qué opina de la ecuación del talento hoy en día? Qué se necesita para atraer y retener el talento, teniendo en cuenta todo lo que dice sobre la evolución del lugar de trabajo, la evolución del concepto de trabajo. SATYA NADELLA: En un momento dado, alguien me dijo: Nadie deja las empresas. Dejan los gerentes. Me pareció que esa fue una de las mejores epifanías que tuve, al menos al crecer incluso en Microsoft. Esa es una declaración muy importante. Porque, al fin y al cabo, son las personas con las que trabajo las que me hacen seguir adelante en un lugar determinado. Y es cuando esa ecuación no funciona, busco en otra parte o vuelvo a evaluar. Para mí, tenemos que analizar detenidamente cuál es la experiencia y la cultura vividas por cualquier persona y esa conexión entre la misión de la empresa y la misión y la filosofía de la persona. Siempre lo digo, si todos en Microsoft que trabajan en Microsoft lo reformularan y dijeran: «No trabajo para Microsoft. Microsoft funciona para mí», solo por un momento, como un experimento mental, ¿se compone esa ecuación? ¿Soy capaz de cumplir mis aspiraciones profesionales, mi enfoque para impactar en el mundo? De alguna manera, si Microsoft actúa como plataforma para eso, entonces es muy diferente. Me siento conectado con la misión. Para mí, nos centramos mucho en dos puntos. Una es ayudar a los directivos a contratar y retener realmente el talento a través de un marco que denominamos «Model Coach Care». La práctica diaria de una gran gestión es muy importante. Eso es del lado del entrenador. Por el lado de los empleados, estamos haciendo todo lo posible para que los empleados sientan esa conexión con la misión de la empresa y sus compañeros de trabajo, tanto en términos de vínculos fuertes como débiles. Porque una de las cosas fantásticas de tener, digamos, un campus como el de Microsoft en Redmond, Washington, es que viene al campus. Trabaja con su equipo inmediato. Son vínculos fuertes. También se encuentra con personas que son interesantes, con las que conoce y con las que establece relaciones a largo plazo, que son vínculos débiles. Lamentablemente, en esta pandemia lo que hemos observado son dos puntos de datos, es decir, los lazos fuertes se han hecho más fuertes. Los lazos débiles se han debilitado. Pero nuestro trabajo, a través de una variedad de herramientas de software, es fortalecer aún más esos vínculos débiles. Es porque son esas conexiones humanas las que hacen que la gente se quede en un lugar. Sin eso, sin la conexión con su gerente, sin la conexión con otros empleados, no creo que funcione. ADI IGNATIUS: Hable más sobre los lazos débiles. Porque creo que muchos de nosotros creemos que esos vínculos débiles pueden ser muy importantes para impulsar la innovación, el sentido de la cultura, la colaboración, todo eso. Hable un poco más sobre cómo utiliza la tecnología para identificar y mejorar esas conexiones. SATYA NADELLA: Sí, de hecho, justo el dato al que hacía referencia era que creo que en los datos que hemos analizado en Microsoft 365 hay un aumento de alrededor del 26% en los vínculos fuertes. Estos son los puntos de conexión, ya sea el correo electrónico, las reuniones de Teams o cualquier otro tipo de comunicación dentro del equipo con el que trabaja. Así que esos son los lazos más fuertes. Y luego los vínculos más débiles son las personas con las que me encuentro en el enfriador de agua, las personas con las que me encuentro en el ascensor, las personas con las que me encuentro caminando al campus, al autobús, qué es lo que sea. Ese es el conjunto de lugares en los que falta esa casualidad. Así que una de las cosas fundamentales que hemos hecho es tener una herramienta llamada Microsoft Viva. Ahora es la nueva plataforma Experience Cloud, que nos entusiasma mucho. Por ejemplo, hoy le contaré un lugar en el que reforcé mis lazos débiles. En cualquier reunión ahora, observo en el chat a gente comentando que no había visto antes. En ocasiones anteriores, como CEO de Microsoft, estaba en una reunión importante, obviamente escuchaba a la gente. Pero habrá muchas otras personas en la reunión que no hablarán, mientras