Salvando el alma de TI: gestión de la información centrada en el ser humano
La tecnología de la información tiene un efecto polarizador en los directivos; deslumbra o asusta. Quienes le temen lo rehuyen, mientras que los deslumbrados departamentos de IT a menudo se convierten en prisioneros de su propia fascinación, construyendo arquitecturas tecnológicas elaboradas y modelos de información empresarial para guiar el desarrollo de sistemas. Los altos ejecutivos que adquieren este punto de vista promueven la tecnología como el catalizador clave del cambio empresarial. Pero estas soluciones tecnocráticas a menudo especifican las minucias de la maquinaria sin tener en cuenta cómo las personas de las organizaciones adquieren, comparten y utilizan la información. En resumen, glorifican la tecnología de la información e ignoran la psicología humana.
No debería sorprender a nadie que la naturaleza humana, buena y mala, pueda echar un vuelco a los planes de IT mejor trazados; sin embargo, los tecnócratas se ven constantemente sorprendidos por el comportamiento «irracional» de los «usuarios finales». De hecho, las personas que temen a la tecnología de la información pueden tener buenas razones para sentirse así. Las empresas que utilizan sus últimos sistemas de información de gestión o groupware suelen dedicar poco tiempo a entrenar a sus empleados para que los usen. Incluso aquellos a los que les gustan los ordenadores pueden verse perjudicados por la estructura rígida y las reglas de muchas tiendas de IT.
Las personas manejan la información de innumerables formas, desde el procesamiento de datos hasta el intercambio de correo electrónico en todo el mundo.
Los administradores de información deben empezar por pensar en cómo la gente usa la información, no en cómo la gente usa las máquinas.
Obviamente, las personas manejan la información de muchas maneras, desde el procesamiento básico de datos hasta la generación de documentos contables sofisticados o el intercambio de mensajes informales de correo electrónico en todo el mundo. Para los numerosos usuarios de información diversos de las grandes organizaciones, solo hay una cosa segura: la administración eficaz de la información debe comenzar por pensar en cómo las personas usan la información, no en la forma en que las personas usan las máquinas. Si bien es imposible dar cuenta de todas las consecuencias imprevistas de la expansión y el uso de la información en las empresas actuales, las tres observaciones siguientes ejemplifican cómo un enfoque de gestión de la información centrado en las personas contrasta con la visión estándar de IT:
- La información evoluciona en muchas direcciones, tomando múltiples significados. Si bien los especialistas en IT se sienten atraídos por definiciones comunes de términos como cliente o producto, la mayoría de la información no se ajusta a límites tan estrictos. Forzar a los empleados a llegar a una definición común, como requieren algunas tecnologías, solo trunca las conversaciones y el intercambio de perspectivas que se supone que la tecnología debe garantizar. En lugar de obligar a los empleados a simplificar la información para que quepa en una computadora, un enfoque de la información centrado en las personas requiere preservar la rica complejidad que preferimos en nuestras dietas informáticas.
- La gente no comparte información fácilmente. Suponiendo que diferentes departamentos, profesionales o trabajadores de línea quieran utilizar la tecnología para compartir información es uno de los mayores errores que cometen los ejecutivos. Sin embargo, es uno de los supuestos fundamentales que se hacen en la planificación de cualquier sistema de IT. Es decir, si lo construyes, la gente lo usará.
- Cambiar un sistema de IT no cambiará la cultura de la información de una empresa. La presencia de la tecnología, por sí misma, no puede transformar totalmente a una corporación. Cambiar la cultura de la información de una empresa requiere alterar los comportamientos, actitudes, valores, expectativas de gestión e incentivos básicos relacionados con la información. Cambiar la tecnología solo refuerza los comportamientos que ya existen. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, muchos directivos siguen creyendo que una vez que se haya implantado la tecnología adecuada, inevitablemente seguirá el comportamiento adecuado de intercambio de información.
Demasiados gerentes siguen creyendo que, una vez que se haya implantado la tecnología adecuada, se compartirá la información apropiada.
En una gran empresa farmacéutica, por ejemplo, los gerentes de IT intentaron implementar bases de datos compartidas y otras nuevas tecnologías para acelerar la I+D, solo para que sus esfuerzos se vean frustrados por importantes barreras culturales. En este caso, los directivos asumieron que los investigadores involucrados en el desarrollo de un fármaco transmitirían toda la información al respecto a las personas que llevaban a cabo su ensayo clínico; si los investigadores hubieran descubierto temprano que, por ejemplo, el efecto del fármaco disminuía cuando se tomaba con ciertos alimentos, entonces los pacientes del ensayo clínico podría recibir instrucciones de no tomar el medicamento en las comidas. Sin embargo, esta publicación temprana de datos rara vez ocurre en esta compañía farmacéutica. Por lo tanto, a menudo hay que rehacer los estudios clínicos, lo que retrasa el proceso de aprobación del fármaco a veces durante años.
En esta empresa, la dirección impulsó las nuevas bases de datos y software, pero los investigadores eran hostiles o apáticos. El departamento de IT estaba tan centrado en la tecnología que no había comprendido las rígidas reglas de la exploración científica que rigen la forma en que los científicos piensan sobre la información. Los diferentes departamentos no podían ponerse de acuerdo sobre qué constituía un «medicamento» o un «ensayo clínico», ni siquiera qué tipo de letra deberían usar para los informes de investigación. En este caso, el ritmo del cambio tecnológico superó con creces el ritmo del cambio en la cultura en su conjunto. En lugar de instituir nuevas tecnologías, los ejecutivos deberían haber instituido un programa de cambio cultural para convencer a los científicos altamente competitivos de que no se les penalizaría por compartir resultados tempranos y quizás incompletos.
Después de todo, la tecnología no es ni la salvadora ni el archidemonio de la era de la información. En el peor de los casos, nos distrae y nos engaña. Pero, en el mejor de los casos, los nuevos sistemas pueden admitir el tipo de uso de la información que da lugar a un cambio real en el negocio.
¿Qué tiene de malo la visión desde IT?
