Sacar el máximo provecho de su equipo
••• A medida que las empresas dependen cada vez más de los equipos para llevar a cabo tareas clave, optimizar el rendimiento de cada miembro se convierte en un desafío fundamental. Los miembros del equipo con habilidades débiles pueden comprometer la productividad general o imponer cargas injustas a los de alto rendimiento, lo que genera hostilidad y resentimiento. Entonces, ¿qué pueden hacer los directores para mejorar el rendimiento de los miembros del equipo menos cualificados? Por un lado, deben inculcarles no solo el deseo de mejorar, sino también la creencia de que pueden. Además, los directores deben encontrar formas de aumentar la probabilidad de que las personas con mayores habilidades ayuden a sus compañeros a ser más competentes. Una forma práctica de promover ambos objetivos es mediante el diseño de estructuras de compensación del equipo. Para comprobar cómo afectan los regímenes salariales a la brecha de capacidad de los equipos, he realizado un estudio con 100 participantes en un ejercicio de simulación interactivo llamado Bolo, que ha sido utilizado por psicólogos del Instituto de Investigación del Ejército de los Estados Unidos, entre otros, para estudiar los patrones de colaboración y comportamiento de los equipos. En este estudio, los participantes se dividieron en 35 equipos de tres o cuatro miembros, cada uno de los cuales se enfrentó a un enemigo guiado por ordenador. Cada equipo operaba bajo una de cinco estructuras de compensación diferentes, pero todos tenían el mismo objetivo: vencer al enemigo capturando tantas bases de repostaje como fuera posible. El juego ofreció a los miembros del equipo oportunidades de cooperar y competir entre sí. Por ejemplo, los participantes podrían escribir secretos o abrir mensajes para algunos o todos sus compañeros de equipo. Aunque la simulación no volvió a crear un entorno de gestión en sí, implicó muchas de las condiciones que lo caracterizan: información dispersa, presiones de tiempo, rendimiento fácilmente evaluable y necesidad de colaboración. Las cinco estructuras de compensación que probé eran _igualdad salarial_ (cada miembro del equipo recibía el mismo salario), _equidad salarial_ (cada miembro fue compensado en función del rendimiento individual) y tres modelos híbridos que tomaron prestados elementos tanto de los enfoques de igualdad como de equidad. El primer programa híbrido implicó un _umbral de grupo:_ Cuando el equipo en su conjunto alcanzó un objetivo determinado, las tasas salariales de los miembros aumentaron en relación con su rendimiento individual. El segundo plan híbrido implicaba un _umbral individual:_ Una vez que todos los miembros del equipo alcancen un objetivo establecido, las tasas salariales de cada uno aumentarán en función de su rendimiento individual. El tercer plan implicaba un _relación relativa:_ A los miembros del equipo se les pagaba por su rendimiento individual, pero una vez que los mejor pagados ganaban el doble que los peor pagados, parte de las ganancias posteriores de los mejores resultados se transferirían a los de bajo rendimiento para reducir la diferencia. Los regímenes híbridos demostraron ser más eficaces que las estructuras puras de equidad e igualdad salariales para fomentar ciertos comportamientos que podrían ayudar a maximizar el rendimiento del equipo. Los dos sistemas de umbrales eran mejores para mantener motivados a los de alto rendimiento que el plan de igualdad y eran mejores que el plan de equidad para alentar a los de alto rendimiento a enseñar y compartir información con los menos dotados. (Si bien el sistema de umbrales grupales era más eficaz para alentar a los de alto rendimiento a compartir conocimientos, el sistema de umbrales individuales tenía la ventaja añadida de generar un fuerte impulso entre los de bajo rendimiento para mejorar). El esquema de ratios fue el menos efectivo de los híbridos, probablemente porque limitó las recompensas por rendimiento e hizo que los compañeros de equipo se preocuparan constantemente por su rendimiento en relación con los demás. En consecuencia, se produjo una intensa competencia en el marco de este plan y los compañeros de equipo a menudo robaban recursos o retenían información. Los regímenes de compensación híbridos que he descrito tienen sentido en determinadas situaciones: cuando el trabajo de un equipo da como resultado un resultado cuantificable y tangible; cuando las funciones de los miembros no están muy diferenciadas, por lo que es fácil comparar los niveles de rendimiento individuales; cuando los trabajadores altamente cualificados no pueden simplemente llevar el resto de equipo; y cuando hay tiempo suficiente para que los miembros altamente cualificados enseñen a sus homólogos menos cualificados. En la situación adecuada, estos planes pueden animar al mismo tiempo a los miembros del equipo con bajo rendimiento a mejorar sus habilidades y animar a miembros más cualificados a que les ayuden en este esfuerzo, cosechando así las ventajas de dos enfoques fundamentalmente diferentes para estructurar la compensación: la igualdad y la equidad.