que el chat les ha permitido expresar su opinión. Y ahora, no solo entiendo su idea, sino que lo interesante es que puedo hacer clic en ese perfil. ¿Adivina qué? Cuando hago clic en su perfil, voy a un perfil muy completo de Microsoft 365, que me cuenta de todo, desde su perfil de LinkedIn, que es su perfil externo, hasta todos los artefactos de trabajo en los que están trabajando, documentos y presentaciones. Y una de las cosas que hace Viva es también darme cuenta de los proyectos y la experiencia que tiene. Así que se ha extraído con la IA un perfil interno rico, lo cual me parece increíble. Para mí, basándome en un comentario que una persona hizo en una reunión, puedo obtener mucho más información sobre esa persona. Entonces puedo programar una llamada de equipo de 15 minutos con esta persona para hacer un seguimiento. Así que ese es un nuevo tipo de descubrimiento fortuito. No es que esta vez no me topé con ellos en el ascensor y entablé una conversación. Pero los conocí en una reunión en línea en la que comentaron en una charla. Eso es lo que queremos decir con crear herramientas de software y empujones para ayudar con los vínculos débiles. ADI IGNATIUS: Sí, interesante. Por lo tanto, Viva es obviamente un producto que ofrece Microsoft. ¿Hay alguna otra plataforma interna con la que esté experimentando ahora y que utilice en Microsoft y, si tiene éxito, podrían ser productos o plataformas del futuro de los que podría hablar? SATYA NADELLA: Sí, estamos experimentando mucho. Pero estamos en el negocio de la productividad. Así que todo lo que usemos internamente también es un producto externo. Quiero decir, esa es la buena noticia, al menos en Microsoft para nosotros es que comemos nuestras cosas para perros. Pero, en última instancia, también lanzamos cosas. Pero las cosas que yo diría, como lo del perfil interno, como otro lugar que me ha sido de mucha ayuda, es estar en el trabajo. Por ejemplo, internamente, voy al pozo de búsqueda y ese es el lugar, ya sea que esté intentando encontrar a alguna persona, ya sea que esté intentando encontrar algún documento o web. Así que hay una búsqueda universal, bueno. Y esa posibilidad de recopilar toda la base de conocimientos de la empresa a través de una interfaz de búsqueda creo que es un gran avance. Porque siempre he pensado que la base de datos más grande o estratégica de la empresa es el depósito de conocimientos de todas las comunicaciones de la empresa. Y poder buscarlo ha sido simplemente fantástico. Otra que diría que ha cambiado mi propia experiencia es que las reuniones ahora no son simplemente, oh, voy a una reunión. Y luego tengo que basarme básicamente en mi memoria de lo que pasó en la reunión o en mis apuntes. Todas las reuniones en Microsoft se graban con el permiso de todas las personas que participan. Está indexado y puedo buscarlo por tema, por ponente. Así que es algo así como un documento en ese momento. Por lo tanto, las reuniones se suman al repositorio de conocimientos de la empresa. Creo que la digitalización de todas las comunicaciones y el trabajo y su conversión en artefactos de primera clase, creo que va a marcar una diferencia fenomenal en el futuro. ADI IGNATIUS: Sí, interesante. Mencionó la IA hace un tiempo. Me encantaría oírlo hablar un poco más sobre cómo las empresas que no son necesariamente Microsoft utilizarán la IA para impulsar resultados efectivos en sus lugares de trabajo. Y tal vez, quiero decir, probablemente haya cosas que usted sepa sobre la IA que aún no conocemos. Me encantaría su opinión sobre cómo la IA cambiará nuestra forma de trabajar. SATYA NADELLA: Sí, es decir, para mí, la manera fundamental, en términos simples, de pensar en el poder de la IA es tomar todos los datos que tenemos y tener más poder analítico y predictivo sin analizar los datos en silos ni predecir los resultados en silos. Ese es el poder. La IA tiene la capacidad de tomar información estructurada y no estructurada, especialmente con la aparición de lo que la gente describe como modelos grandes y densos, que son multimodales. Eso significa que tienen texto. Hay un discurso en ellos. Tienen imágenes. Y