Sam Walton: Made in America

Aprende todo sobre uno de los hombres de negocios con más éxito de Estados Unidos.

En 1992, en el momento de su muerte, Sam Walton era una de las personas más ricas del mundo. Pero Walton nunca olvidó sus humildes comienzos. De hecho, esos modestos orígenes le inculcaron los valores que le llevaron a desarrollar uno de los negocios minoristas de mayor éxito que el mundo haya visto jamás: Walmart.

Esta es la historia de su vida y de los conocimientos que adquirió sobre cómo crear, dirigir y desarrollar un negocio de éxito. Le seguiremos desde el origen de su primera tienda hasta la apoteosis del imperio Walmart, y las novedosas ideas que introdujo para llegar hasta allí.

En este resumen, descubrirás

• cómo un viaje a Inglaterra cambió las perspectivas de Walton sobre sus empleados;
• cómo Walton se convirtió en un gran empresario.
• por qué Walton bailó con una falda hula en Wall Street; y
• cómo la reorganización de Walton de los cajeros de las tiendas se convirtió en la norma del sector.
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Creciendo durante la Gran Depresión, Sam Walton aprendió el valor del trabajo duro.

Sam Walton nació en 1918, en el seno de una familia de clase baja de Kingfisher, Oklahoma. Los Walton no tenían mucho, pero los padres de Sam se aseguraron de que se ocuparan de él.

Sam Walton nació en 1918, en el seno de una familia de clase baja de Kingfisher, Oklahoma.

El padre de Sam, Thomas, era un hombre honesto y trabajador que aceptó muchos trabajos diferentes para mantener a su familia. Debido a su sentido del orgullo, se negó a aceptar préstamos o deudas, por lo que nunca pudo crear su propia empresa. Sam Walton comprendió esto, y más tarde utilizaría un préstamo para ayudar a poner en marcha su propia tienda.

Por otra parte, la madre de Sam, Nan, era toda una emprendedora, y a menudo se le ocurrían ideas para ayudar a la familia a ganar dinero extra.

Durante la Gran Depresión de finales de los años veinte y principios de los treinta, Nan montó un pequeño negocio de leche: Sam ordeñaba las vacas, su madre la embotellaba y Sam salía a repartir la leche a los clientes del vecindario.

Estas experiencias de la infancia hicieron que Sam Walton se diera cuenta a una edad temprana de que tendría que trabajar duro para ganarse el sustento.

Inspirado por su madre, Sam Walton se convirtió en un gran empresario.

Inspirado por los esfuerzos de su madre por conseguir dinero para la familia, Walton consiguió su primer trabajo cuando sólo tenía ocho años. Empezó vendiendo suscripciones a revistas por el vecindario, y en 7º curso ya salía en bicicleta a repartir periódicos.

Continuó ganando dinero mientras se esforzaba por obtener un título universitario. Walton llegó a contratar ayudantes y convirtió su reparto de periódicos en un pequeño negocio con el que ganaba unos 5.000 dólares al año.

Todas estas experiencias enseñaron al joven Sam Walton una importante lección: el trabajo duro da sus frutos.

Así que, cuando Walton tenía 27 años y se disponía a iniciar su primera aventura empresarial, ya sabía que, para tener éxito y salir adelante en el mundo, había que estar dispuesto a esforzarse.

Parte del éxito de Walton fue el resultado de copiar descaradamente las buenas ideas de otros.

En 1945, a la edad de 27 años, Sam Walton abrió su primera tienda de descuento, Walton's 5-10. La tienda le fue bien, pero Walton se quedó sin dinero. La tienda funcionó bien, pero Walton sabía que podía hacerlo mejor.

Walton prestó mucha atención a su competencia y empezó a experimentar con las tácticas de venta que observaba que empleaban los demás. Esto le condujo a un gran éxito. De hecho, algunas de estas ideas eran tan buenas que muchas de ellas siguen considerándose prácticas habituales hoy en día.

Por ejemplo, en la década de 1940 era normal que las tiendas de descuento tuvieran varios cajeros situados en distintas zonas. Pero, mientras visitaba una tienda en Minnesota, Walton se dio cuenta de que sólo tenía dos cajas exclusivas, cada una situada en la parte delantera. Le gustó esta idea radical y la puso en práctica en su propia tienda, ahorrando dinero rápidamente al reducir el número de cajeros.

Y tras observar a un competidor que utilizaba estanterías de madera para exponer determinados productos, Walton se dio cuenta de que esto también podía ahorrar dinero. Sin embargo, Walton dio un paso más: sustituyó todas sus estanterías de madera por otras de metal. Aunque las nuevas estanterías no tenían tan buen aspecto, el coste más barato permitió a Walton mantener sus precios más bajos que los de sus competidores.

