Sales Management. Simplified.

Establecer una gestión eficaz de las ventas y crear una cultura de trabajo sólida.

Las ventas tienen mala fama en nuestra cultura. Ya sea por el poco útil Gil Gunderson de Los Simpson, o por el clásico de Arthur Miller La muerte de un vendedor, la visión de las ventas y de los representantes de ventas es, en general, poco positiva.

Sin embargo, todas las empresas tienen una mala imagen de las ventas.

Aún así, todas las empresas necesitan personas que vendan sus productos y servicios. Así que, ¿cómo se gestionan las ventas de forma que generen grandes ingresos, pero evitando todos los estereotipos sórdidos y estresantes?

En este resumen, obtenemos información del extenso trabajo del autor, Mike Weinberg, como consultor de ventas y gerente de ventas, información que muestra cómo la gestión de las ventas, más que los propios vendedores, es el aspecto más crucial para crear una organización de ventas de éxito.

También descubrirás

• cómo los gerentes de ventas a menudo priorizan las cosas equivocadas;
• cómo los gerentes de ventas a menudo priorizan las cosas equivocadas
• por qué los vendedores insistentes no son mejores que los infomerciales;
• y
• qué son las cuatro R y por qué son importantes.
• ¿Cómo te conviertes en un excelente gerente de ventas? Bueno, todo empieza haciéndote dos preguntas básicas:
  • ¿Qué tarea recibe la mayor parte de mi tiempo y esfuerzo?
  • Y ¿Es esta tarea la que más contribuye a mis resultados?
  • A menudo los gerentes se ven abrumados por reuniones innecesarias y tareas que no están directamente relacionadas con ayudar a su equipo a vender. La mayoría de las veces, los días están llenos de tareas que no contribuyen en nada a aumentar los ingresos, que deberían ser siempre la principal preocupación.
  • El autor habló con un gerente de ventas que le explicó cómo una vez se pasó el día ayudando al personal de mantenimiento a preparar una zona de recepción para los clientes, en lugar de preparar a su personal para el evento.
  • Este tipo de situación es habitual, y si los gerentes de ventas no son estrictos en cuanto a dedicar la mayor parte de su tiempo a tareas relacionadas con las ventas, todas esas tareas no relacionadas con las ventas pueden comerse fácilmente la semana laboral.
  • Otra distracción importante es el software de gestión de las relaciones con los clientes (CRM), que capta y analiza los datos de los clientes y que puede ser útil para mantener la fidelidad de los clientes.
  • La gestión de las relaciones con los clientes (CRM) es una herramienta muy útil para los comerciales.
  • Aunque puede ayudar a los equipos de ventas a mantenerse en contacto con sus clientes, el software CRM no arreglará un equipo de ventas improductivo. De hecho, puede incluso perjudicar el rendimiento, ya que puede desviar la atención del gerente de ventas hacia el software y alejarla del equipo. Esto hace que los gerentes dediquen la mayor parte de su tiempo a recordar a los empleados la introducción de datos, lo que da a todos la impresión de que la actualización del sistema es más importante que el verdadero trabajo de ventas.
  • Una dependencia excesiva del CRM, así como un uso excesivo del correo electrónico, también puede hacer que los gerentes de equipo eviten el medio de comunicación más eficaz: las reuniones cara a cara. No te equivoques, no hay nada que sustituya el valor de las reuniones individuales, las reuniones periódicas de equipo y pasar tiempo sobre el terreno con los vendedores.
  • Imagina lo bien que le iría a un equipo de béisbol si el entrenador se pasara el día sentado en un despacho y sólo se comunicara con mensajes de texto y correos electrónicos. Ese equipo tiene casi garantizada la derrota.
  • La mayoría de los gerentes de ventas empezaron en el negocio como vendedores. Esto tiene mucho sentido, pero como el papel de un vendedor y el de un gerente de ventas requieren mentalidades muy diferentes, surgen una serie de problemas.
  • La mayoría de los gerentes de ventas se iniciaron en el negocio como vendedores.