no están supervisados. Son muy grandes. Y ahora puede... puede usarlo para muchas cosas. Lo puedo utilizar para completar frases de mi correo electrónico y redactarlo. Lo puedo usar en GitHub, como copiloto para completar el código que escribo. Lo puedo usar incluso para hacer traducción automática. Así, por ejemplo, un artefacto de reuniones del que hablé, imagine que si hubiera una reunión en Francia, fuera en francés, en la que la gente hablara. Pero se puede transcribir y puedo verlo en subtítulos en directo o traducido en tiempo real. O puedo ir allí y tener la posibilidad de buscar cualquier reunión en cualquier idioma. Romper realmente la barrera del idioma. Creo que la IA va a aparecer como el siguiente nivel de automatización, el siguiente nivel de inteligencia y predicción que estará presente en nuestras experiencias diarias. Y por eso lo estamos construyendo. Incluso desde la perspectiva de la empresa, solo le aparecerán como funciones de los productos que utilice. También estamos permitiendo que cualquiera que pueda crear una hoja de cálculo de Excel también pueda crear aplicaciones en el futuro en las que pueda utilizar estos modelos de IA como plataformas. Así como podría tener una fórmula que pudiera basarse en el cálculo y la fórmula de otra persona, así es como funcionaría la composición incluso en lo que respecta a la IA. ADI IGNATIUS: Todos queremos saber sobre el metaverso y su aspecto. Usted utiliza el término, otros lo han utilizado y, básicamente, describe una especie de futuro en el que combinamos el mundo real con el 3D, AR/VR. Ayúdenos a entender de verdad. Es decir, ¿cree que nos dirigimos hacia un metaverso? ¿Y qué aspecto podría tener eso? SATYA NADELLA: Sí, quiero decir, en primer lugar, creo que toda esta idea del metaverso es fundamentalmente esto: cada vez más, a medida que integramos la computación en el mundo real, se puede incluso integrar el mundo real en la informática. Más o menos así es como lo pienso. Tanto porque, en cierto sentido, una de las metáforas que siempre utilizo y que es útil es la de afuera hacia dentro y de adentro hacia afuera. Por ejemplo, puede tener un espacio en el que haya muchas cámaras y micrófonos. Y puede digitalizar el espacio. No necesita llevar nada en la cabeza. Pero puede tener información de inteligencia en una sala de reuniones, por ejemplo. Ahora, cuando vaya a una sala de equipo, incluso segmentará a todos los miembros de una sala de conferencias en su propia plaza y los pondrá de nuevo en una reunión como si se unieran de forma remota. De esa forma, el participante remoto podrá encontrar personas que estén incluso sentadas en una sala de conferencias, identificarlas, obtener su perfil y demás. Ese es un gran ejemplo de lo que es físico se ha digitalizado. Y hay gente que sigue reuniéndose en un espacio físico y personas que son remotas, pero todo es puente. De hecho, ahora ni siquiera llevamos nada puesto. Y luego puede ponerse las gafas, como unas HoloLens o lo que sea, y entrar en una reunión inmersiva en la que su yo encarnado, como holograma o avatar, pueda, incluso con audio espacial, relacionarse con otras personas en ese espacio. De hecho, tenemos un metaverso desde hace mucho tiempo llamado Altspace. Y Accenture es un gran ejemplo de ello. Accenture básicamente está construyendo lo que ellos describen como la enésima planta de Altspace, donde literalmente cualquier persona de Accenture del mundo puede ir en cualquier momento a la enésima planta y reunirse con otros empleados de Accenture. Así que ese concepto de poder volver a estar en un espacio virtual como avatar, en última instancia, como un holograma, interactuar con los demás, tener relaciones espaciales con los demás debido a esas cosas como el audio espacial, creo que son solo otras formas adicionales de lo que todos nos hemos acostumbrado hoy en día con las reuniones basadas en vídeo. Así que el vídeo que trasciende a los avatares en 2D y a las reuniones inmersivas en 3D es probablemente una forma práctica de pensar en cómo surge realmente el metaverso. ADI IGNATIUS: Y eso podría cambiarlo todo en términos de que es imperativo tener