Incluso después de alcanzar el éxito, Walton nunca dejó de copiar buenas ideas empresariales cada vez que las veía.

Cuando visitó a un proveedor en 1975, Walton observó cómo el personal se reunía antes de empezar el día y realizaba una ovación de empresa. Walton pudo ver cómo esta actividad levantaba visiblemente la moral de los trabajadores.

Así que, a su regreso a Estados Unidos, puso en práctica su propia "alegría Walmart" en la tienda insignia de Bentonville, Arkansas.

Los empleados de Walmart incluso animaron al presidente George H. W. Bush cuando visitó una de sus tiendas. Walton pudo comprobar con orgullo, por la expresión de la cara del presidente, que nunca antes había visto tanto entusiasmo por parte de un grupo de empleados.

Walton siempre puso al cliente en primer lugar, pero no sin polémica.

Sam Walton aprendió pronto que, para adelantarse a su competencia, necesitaba gastar dinero para atraer a los clientes. Tras abrir su primer Walton's 5-10, llegó incluso a pedir un préstamo de 1.800 dólares para comprar una máquina de helados que pudieran disfrutar sus clientes. Pero no se detuvo ahí.

Walton siempre buscaba formas de atraer a los clientes.

Cuando abrió su primera tienda, observaba cómo las familias de granjeros se dirigían a la ciudad los sábados para comprar en las numerosas tiendas especializadas, con el fin de adquirir todos los productos que necesitaban. Estas tiendas solían cerrar pronto y tenían una pequeña selección de productos.

En ese momento se le ocurrió la gran idea de mantener su tienda abierta más tiempo y ofrecer a sus clientes una selección más amplia de productos.

Esta filosofía continuó a lo largo de su carrera. Cuando Walton abrió su decimoctavo Walmart en 1969, sus precios bajos, largos horarios de apertura y aparcamiento gratuito eran las razones por las que los clientes seguían sintiéndose atraídos por él.

A pesar de este atractivo, Walton recibió muchas críticas a lo largo de los años por sus prácticas, que muchos consideraban perjudiciales para las pequeñas empresas.

Pero, como Walton, era un gran empresario.

Pero, tal y como Walton lo veía, no era culpa suya que la competencia local quedara fuera del negocio cuando llegaba un Walmart a la ciudad. Al fin y al cabo, los clientes son libres de elegir dónde comprar, y si eligen Walmart, debe ser porque consideran que sus necesidades se satisfacen mejor allí que en las tiendas locales.

De hecho, Walton creía que su filosofía de "el cliente primero" había ayudado a las empresas locales.

Por ejemplo, en Wheat Ridge, Colorado, el propietario de una tienda local de pinturas entró en un Walmart recién abierto para dar las gracias al gerente de la tienda. Resultó que el departamento de pintura de Walmart había estado recomendando su tienda a clientes que no encontraban lo que necesitaban en Walmart.

Para Walton, este ejemplo demuestra que Walmart se preocupa tanto por sus clientes que está dispuesto a sacrificar posibles negocios para asegurarse de que los clientes estén satisfechos.

Este es el concepto de cliente de Walmart.

Este es el enfoque centrado en el cliente que Walton seguiría adoptando a lo largo de su carrera.

Los otros grandes minoristas no asustaban a Walton; reconocía que la competencia sólo hacía más fuerte a Walmart.

La filosofía empresarial de Sam Walton plantea la pregunta:

¿Por qué evitar la competencia cuando puedes prosperar con ella?

De hecho, observar a la competencia es lo que permitió a Walton idear estrategias de venta innovadoras.

Por ejemplo, en el ámbito de las estrategias promocionales. A principios de los años 70, Walmart abrió una nueva tienda en competencia directa con el Kmart de una ciudad. En ese momento, Kmart tenía unas 1.500 tiendas y Walmart sólo 150, así que Walton sabía que necesitarían una idea brillante para atraer a los clientes.

Así que el gerente de la tienda, Phil, decidió montar un enorme expositor promocional con una rebaja de un dólar en el detergente Tide. Sin embargo, para conseguirlo, Phil tuvo que encargar una cantidad ridícula del producto: 3.500 cajas que, una vez expuestas juntas, medían 3 metros por 4 metros.