  • A los vendedores se les enseña a ser egoístas con su tiempo. Si dedican demasiado tiempo a ayudar a un compañero, sus propias ventas se resentirán.
  • En el caso de los directivos, ocurre lo contrario.
  • Para los gerentes ocurre lo contrario. Son más eficaces cuando son accesibles a su personal y dedican tiempo cada día a ayudar a los demás, además de realizar sus otras tareas de gestión.
  • Ahora bien, esto no es lo mismo que ser un "jugador-entrenador" en el que pasas de vender a gestionar. Muchos gerentes de ventas han intentado este doble enfoque, pero ten cuidado: siempre acaba con su bajo rendimiento como gerente y como vendedor.
  • A veces una empresa asciende a su mejor vendedor a gerente y le pide que siga vendiendo a tiempo parcial. Esto ocurrió en un distribuidor de equipos pesados con el que trabajó el autor, y el resultado fue típico: el nuevo gerente dedicó el 95 por ciento de su tiempo a vender, dejando al equipo sin liderazgo alguno.
  • Ser un héroe como vendedor es sencillo: todo lo que tienes que hacer es vender mucho. Pero los gerentes se convierten en héroes dejando de lado la gloria personal y enseñando a su equipo a ser más eficiente y productivo.
  • Los gerentes fracasados, por el contrario, buscan oportunidades para saltar al ruedo, asumir el papel de héroes y disminuir así el trabajo de su equipo. Naturalmente, esto repercute negativamente en la moral y la productividad del equipo.
  • Sí, es embriagador hacer una venta fantástica. Pero los gerentes de ventas que aún se están recuperando de la resaca de sus gloriosos días de vendedores -gerentes que intentan posicionarse como la persona más inteligente de la sala y responder a todas las preguntas- privan a su personal de toda oportunidad de aprender.
  • El autor conoció a un gerente que microgestionaba obsesivamente y no permitía que ningún vendedor dirigiera los preparativos de una propuesta. Sin falta, encontraba una excusa para intervenir y tomar el mando. Como resultado, el rendimiento de su equipo se resintió.
  • La labor de un gerente no se limita a entrenar. También deben tener buen ojo para el talento y saber qué habilidades necesita su equipo de ventas.
  • Una de las principales causas del bajo rendimiento es no definir claramente las funciones dentro de un equipo de ventas. Cuando esto ocurre, los puestos acaban asignándose incorrectamente y, como era de esperar, los miembros del equipo rinden por debajo de lo esperado y se pierden ingresos.
  • Muchos gerentes intentan contrarrestar las malas ventas incorporando a un vendedor veterano con un historial probado. Esta táctica es tan mala como habitual. Es imprudente pensar que un vendedor será tan eficaz en un nuevo equipo como lo era en el anterior.
  • Esto se debe a que los vendedores veteranos tienen un historial probado de ventas.
  • Esto se debe a que los acuerdos de no competencia suelen impedir a los vendedores utilizar sus antiguos contactos. Y sin todos esos contactos, reunidos a lo largo de los años, ese veterano no podrá mantener un historial impecable durante mucho tiempo.
  • Una estrategia mucho mejor es establecer un lugar de trabajo coherente y de alto rendimiento, y para ello hay que contar con dos cosas: un gerente estricto y una tutoría de calidad.
  • Actualmente existe una grave falta de habilidades en los departamentos de ventas de las organizaciones estadounidenses, y se debe a que los vendedores veteranos no tienen tiempo para orientar a los nuevos talentos. Corresponde a los gerentes rectificar esta situación asegurándose de que existen oportunidades eficaces de formación y aprendizaje en la oficina y sobre el terreno.
  • También corresponde a los gerentes ser estrictos en su gestión.
  • Cuando esto no ocurre, y no se aborda el mal rendimiento, la situación no hará sino deteriorarse aún más. Cuando el mal comportamiento queda impune, cuando un gerente se centra más en ser amigo de todos que en mejorar el rendimiento, los vendedores se sienten desgraciados. Un equipo sin justicia pronto se desmoronará.