a las personas juntas físicamente para obtener todos los beneficios que eso genera. Lo que describe, los tipos de interacciones que tendría en este entorno del metaverso con o sin unas gafas elegantes y demás, ese es un nivel completamente diferente. Es decir, me hace preguntarme si nos replantearemos la forma en que definimos el valor de estar juntos físicamente cuando haya formas de interactuar con un holograma o lo que sea. Quiero decir que probablemente suene exagerado para la mayoría de la gente. Pero en realidad podría ser una interacción muy gratificante y satisfactoria. SATYA NADELLA: Sí, es decir, absolutamente lo es. Es más o menos... llena ese continuo aún más. Así, por ejemplo, en una de esas sesiones inmersivas, si hace una pizarra blanca más bien como un holograma o un avatar, hay gente a su alrededor y en su pizarra blanca. Es solo una experiencia completamente diferente a la de quizás hoy en día, la pizarra en 2D que tiene con las transmisiones de vídeo. Y definitivamente, es un paso hacia esa presencia física. Pero también creo que debemos mantenernos con los pies en la tierra. Esa copresencia física no tiene nada que la sustituya. La conclusión es que analizo la variedad de cosas, desde el correo electrónico hasta las sencillas llamadas de audio, las videoreuniones, estas nuevas reuniones inmersivas y sesiones de copresencia y diseño o lo que sea que tenga una reunión presencial. Todo nos dará, a su pregunta anterior, más opciones y más flexibilidad en cuanto a la forma de mantener la conexión y la conectividad humanas. ADI IGNATIUS: Dados todos estos cambios que se están produciendo en el lugar de trabajo y a medida que experimentamos y volvemos al trabajo y lo descubrimos todo, me interesa la cuestión del liderazgo. ¿Qué aspecto tiene un buen liderazgo en este complicado momento de transición? SATYA NADELLA: Es una buena pregunta. Es todo el juego de pelota. Así que una de las cosas que me ha llamado la atención es lo importante que es, según su punto de vista, un buen liderazgo. E incluso diría que una buena competencia gerencial. Así que una de las cosas en las que empezamos a hacer hincapié quizás un año incluso antes de la pandemia fue reconocer que, en última instancia, en Microsoft solo seríamos capaces de dar forma y remodelar continuamente la experiencia de vida de nuestra gente con excelentes directivos. Después de todo, he aprendido a lo largo de mi propia carrera que hay que aprender todos los días algo sobre la gran gestión y el liderazgo. Así que creamos un marco llamado Model Coach Care. Y ha sido simplemente fantástico. La modelo y el entrenador son quizás un poco más intuitivos. Todo el mundo sabe que gestionar o ser líder es un privilegio. Y tiene que modelar lo que quiere de su equipo. Y tiene que ser un gran entrenador. Pero esta última pieza, cuidado, es la verdadera moneda, especialmente cuando hay personas en las que no tiene esa conexión humana constante. ¿Qué significa ese cuidado? Ese cuidado significa que tiene que tener esa empatía y ponerse en el lugar de las personas que dirige o de las personas de las que es el gerente. Y entonces comprenda: no es solo la pandemia lo que es un acontecimiento final que nos afecta a todos. Lo interesante es que cada uno de nosotros se ve afectado por algún evento de cola que es idiosincrásico para nosotros. Pero los gerentes que están al tanto y se preocupan pueden, de hecho, hacerse una idea y ayudarnos a superarlo. Y para mí esa, creo, es la mejor lección aprendida. Y lo único que hemos hecho es ayudar en ello. Pero los datos pueden ayudar. Los codazos conductuales pueden ayudar. Así que una de las otras herramientas de Viva son estas ideas. Oh, si no he tenido una conversación cara a cara con una persona que trabaje para mí, un codazo, diga: oye, realmente no ha tenido ninguna comunicación. O aquí es donde hay un verdadero problema de bienestar y agotamiento porque tiene a alguien que simplemente no se toma descansos. Un codazo ahí ayudaría. O cuando voy a enviar un correo electrónico durante un fin de semana a mi equipo, me dice que quizás quiera enviarlo durante el horario de trabajo. Son