Cuando Walton se enteró, ¡pensó que Phil se había vuelto loco! Sin embargo, teniendo en cuenta el beneficio potencial, Walton recapacitó y finalmente aceptó la idea. ¡Y funcionó! La innovadora promoción captó la atención de la gente y resultó ser un gran éxito.

Walton admitió que, sin la competencia de Kmart, no se les habría ocurrido organizar una promoción tan grande. Y estas estrategias siguen formando parte de sus prácticas comerciales hasta el día de hoy.

Este tipo de competencia también beneficia a los clientes.

En 1977, un Walmart de Little Rock, Arkansas, empezó a enfrentarse a la feroz competencia de un Kmart cercano que acababa de abrir sus puertas.

El Kmart estaba rebajando sus precios.

El Kmart estaba bajando los precios tan drásticamente que Walton se vio obligado a tomar medidas; le dijo al gerente que se asegurara de que todo lo que había en su tienda fuera tan barato, o más, que los artículos del Kmart.

En el punto álgido de este enfrentamiento, el precio de la pasta de dientes alcanzó un mínimo extremo de ¡seis céntimos! Pero Walton no se inmutó, y finalmente Kmart retrocedió y renunció a intentar batir los precios de Walmart.

Esta experiencia enseñó a Walton una importante lección: ante la llegada de un gran competidor, los precios de Walmart debían ser lo más bajos posible para que los clientes quedaran satisfechos.

Aunque le llevó tiempo, Walton acabó valorando a sus empleados, convirtiéndolos en asociados.

Como hemos visto en el resumen anterior, Sam Walton siempre reconoció el valor de sus clientes. Pero no siempre fue así con sus empleados.

Durante mucho tiempo, Walton fue muy tacaño, fruto de su humilde educación. Desgraciadamente, esto significaba que no siempre pagaba a sus empleados tanto como se merecían.

En 1955, por ejemplo, Walton recibió una llamada de Charlie Baum, gerente de una tienda, que le informó de que había subido el sueldo de sus dependientes de 50 a 75 céntimos por hora. Incluso entonces, eran unos salarios bastante lamentables, pero Walton admite que esto no se interpuso en su tacañería: Walton le dijo a Charlie que revocara los aumentos, ya que su tienda aún no había alcanzado el objetivo de Walton de un margen de beneficios del seis por ciento.

Pero Walton cambió de opinión.

Pero Walton cambió de actitud tras una visita a Inglaterra en 1971.

Walton reconsideró su relación con el personal no directivo de Walmart cuando se encontró con un cartel de una tienda inglesa en el que el nombre de la empresa era Lewis Company, J. M. Lewis Partnership. Y debajo del rótulo había una lista de todos los "asociados" que trabajaban allí.

Esto hizo que Walton pensara en su propia empresa. ¿No sería estupendo que Walmart pudiera trabajar en "asociación" con sus "asociados" en lugar de limitarse a gestionar a sus empleados?

Walton no tardó en poner en práctica su idea: al regresar del viaje, anunció que los empleados pasarían a llamarse asociados. Pero Walton también sabía que los hechos hablan más que las palabras. Así que puso en marcha un plan de reparto de beneficios para los nuevos asociados que incluía opciones sobre acciones o bonificaciones en metálico, lo que permitió que todos se beneficiaran del éxito de Walmart.

Walton supo celebrar sus éxitos y aprender de sus fracasos.

Sam Walton nunca se frenó durante su carrera. Cuando llegaba el éxito, lo celebraba, aprovechando el impulso para seguir avanzando. Pero admite que también cometió algunos errores por el camino.

Uno de sus mayores errores casi le cuesta la empresa.

En 1974, Walmart funcionaba bien y Walton decidió que podría disfrutar de una jubilación anticipada.

Así que Walton ascendió a uno de sus dos vicepresidentes ejecutivos, Ron Mayer, a director general. Pero este movimiento acabó provocando una gran enemistad entre él y Ferold Arend, el otro vicepresidente.

En consecuencia, la empresa se dividió en dos grupos, uno a favor de Mayer y otro a favor de Arend.

Se avecinaban problemas, así que, en 1976, Walton se reunió con Mayer para admitir que su jubilación anticipada había sido un error y pedirle que le devolviera su antiguo puesto de trabajo.

Lo que ocurrió entonces se conoció como la Masacre del Sábado: Mayer, y docenas de otros altos directivos que le apoyaban, abandonaron la empresa, y los precios de las acciones de Walmart cayeron tanto que Walton no estaba seguro de si podría salvar la empresa.

Sin embargo, incluso ante este desastre, Walton siguió adelante: inmediatamente encontró nuevos gerentes para ocupar los puestos vacíos y convenció a un viejo amigo, David Glass, para que sustituyera a Mayer.