  • Una costumbre especialmente mala es que el gerente reparta comisiones por ventas que nunca se han ganado. Esta práctica elimina el incentivo que motiva a un equipo de ventas a trabajar duro.
  • Las comisiones deben estar directamente relacionadas con el rendimiento y su importe debe ser siempre mayor para las ventas nuevas que para las ventas repetidas. Cuando las ventas nuevas no reciben una comisión especial, el gerente no debe sorprenderse de que los miembros del equipo no salgan, no se arriesguen y no consigan nuevos clientes potenciales. Cuando no hay incentivos, no hay motivación para alejarse de la seguridad de las ventas antiguas.
  • Hace apenas una generación, el trabajo de las ventas era totalmente distinto. Gracias a Internet, hoy los vendedores tienen un acceso sin precedentes a la información. Pero también los clientes. De hecho, uno de los principales retos de los equipos de ventas modernos es cómo atraer y retener a la nueva raza de compradores hiperinformados.
  • Pero el verdadero problema al que se enfrentan la mayoría de los vendedores es mucho más básico: no están debidamente formados y, por lo tanto, no están preparados para aprovechar las oportunidades cuando surgen.
  • Sin formación ni entrenamiento, los vendedores no están preparados para aprovechar las oportunidades cuando surgen.
  • Sin formación ni tutoría, los nuevos miembros de un equipo de ventas básicamente esperan a que los clientes potenciales vengan a ellos. Y cuando llegan esas oportunidades de hacer una nueva venta, a menudo llegan tarde a la reunión, desorganizados y, en general, poco profesionales.
  • La falta de formación se extiende también a los nuevos miembros del equipo de ventas.
  • La falta de formación se extiende también a las llamadas de ventas, que se realizan sin ningún sentido de la estructura ni comprensión de los fundamentos. Muchas llamadas se hacen de forma agresiva y de tal manera que el discurso de venta no es mejor que un anuncio publicitario.
  • Entonces, ¿cómo debe realizarse una llamada? En primer lugar, el vendedor nunca debe hablar del producto. Cuando esto ocurre, el cliente sólo verá a la persona que llama como alguien que intenta venderle algo, y no como un consultor valioso o un asesor de confianza, que debería ser el objetivo.
  • Un vendedor bien formado sabrá cómo hacer preguntas, abrir un diálogo y averiguar exactamente qué necesita el cliente.
  • Otro error se produce cuando un departamento de ventas recibe una solicitud de oferta (RFP) inesperada de un cliente potencial y, en lugar de esperar a sopesar detenidamente el potencial del acuerdo, un vendedor sin formación se apresura a enviar una respuesta. Esto demuestra un afán excesivo que ningún cliente respetará. De hecho, en los 25 años de carrera del autor, nunca ha conseguido una venta respondiendo a una RFP a ciegas. Los clientes potenciales valoran a un vendedor con un enfoque medido y clínico, no a uno desesperado por aprovechar cualquier oportunidad que se le presente.
  • Hacer una presentación desorganizada y poco preparada es malo, pero parecer desesperado en tu deseo de complacer al cliente quizá sea aún peor.
  • Gestionar un equipo de ventas no es ciencia de cohetes. De hecho, puedes dividir el trabajo en tres sencillas categorías: liderazgo y cultura de ventas, gestión del talento y proceso de ventas. Analicemos la primera categoría en este resumen.
  • Liderazgo y cultura de ventas.
  • Mejorar la cultura de tu lugar de trabajo es una forma estupenda de mejorar un rendimiento mediocre, y hacerlo siempre empieza en la cúpula y luego se va filtrando hacia abajo.
  • Para dar un buen ejemplo de cómo es una cultura de ventas ganadora, el autor señala los comienzos de su carrera, cuando trabajaba para una empresa dirigida por un director general y un director financiero que respetaban mucho al departamento de ventas. Junto con un gerente de ventas proactivo, crearon una enérgica cultura de ventas basada en la sana competencia y la camaradería. Se ofrecía una compensación basada en el rendimiento como incentivo altamente motivador y todos los informes de ventas estaban a disposición del público como forma de fomentar y proporcionar responsabilidad.