Desde las primeras aplicaciones empresariales de los ordenadores a mediados de la década de 1950, la planificación y el control han dominado el desarrollo de sistemas en las grandes empresas. En particular, el concepto de «arquitectura de la información» ha eclipsado una visión de la información centrada en el ser humano. IBM creó el primer enfoque estructurado en la década de 1960 y desde entonces ha definido el campo. Originalmente denominada «planificación de sistemas empresariales» (BSP), las versiones posteriores pasaron a denominarse «planificación estratégica de datos» y «arquitectura de la información».
La analogía con un plano arquitectónico, en el que se especifican la ubicación y los usos de las diferentes salas, funciona en la medida en que llega. Pero la arquitectura de la información se inventó para especificar los sistemas informáticos y las bases de datos de forma inequívoca. Los planificadores de sistemas creían que los entornos de información podían diseñarse para toda la organización, sin hacer referencia a individuos concretos. Muchos planificadores siguen asumiendo que las organizaciones tienen un núcleo de información invariable, como clientes, productos y transacciones comerciales, en torno a los cuales se pueden desarrollar sistemas clave.
Este enfoque tiene varios puntos fuertes potenciales. Estos planos intentan estructurar el intercambio de datos entre varias aplicaciones informáticas. Además, dado que el almacenamiento de información ha sido un recurso escaso hasta hace poco, los ejecutivos esperaban que la arquitectura de la información ayudara a minimizar los datos redundantes. Y se ha promocionado ampliamente un beneficio no técnico: después de un ejercicio de planificación exitoso, los ejecutivos supuestamente pueden tomar decisiones basadas en información común.
Pero la arquitectura de la información nunca ha cumplido su promesa. Los modelos empresariales de tipos de información, usos y responsabilidades son demasiado amplios y arcanos para que los comprendan las personas sin conocimientos técnicos, y su creación puede llevar años. Un estudio de los esfuerzos de BSP en toda la empresa encontró que pocos de los proyectos de sistemas identificados en los planes fueron implementados; otro concluyó que la mayoría de los planes de datos estratégicos se archivaron sin implementación.1 Teniendo en cuenta el ritmo actual de cambio de negocio, incluso si un modelo empresarial se termina en uno o dos años, es probable que esté desactualizado.
Sin embargo, la razón principal del fracaso de la arquitectura de la información es que pocas empresas han emprendido esta planificación sin preocuparse por cómo la gente usa realmente la información. (Consulte el inserto, «Los hechos informativos de la vida»). Por un lado, la mayoría de los enfoques han abordado solo una pequeña fracción de la información de las organizaciones, la que se encuentra en los equipos. Sin embargo, la evidencia de la investigación llevada a cabo desde mediados de la década de 1960 muestra que la mayoría de los gerentes no dependen de la información basada en computadoras para tomar decisiones. Los resultados de estos estudios son notablemente coherentes: los gerentes obtienen dos tercios de su información de conversaciones cara a cara o telefónicas; adquieren el tercio restante de documentos, la mayoría de los cuales provienen de fuera de la organización y no están en el sistema informático.2
Los hechos informativos de la vida
1. La mayor parte de la información de las organizaciones (y la mayoría de la información que realmente importa a la gente) no se encuentra en los equipos.
2. Los gerentes prefieren obtener información de las personas en lugar de los ordenadores; las personas agregan valor a la información sin procesar interpretándola y añadiendo contexto.
3. Cuanto más complejo y detallado sea un enfoque de gestión de la información, menos probable será que cambie el comportamiento de cualquier persona.
4. Toda la información no tiene por qué ser común; es deseable un elemento de flexibilidad y desorden.
5. Cuanto más sepa una empresa y se preocupe por su área de negocio principal, menos probable será que los empleados se pongan de acuerdo en una definición común de la misma.
6. Si la información es poder y dinero, la gente no la compartirá fácilmente.
7. La disposición de las personas a utilizar un formato de información específico es directamente proporcional a cuánto han participado en su definición o confían en otros que sí lo hicieron.
8. Para aprovechar al máximo las comunicaciones electrónicas, los empleados deben aprender primero a comunicarse cara a cara.
9. Dado que las personas son fuentes importantes e integradoras de información, cualquier mapa o modelo de información debe incluir a las personas.
10. No existe la sobrecarga de información; si la información es realmente útil, nuestro apetito por ella es insaciable.
La mayoría de los gerentes no dependen de la información basada en computadoras para tomar decisiones.
Cuando los enfoques técnicos de la planificación de la información se aplican ampliamente, no solo no abarcan toda la información de una empresa, sino que también socavan el cambio empresarial. Rank Xerox U.K., por ejemplo, inició un importante esfuerzo a finales de la década de 1980 para rediseñar sus procesos empresariales con la ayuda de técnicas de arquitectura de la información y herramientas de modelado basadas en computadora. La idea detrás de esto era que una vez que se diseñaran los nuevos procesos de negocio, se podrían utilizar los mismos modelos para generar código automáticamente para un nuevo conjunto de sistemas de información y bases de datos compatibles.
Sin embargo, después de varios años, un nuevo director gerente pidió un modelo sencillo que describiera los procesos antiguos y rediseñados. No se pudo encontrar ninguno; todo lo que existía eran modelos de datos muy detallados que reflejaban el statu quo. Los técnicos habían perdido el objetivo del cambio de negocio en los detalles del modelado. Ahora Rank Xerox utiliza enfoques más sencillos para modelar procesos, como diagramas de flujo y gráficos de acumulación de costos, y ha realizado algunos cambios satisfactorios; por ejemplo, ha ahorrado$ 11 millones anuales en el procesamiento de pedidos de venta eliminando los pasos de aprobación e integrando mejor la fuerza de ventas con todo el proceso de gestión de pedidos. Ahora la empresa utiliza la arquitectura de la información solo para diseñar sistemas específicos.
Al igual que en Rank Xerox y otras grandes empresas, los arquitectos de la información han asumido que la información común se crea mediante el desarrollo de un modelo informático en lugar del largo y a menudo arduo proceso de llegar a un entendimiento compartido. No han identificado, entrenado ni supervisado los comportamientos deseados para los usuarios y proveedores de información, los cuales deben cooperar si se quiere desarrollar información común. Lo que es más importante, suponen poco realista que la mayor parte de la información de una empresa se puede organizar de acuerdo con unos pocos términos comunes.