cosas que, de hecho, creo que pueden ayudarnos a ser mejores directivos, a cuidar más a las personas que dirigimos y, en última instancia, francamente, a mejorar el rendimiento. ADI IGNATIUS: Antes de dejarlo ir: es un líder empresarial muy reflexivo y creo que los líderes no nacen, sino que se adaptan y aprenden. Y los que tienen éxito siguen aprendiendo. Me encantaría saber de usted un momento, un momento crucial por así decirlo, en su vida y en su vida laboral que realmente cambiara su trayectoria o que fuera muy importante en su desarrollo como líder. Si está dispuesto a compartirlo, a nuestro público le encantaría oírlo. SATYA NADELLA: Para mí, diría que el mayor momento de cambio, si pudiera tomarme la libertad de hablar de dos momentos. El primer momento quizás fue cuando me convertí en gerente, gerente de primer nivel, donde tenía cinco personas trabajando para mí y todas se hacían la pregunta: ¿por qué me dirige este tío? ¿O por qué es mi mánager? Y luego tuve un gerente que tenía grandes expectativas de mí, tanto como colaborador individual como como protagonista. Me ayudó mucho a entender, a través de ese duro proceso de expectativas por ambos lados, lo que se necesita para ser un líder, lo que se necesita para ser un entrenador. Porque no es que, simplemente fui un buen IC, me convertí en entrenador. Y tuve que entender rápidamente, aunque hoy tengo un lenguaje mejor para ello, ¿qué significa modelar? ¿Qué significa entrenar? Simplemente no es entrar y decir: permítame completar el trabajo para una de las personas. O sea, ¿cómo los entreno realmente? Pero lo que es más importante al entrenarlos, ¿cómo puedo aprender para poder aprender de la diversidad de experiencias de mi equipo para mejorar mi juego y, entonces, también aceptar todos los puntos de vista diferentes? Cuando miro hacia atrás, ese primer trabajo que tuve me cambió la vida. Antes de convertirse en gerente, no es gerente. Y cuando tiene esa oportunidad, debo decir que me moldeó. La otra cosa que ocurrió mucho más tarde, a mitad de mi carrera, fue una conversación que tuve con mi jefe en esa época, quien le dijo: Satya, tal vez vaya a trabajar en Microsoft, y resultó que tenía razón. O sea, cerca de 30 años en Microsoft. Probablemente acabe trabajando más tiempo en Microsoft que quizás incluso el tiempo que pasa con sus hijos cuando están en casa. Y así hacerlo más significativo. O sea, no lo convierta en transaccional. Invierta en las relaciones tanto con la misión de la empresa como con las personas. Cuando lo dijo, se sintió como: Oh, ¿qué dice? ¿Lo entiendo? Y creo que todos tenemos que hacer que ese poder pase de ser transaccional a que tenga mucho más significado. Porque nunca querrá pasarse la mayor parte de su vida haciendo algo para que no acumule un significado profundo. ADI IGNATIUS: Sí, fantástico. Si tiene un minuto más, intentamos solicitar preguntas a nuestra audiencia. Y esto está pregrabado, no en directo. Pero les dijimos que lo entrevistaría a usted. Y entonces, si puedo hacer una pregunta. Es de Lisa, de San Francisco, que pregunta cuál cree que es la principal fuente de innovación y por qué. ¿Es la diversidad, las habilidades técnicas, la humanidad, la equidad de los empleados, algo más? SATYA NADELLA: Empatía. Para mí, lo que más o menos me he dado cuenta es que lo más innato de todos nosotros es la habilidad de poder ponernos en el lugar de los demás y ver el mundo tal como lo ven ellos. Eso es empatía. Eso está en el centro del pensamiento de diseño. Cuando decimos que la innovación tiene que ver con satisfacer las necesidades insatisfechas y desarticuladas del mercado, en última instancia, se trata de las necesidades insatisfechas y articuladas de las personas y las organizaciones que están compuestas por personas. Y necesita tener una empatía profunda. Yo diría que la fuente de toda innovación es la cualidad más humana que tenemos todos, que es la empatía. ADI IGNATIUS: Eso es fantástico. Bien, Satya Nadella, quiero darle las gracias por sentarse con nosotros y compartir sus ideas y puntos de vista. Estuvo genial. Gracias. SATYA NADELLA: Muchas gracias por invitarme.