  • Veamos ahora una pequeña empresa de software con una pésima cultura de ventas, lo que, como era de esperar, se tradujo en escasos ingresos.
  • La cultura de ventas de una pequeña empresa de software se basaba en una sana competencia y camaradería.
  • Empezó en la cúpula, con directivos que no entendían cómo funcionaban las ventas. Daban instrucciones frenéticas y confusas, respaldadas por una estrategia poco clara. En la oficina de ventas, había tan poco entusiasmo que el único sonido que se producía era cuando alguien hacía clic con el ratón.
  • Un buen gerente de ventas facilitará una cultura saludable fomentando la comunicación directa y abierta junto con un sentimiento de confianza. Sé brutalmente honesto y deja claro que las críticas nunca deben tomarse como algo personal.
  • Una cultura de ventas sana también debe ofrecer un entrenamiento intenso que centre a los recién contratados en los resultados y ayude al equipo a alcanzar objetivos comunes. Y todos los miembros del equipo deben confiar los unos en los otros y sentirse seguros de que son realmente un equipo y de que nadie pretende hundir la suerte de los demás. La competencia celosa no es una competencia sana, y los vendedores siempre serán más eficaces cuando confíen en que el gerente está ahí para ayudar, no para estorbar.
  • Teniendo esto en cuenta, los gerentes y directivos no deben hacer perder el tiempo a sus empleados con tareas improductivas, reuniones innecesarias y comprobación constante del calendario y el correo electrónico.
  • Los gerentes deben centrarse en el trabajo de sus empleados.
  • Los gerentes deben centrarse en tareas de gran valor, como orientar a los vendedores sobre el terreno y ofrecer al personal oportunidades de consultas individuales.
  • Para facilitar aún más una cultura de ventas saludable, los gerentes deben prestar estricta atención a las cuatro R de Mike Weinberg de una gestión del talento eficaz.
  • La primera es colocar a las personas adecuadas en los puestos adecuados.
  • Los grandes talentos escasean hoy en día, ya que los verdaderos cazadores de ventas sólo representan entre el 10 y el 20 por ciento de los equipos de ventas. Un cazador es alguien que siempre está dispuesto a cerrar nuevos tratos y explorar nuevas vías de venta. Con tan pocos disponibles, un buen gerente de ventas se asegurará de que sus cazadores estén colocados en las áreas donde puedan conseguir más ventas.
  • La segunda R es retener a los mejores productores.
  • Si no recompensas a tus mejores vendedores, no deberías sorprenderte si se marchan. Muchos gerentes prestan demasiada atención a los vendedores con problemas y no retienen a los que generan grandes ventas. No cometas este error.
  • En su lugar, reconoce el buen trabajo y ofrece más apoyo a tus supervendedores. Pregúntales cuáles son las barreras que se interponen en su camino hacia un éxito aún mayor y busca formas de superarlas. También puedes ser creativo con las recompensas y ofrecerles cosas como una plaza en el próximo retiro exclusivo de la empresa.
  • La tercera R es reconocer el trabajo bien hecho.
  • La tercera R es remediar o sustituir a los que rinden por debajo de lo esperado.
  • No dejes pasar el bajo rendimiento crónico, aunque la persona en cuestión sea muy trabajadora o trabaje en equipo. Ser indulgente no va a mejorar los resultados. Recuerda: ignorar el mal trabajo perjudica a todos.
  • La primera etapa de la corrección es una advertencia informal que identifique claramente el problema. A continuación, se acuerda un plan para mejorar el rendimiento mediante la cooperación y el entrenamiento.
  • Las expectativas deben comunicarse siempre con claridad: por ejemplo, dile al empleado con bajo rendimiento que organizarás ocho reuniones con nuevos clientes potenciales en 30 días. Y si no se producen mejoras y no se cumplen las expectativas, se iniciará el proceso formal de despido y sustitución.