Un desastre natural: múltiples significados de la información
Si bien la arquitectura de la información no puede captar la realidad del comportamiento humano, la alternativa es difícil de entender para los administradores tradicionales. Esto se debe a que un enfoque centrado en el ser humano asume que la información es compleja, en constante expansión e imposible de controlar por completo. El mundo natural es una metáfora más adecuada para la era de la información que la arquitectura. Desde esta perspectiva holística, toda la información no tiene por qué ser común; puede ser deseable cierto desorden e incluso redundancia. (Consulte el gráfico «Los administradores de IT centrados en las personas se centran en cómo las personas utilizan la información en lugar de las máquinas»).
Los gerentes de IT centrados en el ser humano se centran en cómo las personas utilizan la información en lugar
No importa cuán simple o básica parezca una unidad de información, puede haber desacuerdos válidos sobre su significado. En Digital Equipment Corporation, por ejemplo, se produjo una «venta» a la organización de marketing indirecto cuando un distribuidor o revendedor solicitó una computadora; pero para marketing directo, la venta se produjo solo cuando el cliente final aceptó la entrega. Incluso dentro del marketing directo, había diferencias de opinión: los vendedores registraban una venta cuando se realizaba el pedido, la fabricación y la logística cuando se entregaba el producto y las finanzas cuando se pagaba.
En American Airlines, hay varias perspectivas sobre lo que es un «aeropuerto». Algunos gerentes argumentan que un aeropuerto es cualquier lugar al que American ha programado un servicio; otros cuentan cualquier aeropuerto que el organismo internacional de normalización haya otorgado ese estatus. En Union Pacific Railroad, hay poco consenso sobre lo que es un «tren». ¿Se trata de una locomotora, todos los coches llevados de un origen a un destino, o una entidad de programación abstracta? Ni siquiera los funcionarios del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos pueden ponerse de acuerdo sobre el significado de «granja».
Ninguna unidad de información es demasiado básica para evitar el desacuerdo sobre su significado: los funcionarios del USDA ni siquiera pueden ponerse de acuerdo sobre qué es una granja.
Estos múltiples significados hacen que el trabajo de gestión de la información sea traicionero en el mejor de los casos. En una empresa de exploración petrolera, por ejemplo, los arquitectos de la información trabajaron durante años en modelos ineficaces porque las personas asignaban significados diferentes a la «ubicación petrolera». Algunos usuarios lo definieron como las coordenadas geográficas originales del suelo; otros pensaban que era el pozo del que salía el petróleo; otros utilizaban el término para referirse a la ubicación actual del petróleo en un parque de tanques o oleoducto. Cada definición llegó a las bases de datos informáticas. Como resultado, era difícil compartir incluso la información más básica sobre la producción de diferentes emplazamientos. Entre muchos otros problemas, la empresa no podía monitorear con precisión el rendimiento de pozos específicos ni calcular los impuestos que adeudaba a los estados y condados donde se bombeaba el petróleo.
En este caso, el CEO finalmente dictó a todo el equipo directivo qué significaría «ubicación petrolera» en adelante: un algoritmo corporativo oficial que reflejara la ubicación de la perforación, el ángulo del pozo y la profundidad de perforación. Los gerentes u otros empleados que utilizaban significados alternativos perderían sus puestos de trabajo. Aunque esta solución es extrema, sí logró el resultado deseado: consenso sobre el significado de la ubicación del petróleo y mejor información sobre la producción que podría compartirse.
Sin embargo, si bien los múltiples significados pueden crear problemas para la integración organizativa y el intercambio de información, no siempre deben eliminarse, especialmente en las grandes empresas con negocios diversos. De hecho, dada la importancia de la información para el éxito de individuos y grupos dentro de las organizaciones, los gerentes deben esperar presiones para definir la información de maneras que sean útiles para estas unidades más pequeñas. Siempre habrá una sana tensión entre globalismo de la información, que busca crear significados que se apliquen a toda una organización, y particularismo informativo, en el que los individuos y los grupos pequeños definen la información de forma que les resulte más sensato.
Otra gran empresa informática ejemplifica la tensión natural entre el particularismo y el globalismo. Esta empresa es reconocida por otorgar autonomía a las unidades geográficas y de producto. Esa autonomía se extiende a la información; cuando se trata de información financiera, por ejemplo, hay 103 libros de contabilidad general. Por lo tanto, los ejecutivos de división, geográficos y de productos pueden contar los costos, los ingresos y las ganancias de la manera más significativa para sus productos o negocios particulares. Para hacer frente a la agregación, esta empresa mantiene un libro de contabilidad a nivel corporativo para consolidar los resultados en todas las categorías financieras comunes.
Sin duda, este particularismo convierte la agregación y el intercambio de información en un desafío. Aunque existe un flujo de información a nivel corporativo, a menudo se evalúa a los gerentes comparando sus resultados financieros con los de esa corriente corporativa. Se hace mucho esfuerzo para conciliar y explicar cómo se relaciona la corriente local con la corriente corporativa. Los gerentes financieros siguen intentando eliminar tantas entradas de los libros de contabilidad como sea posible y persuadiendo a los ejecutivos locales para que utilicen información a nivel corporativo siempre que puedan. Algunos altos directivos están tratando activamente de deshacerse de los libros de contabilidad locales por completo. Pero si bien los flujos de información duales son complicados y difíciles de controlar, parecen realistas para esta empresa diversa.
Sin embargo, sigue existiendo una barrera administrativa mayor: operar con múltiples significados también requiere cambios básicos en el comportamiento, no solo para los proveedores de información, que clasifican y recopilan la información, sino también para los usuarios. El CEO que se molesta cuando se le dice que no hay una respuesta rápida a cuántos clientes (o empleados o productos) tiene la empresa es tan culpable de simplificar demasiado la información como el diseñador de bases de datos que insiste en una definición de cliente.