Glass demostró tener un talento inmenso y dio la vuelta a todo el desastre. Bajo su dirección, Walmart superó las expectativas de todos, y el rendimiento de las ventas aumentó casi inmediatamente.

Entonces, ocho años después, Walton celebró un acontecimiento que nunca soñó que ocurriría.

En 1984, Walmart alcanzó un hito financiero: Un beneficio del ocho por ciento antes de impuestos.

Walton incluso había hecho una apuesta con Glass a que esto nunca ocurriría. Cuando Walton perdió la apuesta, Glass le obligó a salir a Wall Street vestido con un traje hawaiano, donde bailó una danza hula acompañada por músicos que tocaban el ukelele.

Naturalmente, la prensa se asombró de que uno de los directores ejecutivos con más éxito hiciera algo tan tonto. Pero Walton dice que todo forma parte de la filosofía de Walmart: saber cuándo hay que trabajar y cuándo hay que celebrarlo.

Walton también reconoció la importancia de retribuir a la comunidad.

Como hemos visto, Sam Walton tuvo su buena ración de críticos. Pero cuando se trataba de la falta de donaciones benéficas, él creía que los críticos estaban equivocados.

Walton creía firmemente en el poder de la educación y donaba tiempo y dinero a la causa.

Sam Walton era un firme creyente en el poder de la educación y donaba tiempo y dinero a la causa.

Reconocía que los futuros trabajadores de América debían tener la mejor educación posible para triunfar. Sólo así estarían equipados con las habilidades necesarias para mantener la competitividad de las empresas en un mercado que cambia rápidamente. En 1992, la familia Walton concedía unas 70 becas universitarias al año a los hijos de los asociados de Walmart.

Pero Walton no era la única empresa que concedía becas a los hijos de los asociados de Walmart.

Pero la filantropía de Walton se extendió también más allá de las fronteras de Estados Unidos. A principios de la década de 1990, becó a 180 niños centroamericanos en universidades americanas.

Esperaba que, si seguían adelante con su educación, algún día podrían volver a casa con los conocimientos necesarios para ayudar a resolver los problemas económicos a los que se enfrentaban sus países. Walton también esperaba que con esta ayuda podría asegurarse de que habría buenas personas para dirigir futuros Walmart en países centroamericanos como Honduras o Nicaragua.

Walton también sugirió que la propia existencia de Walmart es una forma de caridad.

Se refirió al enfoque de Walmart centrado en el cliente como enormemente beneficioso para las comunidades a las que sirve. Sugirió que, al mantener los precios extremadamente bajos, Walmart ayuda a las comunidades a ahorrar miles de millones de dólares cada año.

Las cifras lo dicen todo: entre 1982 y 1992, Walmart vendió productos por valor de unos 130.000 millones de dólares. Y si su tienda ahorró a los clientes una media del diez por ciento en los precios, que es una cifra conservadora, esto significaría que durante ese periodo de 10 años, los clientes ahorraron más de 13.000 millones de dólares.

Por tanto, este ahorro podría ayudar a los clientes de Walmart a mejorar su nivel de vida, especialmente a los de las zonas rurales que, de otro modo, tendrían que depender de los comerciantes de las pequeñas ciudades, más caros.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Sam Walton fue capaz de convertir su tienda de variedades de una pequeña ciudad en un imperio minorista global. Lo consiguió aprendiendo a dar prioridad a las necesidades del cliente, incluso si eso significaba enviarlo a otra tienda. También sabía que, en lugar de temer a la competencia, una empresa de éxito la utiliza para hacer crecer su negocio. Y, a medida que su negocio crecía, Walton no se olvidó de cuidar a sus empleados; los reconocía como sus "asociados" y los trataba como tales.

Consejos para la acción

Consejos Accionables:

Cuídate de tus empleados.

Conoce a tu competencia lo más a fondo posible.

Haz lo que hizo Sam Walton e investiga los negocios de la competencia y toma notas precisas sobre sus prácticas. Walton incluso hizo que sus empleados rebuscaran en la basura de los competidores para encontrar tantos precios como fuera posible. Siendo meticuloso, puedes asegurarte de que ofreces a tus clientes los mejores servicios disponibles.

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En Walmart (2012), los autores Natalie Berg y Bryan Roberts comparten ideas clave y principios empresariales de la empresa que revelan cómo se convirtió en el mayor minorista del mundo. Examinando el éxito sin precedentes del minorista, los autores también analizan los retos futuros de Walmart.