  • Por último, está el proceso de reclutamiento.
  • Puede mejorarse formulando dos preguntas sencillas pero contundentes durante una entrevista.
  • "¿Puedes proporcionarnos información sobre tu trabajo?
  • "¿Puedes facilitarnos los detalles de tus dos últimos acuerdos exitosos?". Si estás tratando con una candidata de calidad, verá esto como una oportunidad perfecta para dar ejemplos de sus habilidades. El candidato equivocado entrará en pánico.
  • La segunda pregunta es "Imagina que te dejan 90 días sin supervisión. ¿Qué conseguirías en ese tiempo?". Los buenos candidatos proporcionarán un plan impresionante, mientras que los malos normalmente parecerán aturdidos o darán una respuesta irreflexiva.
  • Es deber de todo gerente armar a su equipo con las herramientas adecuadas para que esté listo para la acción. Pero esas herramientas no serán muy útiles si el objetivo final no está claro.
  • Por eso los gerentes deben trabajar siempre con su equipo para elaborar una lista de objetivos estratégicos claros. Se debe reflexionar y considerar seriamente en qué clientes y clientes potenciales se centrarán los esfuerzos del equipo.
  • Los vendedores suelen apuntar a lo grande, pero un gran número de objetivos puede hacer que el equipo de ventas se desconcentre y limitar el tiempo disponible para el contacto de seguimiento con un cliente potencial. Por tanto, la mejor táctica consiste en concentrar el esfuerzo del equipo en una lista manejable de objetivos cuidadosamente seleccionados.
  • La herramienta más importante de un equipo de ventas es la herramienta de seguimiento.
  • La herramienta más importante en la caja de herramientas de un vendedor es su historia de ventas, también conocida como su argumento de ascensor o propuesta de valor.
  • La historia de ventas es el argumento de ascensor o propuesta de valor.
  • Una historia de ventas es un conjunto de temas de conversación que resaltan el valor de tu oferta. Y es absolutamente necesaria porque todas las demás herramientas incorporan partes de esta historia.
  • En general, siempre se puede mejorar una historia de ventas. Las peores son aburridas, demasiado complicadas o están más centradas en el vendedor que en el cliente. Así que ayuda a los miembros de tu equipo a preparar una historia de ventas sucinta y cautivadora que esté centrada en el cliente.
  • Con todo, el conjunto básico de herramientas de los vendedores no ha cambiado mucho con el tiempo, y los viejos métodos siguen siendo tan relevantes como siempre.
  • Por tanto, los gerentes deben guiar a su equipo de forma rutinaria a través de una reevaluación de los fundamentos, desde la técnica de la llamada de ventas hasta la organización de la presentación y la redacción de propuestas. La comprensión de estos conceptos básicos por parte de un vendedor siempre proporcionará información sobre sus capacidades.
  • El gerente de ventas debe tener en cuenta estas preguntas cuando compruebe si su equipo comprende los fundamentos:
  • • ¿Cuál es la cantidad mínima de investigación que se realiza sobre un cliente antes de una llamada de ventas?
    • Al realizar una llamada, ¿qué tipo de preguntas de sondeo se han preparado?
    • Una vez finalizada la llamada de ventas, ¿qué información clave se registra y comparte?
  • Una vez que el equipo de ventas está en acción, armado con las herramientas adecuadas y con unos objetivos claros, un buen gerente de ventas debe centrarse en supervisar el progreso.
  • La supervisión más fiable se produce cuando el equipo de ventas está en acción.
  • La supervisión más fiable se realiza en reuniones mensuales individuales que te permiten ver en qué punto se encuentran los miembros del equipo y acordar hacia dónde se dirigen.
  • La supervisión más fiable se realiza en reuniones mensuales individuales que te permiten ver en qué punto se encuentran los miembros del equipo y acordar hacia dónde se dirigen.