Y cuando es necesario para definir significados comunes, el proceso requiere mucha más participación de la dirección y tiempo de lo que muchos suponen o quieren asignar. Por ejemplo, Xerox realizó modelado y administración de datos durante 20 años, pero en palabras del director de gestión de la información, «no llegamos a ninguna parte». Estas iniciativas fueron impulsadas por IT y no por altos directivos empresariales; siempre se abandonaron en favor de proyectos de desarrollo específicos, como el nuevo sistema de procesamiento de pedidos o facturación, lo que arrojó beneficios evidentes.
Por último, el departamento de IT de Xerox pidió a los ejecutivos sénior que identificaran los elementos clave de información sobre los que debería gestionarse toda la empresa. Los ejecutivos debatieron el tema en varias ocasiones pero no lograron llegar a un consenso. Sin embargo, sí estuvieron de acuerdo en que sus principales prioridades eran la información sobre los clientes, las finanzas y los productos, en ese orden.
El departamento de IT de Xerox tomó otra dirección. De todo el mundo, 15 gerentes de marketing y ventas, acompañados de sus homólogos de IT, se reunieron para acordar el conjunto de información común de los clientes que utilizaría la empresa. Como de costumbre, la gente no estaba de acuerdo sobre lo que significaba «cliente». Sin embargo, estos gerentes acordaron definir a los clientes como empresas que ya habían comprado productos o servicios de Xerox y referirse a ellos con un número común en todo el mundo; también llegaron a un consenso sobre otros 11 términos orientados al cliente, incluidas las medidas de satisfacción del cliente. Este enfoque coordinado permitió a los administradores de los países crear la información de los clientes que el departamento de IT ha combinado ahora en un almacén de datos global.
El problema del intercambio de información
En el entorno empresarial competitivo actual, tiene sentido dar particularismo a la información; pero, como ilustra la experiencia de Xerox con la información de los clientes, los ejecutivos también deben decidir qué aspectos de la información de una empresa son globales. Más al punto, los ejecutivos deben determinar cómo se compartirá eficazmente dicha información, uno de los problemas de administración más complicados para las empresas actuales. Si bien la arquitectura de la información puede especificar quién controla la información, estos modelos rígidos no tienen en cuenta el crecimiento impredecible de la información ni de la naturaleza humana.
Algunos gerentes se apresuran a señalar las dificultades obvias del intercambio de información, especialmente cuando está impulsado por nuevas tecnologías como el correo electrónico. Si compartir hace que sea más fácil para los empleados de una empresa obtener información crítica, también abre el camino a cualquier parte externa interesada: competidores, abogados e incluso hackers informáticos. Dados los numerosos casos recientes y muy visibles de empleados que se han ido llevando supuestamente resmas (o disquetes) de información patentada, muchos ejecutivos se preguntan si dicha información debería difundirse ampliamente en primer lugar.
La paranoia sobre los oportunistas externos tiene sus raíces en cuestiones de información práctica. Para que la información se comparta, primero debe estructurarse y compilarse, lo que facilita el robo o la citación. Por ejemplo, cuando Otis Elevator comenzó a recopilar información sobre la fiabilidad y el rendimiento de los ascensores, lo que permitiría compartirla entre los gerentes, el personal de servicio y los nuevos diseñadores de productos, el asesor interno de la empresa temía tener que presentar esta información si se demandaba a la empresa por un ascensor relacionado con el ascensor accidente. Esto no ha ocurrido hasta ahora, pero es muy fácil entender las preocupaciones de este abogado. Irónicamente, su respuesta expone algunas de las actitudes corporativas de vieja línea sobre el control de la información a través del secreto y la ambigüedad.
La paranoia sobre la diseminación tiene sus raíces en cuestiones de información práctica.
De hecho, los problemas internos que surgen con el intercambio de información tienen el mayor impacto en las empresas y son mucho menos evidentes que los ladrones externos y los ex empleados que guardan rencor. Las fusiones producen algunos de los choques más visibles, ya que los gerentes de empresas con actitudes a veces muy diferentes hacia el uso de la información a menudo se encuentran unidos. Por ejemplo, una serie de cuestiones polémicas surgieron en Chemical Bank poco después de fusionarse con Manufacturers Hanover.
Cuando Chemical Bank y Manufacturers Hanover se fusionaron, dos cultivos de información chocaron.
Los dos bancos tenían culturas de información muy diferentes. Chemical Bank favoreció el intercambio de información entre departamentos y grupos de productos. Los fabricantes Hanover creían que cada grupo poseía su información y podía optar por no compartirla. Para ayudar a integrar las operaciones bancarias, los altos ejecutivos decidieron crear un conjunto básico de principios de gestión de la información, un proceso que permitió a los administradores de ambos bancos discutir qué política debería prevalecer.
Un proyecto de principio establece que si un área de negocio tiene una necesidad legítima de información, debe obtenerla. Pero los gerentes de los distintos bancos no estuvieron de acuerdo en cuanto al acceso a información confidencial: ¿estarían violando la seguridad y la confianza de los clientes? ¿Y qué era una «necesidad legítima», de todos modos? Por ejemplo, ¿debería el grupo de banca privada proporcionar información sobre clientes adinerados a la división de mercados de capitales, que podría promoverles una oferta de bonos? En caso afirmativo, ¿cuál de los grupos se encargó de identificar a los posibles clientes potenciales, notificar a los gestores apropiados y presentar la información del cliente en el formato correcto para la división de mercados de capitales?
Otros principios de Chemical Bank abordaron la necesidad de un propietario claro para cada pieza importante de información y aclararon las responsabilidades y prioridades para suministrar información a otras partes del banco. Estos principios de gestión de la información no son mágicos, pero han acelerado la integración de los dos bancos y han limitado los desacuerdos sobre cuestiones importantes de información. Al igual que con tantas técnicas de gestión de la información centradas en el ser humano, el proceso de desarrollar principios (determinar cómo se define y distribuye la información) era más importante que cualquier resultado fijo.
En este caso, los ejecutivos de los bancos eran muy conscientes de lo que hacía que compartir información fuera un tema tan delicado. Pero consideremos un ejemplo menos exitoso: los directores de IT de una gran empresa de telecomunicaciones generaron un conjunto admirable de sus propios principios de gestión de la información. Abordaron la necesidad de establecer «información empresarial» y las formas en que dicha información corporativa debe administrarse y compartirse. Pero aunque los altos directivos corporativos revisaron estos principios, no se consultó a los jefes de división. Como resultado, varias divisiones decidieron que eran «empresas» independientes y, por lo tanto, podían definir su propia información.
Tales juegos de poder natural, maliciosos o no, son legión. La voluntad de poder, ya sea que se aplique a directores ejecutivos, divisiones separadas, supervisores de línea o profesionales individuales, es la razón principal por la que las nuevas tecnologías de la información no conducen inevitablemente a jerarquías aplanadas y a empleados empoderados. Resolver los problemas de información en una empresa con una cultura monolítica, en lugar de luchar con dos culturas de información que compiten entre sí como resultado de una fusión, a menudo implica desenterrar actitudes arraigadas hacia el control organizacional.
En estas empresas, las tecnologías que promueven el intercambio de información pueden terminar controlando a los empleados en lugar de empoderarlos. Cuando se ordena a los trabajadores de nivel inferior que «compartan» información con aquellos que están más arriba en la escalafones corporativos, puede producirse una cultura de información despiadada de microgestión entrometida. En la división de refinación y marketing de una gran empresa petrolera, por ejemplo, el presidente de la división estaba encantado de poder usar su computadora para asomarse electrónicamente sobre los hombros de los comerciantes de petróleo y, ocasionalmente, anular o iniciar un acuerdo.
Por otro lado, el sistema de soporte ejecutivo de Xerox se ha limitado a acceder a los datos dos niveles por debajo del usuario, precisamente para evitar este tipo de control excesivo. Estas implementaciones tecnológicas centradas en el ser humano siguen siendo raras, pero indican la forma en que los gerentes deben pensar sobre los problemas que el intercambio de información trae a la superficie.
Las exhortaciones populistas al contrario, el intercambio ilimitado de información no funciona. De hecho, un mayor intercambio de información puede mejorar o perjudicar activamente la moral de la empresa. Compartir información sobre el desempeño corporativo real suele ser bueno para la moral, incluso cuando el rendimiento es deficiente, ya que los empleados desinformados suelen suponer que es peor de lo que realmente es. Sin embargo, compartir rumores puede ser desmoralizador.
Un gerente de sistemas de información de un banco de Nueva York, por ejemplo, creó un tablón de anuncios de Lotus Notes al que llamó el «Rumor Mill». El sistema permitía a los empleados de su departamento compartir rumores fácilmente; el gerente podía entonces anular los falsos en línea. Este experimento funcionó muy bien, hasta que se publicaron rumores sobre la salida del propio gerente del banco. Cuando se negó a hacer comentarios, los empleados conjuraron correctamente que era verdad. Se volvieron cínicos sobre este intento de compartir información a través de la tecnología, ya que el gerente no se había comunicado con ellos sobre esta información en particular. Huelga decir que Rumor Mill no fue continuado por su sucesor.
Compartir rumores de esta manera subraya la distinción entre información y no información. Muchas personas sufren demasiada falta de información, que las empresas parecen generar con facilidad y a expensas de información útil, en lugar de la «sobrecarga de información» de la que se quejan. Cualquier usuario de correo electrónico pesado puede dar testimonio del problema del correo no deseado. En este momento tengo más de 160 mensajes en mi buzón electrónico, algunos de los cuales me informan de que un colega perdió su agenda de citas o que otro quería ser incluido en la carrera de pizza del jueves pasado. Nunca debería haberlas recibido, y ahora no tengo tiempo de borrarlas.
Muchas personas sufren demasiada falta de información en lugar de la «sobrecarga de información» de la que se quejan.
Los tecnólogos están trabajando en filtros personalizados o «agentes» que pueden separar la información real de la basura. Pero es probable que los buenos comercializadores de información electrónica encuentren formas de eludir los filtros, del mismo modo que el correo directo ahora parece un reembolso de impuestos o un cheque personal. De hecho, algunas tecnologías de comunicación solo agravan este problema.
En Tandem Computers, por ejemplo, una combinación de correo electrónico/tablón de anuncios permite al personal de servicio de campo enviar un mensaje «¿alguien ha visto este problema?» mensaje a todos los técnicos de la empresa. El técnico de servicio puede obtener una respuesta, pero ¿es realmente necesario que todos lean este mensaje? Como en muchos otros casos, la simple implementación de un sistema de correo electrónico, sin directrices sobre cómo usarlo, no resolverá los complicados problemas del uso compartido y la administración de la información.
Si algunas empresas generan no información a través del correo electrónico, otras dependen demasiado de ella para comunicar información real. Aunque estas tecnologías pueden mejorar las comunicaciones organizativas, tienen sus límites. Varios investigadores han argumentado persuasivamente que la confianza organizacional y el contexto interpersonal necesarios para lograr una verdadera organización de redes no se basan únicamente en redes electrónicas.3 Más bien, las relaciones deben construirse inicialmente a través de reuniones cara a cara.
Symantec Corporation, por ejemplo, descubrió que el correo electrónico no es todo lo que parece ser. En Symantec, una empresa de software de California que creció rápidamente a través de la adquisición y terminó con grupos de productos relativamente autónomos, hubo un uso sustancial del correo electrónico. De hecho, los altos ejecutivos creían que el correo electrónico era la forma más rápida de forjar conexiones en esta corporación virtual. Pero los altos directivos pronto se dieron cuenta de que su organización diversa todavía no se comunicaba muy bien. Concluyeron que las personas pertenecientes a grupos de productos geográficamente lejanos simplemente no se veían lo suficiente.
Para abordar el problema, los ejecutivos organizaron la primera reunión de toda la empresa. Los gerentes comenzaron a comunicarse sobre temas importantes a través de varias rutas diferentes: cartas a los hogares de los empleados, conversaciones cara a cara y notas por correo electrónico. En algunos casos, hicieron el mismo anuncio en todos los medios de comunicación para asegurarse de que todos los empleados escucharan noticias esenciales. Posteriormente, los ejecutivos de la empresa notaron una mejora sustancial en el problema; los empleados se quejaron menos de los problemas de comunicación y los que trabajaban sobre el terreno hablaron sobre las direcciones estratégicas generales de Symantec con mayor comprensión.