  • Donnie, el antiguo gerente del autor, utilizaba un proceso de evaluación en tres fases.
  • Las reuniones mensuales te permiten ver en qué punto se encuentran los miembros de tu equipo y acordar hacia dónde se dirigen.
  • Cada mes, Donnie cogía su bloc de notas y su informe de ventas y se sentaba con sus empleados. En la primera etapa de la reunión, se revisaban los resultados de ventas. Cuando las cifras del vendedor estaban en línea con el objetivo mensual, Donnie se limitaba a animarle a seguir trabajando así de bien.
  • Si las cifras no estaban en línea con el objetivo mensual, Donnie se limitaba a animarle a seguir trabajando así de bien.
  • Si las cifras no eran lo suficientemente altas, Donnie pasaba a la segunda fase. Esto implicaba asegurarse de que el vendedor tuviera suficientes oportunidades en el mes siguiente para volver a la senda correcta.
  • Si no había nada preparado para el mes siguiente, Donnie pasaba a la tercera fase y preguntaba: "¿Qué demonios has estado haciendo?". En este punto, se utilizaría un calendario para idear un plan de negocio mejorado que volviera a encarrilar las ventas.
  • Este es el tipo de plan de negocio que se utiliza para mejorar las ventas.
  • Este es el tipo de reunión productiva que contribuye a una cultura ganadora, y debería extenderse también a las reuniones de equipo.
  • Los jefes de ventas a menudo se esfuerzan por conseguir que las ventas vuelvan a la normalidad.
  • Los gerentes de ventas suelen tener dificultades para elaborar órdenes del día significativos. Así que aquí tienes algunos ejemplos de cómo comprometerte y reforzar el vínculo con tu equipo:
  • Ir de uno en uno y ponerte al día sobre los acontecimientos de la vida personal de tus empleados es una gran herramienta para estrechar lazos. Luego está la fiable agenda de revisar los resultados de ventas y repartir elogios entre los que han destacado y los que han hecho las mayores mejoras.
  • El último consejo es que todos los gerentes salgan al campo. Ningún gerente puede dirigir eficazmente un equipo de ventas desde su despacho. Así que sal ahí fuera y observa de primera mano los verdaderos retos a los que se enfrenta tu equipo.
  • Estar al lado de tu equipo sobre el terreno fortalecerá las relaciones con tu equipo, así como con tus clientes clave.
  • El mensaje clave de este libro:
  • Desarrollar una cultura de ventas de alto rendimiento es absolutamente fundamental para el éxito de un equipo de ventas. Los gerentes de ventas deben dar prioridad a las tareas de alto valor, preparar y valorar a su equipo y trabajar estratégicamente para alcanzar los objetivos.
  • Tienes una cultura de ventas de alto rendimiento?
  • ¿Tienes algún comentario?
  • ¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el título de este libro como asunto y comparte tus opiniones.
  • Sugerencias lectura complementaria:
  • La Biblia de las Ventas
  • de Jeffrey Gitomer
  • Considerado uno de los "Diez libros que todo vendedor debe poseer y leer" por el programa Dale Carnegie Sales Advantage, La Biblia de las Ventas (1994, revisado en 2015) es un clásico de la estrategia de ventas. El libro analiza en profundidad las prácticas y técnicas de venta que el propio autor dominó para lograr un éxito duradero en las ventas.

Los gerentes y equipos de ventas de éxito deben evitar las distracciones y tareas improductivas.

Conclusiones

Es trabajo del gerente asegurarse de que las reuniones individuales y de equipo sean eficaces y productivas.

Los gerentes deben proporcionar objetivos claros y asegurarse de que su equipo tiene las herramientas para alcanzarlos.

Sigue las cuatro R de la gestión del talento.

Una cultura de ventas sana empieza en los niveles ejecutivo y directivo.

Depende de los gerentes formar adecuadamente al personal.

Los gerentes deben comprender las funciones del equipo y crear el entorno adecuado para el éxito.

"¿Eres un héroe o un creador de héroes?"

Los gerentes tienen que romper los hábitos que desarrollaron como vendedores.