Las nuevas tecnologías de comunicación sin duda apoyarán el intercambio de información cuando la proximidad física no sea posible. Pero como muestra la historia de Symantec, la proliferación de estas tecnologías ha creado un nuevo problema: cómo elegir entre todas las alternativas. Un representante de ventas que desee comunicarse con un cliente puede utilizar correo de primera clase, correo urgente, correo de voz, correo electrónico, fax, tablón de anuncios electrónico, videoconferencia o teléfono, sin mencionar una reunión cara a cara.
Pocos de nosotros tenemos una idea clara de qué alternativa es la más adecuada para una comunicación determinada. Sin embargo, si bien el uso de un medio subóptimo aún no es un delito corporativo, los gerentes deberían reconocer al menos la confusión. Además, independientemente de la forma técnica de comunicación, los directivos deben tener en cuenta que los empleados que trabajan juntos necesitan un contacto personal regular.
Preparación del terreno cultural para IT
Si empresas tan diversas como Symantec, Chemical Bank, Xerox (incluso la petrolera con el presidente de la división de control) tienen problemas de intercambio de información, es porque estos problemas son inevitables en la economía global actual. Sin embargo, lo que muchos han descubierto es que sus soluciones no resultan ser particularmente «científicas». De hecho, la solución que más fiable conduce a una implementación de IT exitosa también es la más difícil de llevar a cabo: cambiar la cultura de la información de una organización.
Cambiar la cultura de la información de la empresa es la mejor manera de implementar IT, pero también es la más difícil de llevar a cabo.
Sin embargo, preparar el terreno cultural es esencial. Dos empresas de servicios profesionales, a las que llamaré Empresa A y Empresa B, ilustran el impacto que tiene la cultura de la información en la implementación de tecnología. Ambas empresas implementaron la misma tecnología nueva con el mismo propósito. Pero si bien uno tenía una cultura de la información existente que se ajustaba a los objetivos de la administración para la tecnología, el otro no lo hacía.
Empresa A4 no había tenido una orientación informativa exitosa en el pasado, y ahora los gerentes decidieron que era hora de liderar con tecnología. Adquirieron un gran número de estaciones de trabajo y una licencia para toda la organización para un nuevo programa de software que combinaba correo electrónico, conferencias y distribución de documentos. Sin embargo, los profesionales de la empresa recibieron poca formación sobre cómo utilizar el nuevo sistema. Tampoco tenían incentivos para compartir información, solo desincentivos, especialmente el miedo a dar sus mejores ideas a otros, quienes las usarían para promocionarse en la cultura de «up-out» de esta empresa.
El profesional promedio de la empresa A trabajaba con pocos empleados fuera de su oficina y tenía poco conocimiento de los requisitos de información de los demás. La empresa contrató a nuevos empleados en función de su voluntad de trabajar duro y de su formación en disciplinas específicas, en lugar de tener una capacidad demostrada para generar nuevas ideas y empaquetarlas para que otras personas las utilicen. Como resultado, el nuevo y sofisticado programa de software de la Compañía A fue ignorado y malinterpretado. Incluso el patrocinador de IT de la empresa para el programa admite ahora que los profesionales utilizan el nuevo sistema principalmente para el correo electrónico, una aplicación limitada que no ha resuelto los principales problemas de información.
La empresa B, por otro lado, tenía un largo historial de contratación de personas que eran buenas para generar ideas y expresarlas de forma escrita y verbal. Los gerentes mostraron interés en compartir información mucho antes de que se inventara la tecnología para apoyar esta tarea; la empresa publicaba periódicamente revistas y resúmenes de menciones de prensa y alentaba a sus profesionales a publicar libros y artículos de forma externa. La empresa B también tenía una cultura de «up-or-out», pero un criterio clave para la promoción era si un individuo había creado y difundido nuevas ideas en forma de boletines de prácticas, artículos o libros. Lo más importante es que los gerentes de información de la empresa B son precisamente eso: además del software y el hardware, se centran en los incentivos, las estructuras organizativas, el soporte humano y los formatos de presentación como facilitadores de un buen comportamiento informativo en la empresa.
En cuanto a la tecnología de la información, la empresa B invirtió recientemente en un nuevo sistema comparable al de la empresa. Sin embargo, antes de eso, la empresa B había creado una base de datos sencilla para prácticas clave y documentos de clientes; también había creado un sistema de medición de los documentos a los que se accedía más comúnmente, que entonces se contabilizará para los ascensos de autores individuales. Nunca escuché a nadie en la empresa B pronunciar las palabras «cultura de la información»; pero cuando se implementó una plataforma de IT, esta empresa podía desarrollar y apoyar un programa de intercambio de información que ya estaba en marcha. Ahora sus profesionales utilizan las capacidades de software ampliadas para facilitar las discusiones electrónicas y han creado nuevas bases de datos rápidamente.
Las herramientas valiosas siguen siendo solo herramientas; las nuevas tecnologías por sí solas no cambiarán el comportamiento de nadie.
Como revelan las empresas A y B, las herramientas valiosas siguen siendo herramientas; las nuevas tecnologías, por avanzadas que sean, no cambiarán el comportamiento de nadie sin la intervención humana. De hecho, aún no hemos abordado plenamente el papel de las personas en el trabajo de gestión de la información, aunque algunas investigaciones se han centrado en cómo la propia información afecta a los seres humanos en el trabajo.5 Ni siquiera se trata de «implementar» la cultura de la información adecuada en el momento adecuado. Las soluciones específicas a los problemas de información que se describen a continuación demuestran cómo las culturas de la información pueden evolucionar para adaptarse a las nuevas necesidades de la organización, volviéndose más flexibles y rentables en el proceso.
Mapas de información. La mayoría de las grandes empresas tienen ahora muchas bases de datos. Pero precisamente debido a la gran cantidad de información que circula por las organizaciones, pocos empleados saben dónde encontrar lo que realmente necesitan. Por obvio que parezca, pocas empresas tienen un mapa de información que describa la ubicación y la disponibilidad de la información más utilizada. Incluso en IBM, fundador de la planificación de sistemas empresariales y empapado en la retórica de la arquitectura de la información, los ejecutivos se dieron cuenta recientemente de la necesidad de mapas de información.
Las indicaciones a la información en un ordenador o en el estante de una biblioteca por sí solas son útiles; pero las indicaciones a las personas que poseen o supervisan información en particular son especialmente valiosas. Estas personas pueden interpretar la información, describir sus usos y limitaciones, y dirigir a los buscadores de información a otras fuentes. En IBM, un grupo de trabajo estudió el uso de información orientada al mercado en toda la empresa. Este grupo de trabajo descubrió que la información de mercado en los informes informatizados regulares a veces era ignorada por los gerentes, algo que otras investigaciones ajenas a IBM también han sugerido. Lo que estos gerentes realmente querían eran respuestas rápidas a sus preguntas ad hoc.
Como resultado, el grupo de trabajo de IBM creó la «Guía de información de mercado», un catálogo interno. La inserción «Catálogo de información de IBM» muestra una página de ejemplo. Esta guía no solo enumera la información de marketing disponible en IBM, sino también las personas u organizaciones responsables de esa información y cómo ponerse en contacto con ellos. Incluye estudios de mercado patentados, bases de datos internas y externas a las que IBM tiene acceso, tablones de anuncios electrónicos, bibliotecas e informes producidos interna y externamente. En 1992, IBM imprimió 5.000 copias, cobró a los compradores internos el costo y se agotaron las entradas.
Catálogo de información de IBM
Aun así, el grupo de trabajo y los gerentes todavía tenían que eliminar las viejas actitudes sobre el intercambio de información. Algunos «propietarios» de información se mostraron reacios inicialmente a que se enumeraran sus nombres, ya que temían que responder preguntas sobre la información llevara demasiado tiempo. Sin embargo, en la práctica, el tiempo extra no ha interferido realmente con el trabajo de nadie. Muchos de estos propietarios de información dicen que aprenden de las preguntas y comentarios de otros. Más importante aún, IBM ha ahorrado millones al evitar la duplicación en la compra de información del mercado externo.
Guías informativas
Junto con los mapas, los usuarios de información necesitan que las personas les guíen hacia el tipo de información correcto en primer lugar. Los bibliotecarios han desempeñado este papel a menudo en el pasado. Sin embargo, aunque los propietarios de información de IBM pueden responder a preguntas específicas, pocas empresas tienen guías generales sobre los vastos recursos de información disponibles en una organización. Una vez más, incluir nuevos tipos de apoyo humano a la tecnología puede ayudar a cambiar la cultura de la información de una empresa.
En 1991, los gerentes de MIS de Hallmark Cards se dieron cuenta de que los usuarios de información de la empresa estaban confundidos acerca de cómo acceder a los datos necesarios. El problema era tanto técnico como conductual. Los datos financieros, de clientes, proveedores, productos y otros datos estaban enterrados en muchas bases de datos diferentes. Además, las aplicaciones existentes eran difíciles de usar y no proporcionaban información sobre cómo se creaban los datos.
Hallmark ha establecido «guías de información»: traductores entre los usuarios de la información y el personal de IT.
Por lo tanto, los gerentes de MIS de Hallmark establecieron en cada unidad de negocio un nuevo puesto a tiempo completo: la «guía de información». Estas personas son el principal punto de contacto para cualquier persona en Hallmark que busque información basada en computadoras. Se traducen entre las solicitudes de información de los usuarios y el personal de IT que puede consultar bases de datos y obtener la información informatizada que los usuarios necesitan. Las guías de información de Hallmark han ayudado tanto a mejorar el acceso a los datos que ahora existen 10 guías en toda la empresa. Han reducido considerablemente el tiempo que tardan los empleados en encontrar la información correcta y comparar la información entre las distintas unidades de negocio.
Documentos comerciales
La forma en que se presenta la información también es fundamental para su comprensión y uso. Después de todo, los datos sin procesar no son información; y acumular datos no es lo mismo que interpretarlos y ponerlos de forma utilizable. El énfasis de la empresa B en la documentación y la presentación demuestra cómo esta actitud da forma a la cultura general de la información. En ese caso, las promociones y otros incentivos financieros estaban vinculados a los tipos de documentos producidos por los profesionales.
En general, los documentos comerciales proporcionan organización y contexto, y excluyen suficiente información para que lo que queda sea digerible. Centrarse en los documentos que necesita una organización a menudo conduce a un debate más fructífero que analizar los requisitos generales de información o tratar de precisar un término como «cliente».
Varias empresas han comenzado a identificar necesidades de información críticas en forma de documentos. En Dean Witter, por ejemplo, los administradores de información, en particular los de la biblioteca central, se sentían frustrados por su incapacidad para atender eficazmente las necesidades de información de los corredores. Abogaron por contratar más bibliotecarios, pero los ejecutivos financieros se mostraron reacios a contratar más trabajadores.
Con la ayuda de un consultor, los gerentes financieros hablaron con los corredores sobre la información que necesitaban. En lugar de formular sus preguntas en términos de información y sistemas, preguntaron qué documentos clave necesitaban los intermediarios. Resultó que casi todos usaban los mismos documentos una y otra vez. Sus necesidades se clasificaron en un conjunto de «documentos básicos», la mayoría de los cuales eran documentos reglamentarios y de informes de empresas estadounidenses.
Al separar los documentos en tres o cuatro grupos sectoriales, 90% de la información que necesita un broker típico caben en un disco CD-ROM. Dean Witter creó una «bandeja de información perfecta», que se actualizaba mensualmente y se guardaba en un servidor de red de área local. Mediante la definición de necesidades informativas comunes y implementando tecnología para respaldar lo que los agentes ya estaban haciendo, Dean Witter pudo reducir el personal de su biblioteca, en lugar de aumentarlo como se sugirió originalmente, al tiempo que facilitó enormemente el uso de la información.
Software colaborativo
Los programas colaborativos como Lotus Notes, Cooperation de NCR y TeamLinks de Digital Equipment son excelentes ejemplos de tecnologías de intercambio de información menos estructuradas. Esta nueva tecnología permite a los equipos de diferentes ubicaciones compartir documentos electrónicamente, discutir temas en línea y capturar y distribuir información clave fácilmente.
Aun así, las empresas no aprovecharán el software colaborativo si no proporcionan también la formación adecuada y el apoyo humano. De hecho, la implementación del software colaborativo se destaca o cae en la cultura de la información de una empresa. Por un lado, el software colaborativo aumenta el apetito por la información en lugar de controlarla; por lo tanto, las empresas deben proporcionar tanto el tiempo como la formación para que los empleados se acostumbren a manejar más información. Por otro lado, el software colaborativo requiere que las personas administren la tecnología de forma regular, no solo una implementación única del sistema.
Considere este banco de inversión, donde se ha instalado Lotus Notes para mejorar las comunicaciones y el acceso a información externa. El sistema Notes estaba vinculado a varias bases de datos externas de información sobre empresas y mercados. Los banqueros individuales podían especificar en términos generales los tipos de información que deseaban, y el software inteligente (denominado acertadamente «Hoover») buscaba en todas estas bases de datos y enviaba noticias e informes financieros sobre empresas u operaciones concretas al escritorio individual de forma automática. Cualquier banquero que más tarde buscara información sobre un tema también encontraría los resultados de todas las búsquedas anteriores.
Los administradores de información esperaban que esta instalación aumentaría las demandas de información y los gastos externos inicialmente, pero las demandas se atenuarían ya que la información podría reutilizarse y compartirse dentro de la organización. Se equivocaron; las demandas y los costos siguen aumentando. Sin embargo, también parece que esta inversión en información apoya ahora el objetivo comercial general del banco: más y mejores tratos. En este caso, un resultado inesperado (el aumento del uso de la información) dio lugar a un claro beneficio empresarial que un enfoque limitado en la tecnología no podía predecir.
Además, dado que la búsqueda de bases de datos y las funciones básicas de comunicación de Lotus Notes requieren poca atención humana después de la configuración inicial, y el sistema en sí es fácil de usar, los administradores de información del banco planificaron un bajo nivel de apoyo humano. Pero no preveían dos actividades intensivas en mano de obra críticas para el uso exitoso del software en grupo. Una es la formación, o más exactamente, la educación: es decir, la necesidad de mostrar a los banqueros cómo se puede utilizar la nueva tecnología para crear mejores acuerdos y relaciones de trabajo con colegas y clientes.
La otra tarea importante es la poda y reestructuración continuas de las bases de datos documentales del sistema. Los administradores de bancos han descubierto que esta tarea requiere juicio y conocimiento; si el sistema toma decisiones sobre, por ejemplo, qué documentos eliminar en función de su antigüedad, algunos de los documentos más utilizados por el banco podrían desaparecer.
Como muestra este uso de Lotus Notes, incluso las mejores tecnologías nuevas dependen de una cultura de la información sólida, abierta, flexible y expansiva. Cuando los ejecutivos introducen nuevas tecnologías potencialmente valiosas, deben estar preparados para apoyar un creciente apetito por la información. Un gran apetito puede significar mayores gastos de información. Pero esa es la realidad de la economía de la información actual, una realidad que puede proporcionar mejores ofertas, inversiones o planificación de productos, así como nuevos costos, requisitos técnicos y complicaciones demasiado humanas.
Algunos gerentes siempre han desconfiado de los enfoques de sistemas de información de sus empresas, en gran parte porque no los entendían. En muchos casos, tenían razón al sentirse incómodos. Como sugieren las diversas experiencias de la empresa, los grandes esquemas de IT que no coinciden con lo que quieren los usuarios de rango y archivo simplemente no funcionarán.
Los grandes esquemas de IT que no coinciden con lo que quieren los usuarios de clasificación y archivo simplemente no funcionarán.
Ciertamente, no está de más que los ejecutivos entiendan las redes de comunicaciones, las bases de datos complicadas y el software colaborativo más reciente. Pero precisamente por los enormes recursos financieros que conlleva, debemos abandonar la idea de que la tecnología por sí sola puede resolver los problemas de información de una empresa. Independientemente de lo sofisticado que sea un sistema de IT, la información es intrínsecamente difícil de controlar. Solo cuando los ejecutivos dejan de ser «tecnológicamente correctos», cuando empiezan a ver la información como si fuera impredecible y en constante expansión, se dan cuenta de lo poco que tiene que ver la aplicación informática más reciente con el uso eficaz de la información.
Referencias
1. Albert L. Lederer y Vijay Sethi, «La implementación de metodologías de planificación de sistemas estratégicos», MIS Trimestral, septiembre de 1988, págs. 445 a 461; también Dale L. Goodhue, Laurie J. Kirsch, Judith A. Quillard, Michael D. Wybo, «Planificación estratégica de datos: lecciones del campo», MIS Trimestral, Marzo de 1992, págs. 11 a 34.
2. Sharon M. McKinnon y William J. Bruns, El mosaico de información (Boston: Harvard Business School Press, 1992), págs. 162 a 164.
3. Nitin Nohria y Robert G. Eccles, «Cara a cara: hacer que las organizaciones de red funcionen», en Redes y organizaciones, Nohria y Eccles, eds. (Boston: Harvard Business School Press, 1992). Los autores también colaboraron en un estudio de caso de Harvard sobre Symantec Corporation que ilustra el problema.
4. La situación de esta empresa fue descrita por primera vez por Wanda J. Orlikowski en «Learning from Notes: Organizational Issues in Groupware Implementation» (Documento de trabajo del Centro de Investigación de Sistemas de Información, n.º 241, MIT Sloan School of Management, mayo de 1992).
5. Vea el trabajo de Shoshana Zuboff sobre «información» de puestos de trabajo en En la era de la máquina inteligente (Nueva York: Basic Books, 1988).
— Escrito por Thomas H. Davenport
