Sable traqueteante: nuevas formas de competir en la información
He construido mi carrera y American Airlines ha construido gran parte de su negocio en torno a sistemas informáticos masivos, centralizados y patentados. El desarrollo de estos sistemas consumió millones de horas de trabajo y miles de millones de dólares, pero sus ventajas en el mercado eran enormes. Como resultado, nuestra experiencia puso de relieve el potencial competitivo y organizativo de la tecnología de la información. A riesgo de parecer inmodestos, ayudamos a definir una era.
Esa era ha terminado. Estamos entrando en una nueva era, en la que el pensamiento que guiaba las «mejores prácticas» hace tan solo cinco años es contraproducente. En esta nueva era, la tecnología de la información será a la vez más omnipresente y menos potente: apuestas de mesa para la competencia, pero no será una baza para el éxito competitivo. A medida que los gerentes astutos maniobran contra sus rivales, se centrarán menos en ser los primeros en crear herramientas electrónicas patentadas que en ser los mejores en usar y mejorar las herramientas disponibles en general para mejorar lo que sus organizaciones ya hacen bien. Dentro de sus empresas, se centrarán menos en desarrollar aplicaciones independientes que en crear plataformas electrónicas que puedan transformar sus estructuras organizativas y apoyar nuevas formas de tomar decisiones.
¿Quién, a estas alturas, no puede recitar las historias de éxito basadas en computadoras de los años setenta y ochenta?
- SABRE, el sistema de reservas de American Airlines, que con el tiempo se convirtió en un sistema informatizado de reservas (CRS), y Apollo, el otro CRS líder, transformaron el marketing y la distribución en la industria aérea.
- El sistema ASAP de control de pedidos e inventario de American Hospital Supply generó enormes aumentos en las ventas de los productos médicos de la empresa y la convirtió en líder de la industria.
- United Service Automobile Association utilizó su entorno automatizado de seguros, una colección de sistemas de telecomunicaciones, bases de datos, sistemas expertos y tecnologías de procesamiento de imágenes, para superar constantemente a sus rivales de la industria de seguros en cuanto a calidad de servicio, crecimiento de primas y rentabilidad.
- La Sra. Fields Cookies confió en su sistema Retail Operations Intelligence, una red automatizada de gestión de tiendas, para construir y operar una cadena nacional de 400 puntos de venta minoristas sin una burocracia central costosa y sofocante.
Estos y un puñado de otros sistemas informáticos conocidos (el Salón de la Fama de la Tecnología de la Información, por así decir) representan un capítulo importante en la aplicación de las tecnologías electrónicas para crear una ventaja competitiva y mejorar la eficacia organizativa. Pero es hora de pasar página. En 1984, F. Warren McFarlan publicó un artículo influyente en HBR sobre el potencial competitivo de la tecnología de la información.1 Pidió a los gerentes que consideraran cómo los sistemas de información podrían beneficiar a sus empresas. ¿Podría la tecnología crear barreras a la entrada competitiva? ¿Podría aumentar los costes de conmutación para los clientes? ¿Podría cambiar el equilibrio de poder en las relaciones con los proveedores? Llegó a argumentar que para muchas empresas la respuesta era sí. Al ser los primeros en desarrollar sistemas patentados, los pioneros podrían revolucionar sus industrias.
Sin embargo, cada vez más la respuesta es no. Si bien es más peligroso que nunca ignorar el poder de la tecnología de la información, es más peligroso creer que, por sí solo, un sistema de información puede proporcionar una ventaja empresarial duradera. Los modelos antiguos ya no se aplican.
Utilidad de información
La nueva era está impulsada por la mayor agitación de la tecnología informática desde la primera ola del desarrollo informático moderno hace 30 años. Finalmente (y apenas) estamos empezando a aprovechar el potencial real de la funcionalidad de la computadora. A medida que cambiamos lo que pueden hacer los ordenadores, debemos cambiar lo que hacemos con los ordenadores.
Piense en ello como el surgimiento de una «utilidad de información». Mediante el uso de arquitecturas RISC ultrarrápidas, los proveedores de hardware ofrecen una enorme potencia de procesamiento a costos notablemente bajos. UNIX y otros estándares de software y comunicaciones ofrecen una portabilidad sin precedentes entre los productos de diferentes proveedores y entre las distintas clases de productos. Las herramientas de software como las bases de datos relacionales, los sistemas expertos y la ingeniería de software asistida por ordenador ayudan a crear aplicaciones potentes que satisfacen necesidades especializadas a un costo razonable. El impacto final de estos y otros desarrollos técnicos es dar a los usuarios finales mayor poder para dar forma a sus sistemas informáticos y gestionar sus necesidades de información. Cada vez más, la tecnología permite a los grupos y personas dentro de las empresas realizar muchas de las funciones que antes estaban reservadas a los profesionales del procesamiento de datos.
No es una novedad para la mayoría de los gerentes que la tecnología esté cambiando más rápido que nunca. Sin embargo, me pregunto cuántos aprecian cuán radicales y rápidos son los cambios. En las últimas dos décadas, las relaciones precio/rendimiento de la tecnología informática mejoraron a una tasa compuesta anual de aproximadamente el 10%%. En los últimos años, esos coeficientes han mejorado a un ritmo compuesto cercano al 40%%. Esta aceleración masiva del rendimiento tendrá profundas implicaciones en la forma en que se utilizan los ordenadores y en la utilidad de los ordenadores. Tres características del nuevo entorno serán especialmente importantes.
Las potentes estaciones de trabajo tendrán una presencia omnipresente en oficinas y fábricas, y las organizaciones las utilizarán de forma mucho más intensiva y creativa que en la actualidad.
Una de las paradojas de la era de la información es que los ordenadores se vuelven más fáciles de usar a medida que se vuelven más potentes y complejos. Eso es lo que es tan importante de los avances dramáticos del hardware, como los microprocesadores con un millón de transistores en un chip. Las estaciones de trabajo personales que funcionen a velocidades cercanas a las supercomputadoras finalmente serán lo suficientemente potentes como para ser sencillas y, por lo tanto, realmente útiles. Mientras tanto, las nuevas interfaces gráficas de usuario están creando entornos de pantalla (escritorios electrónicos) que hacen que sea más rápido que los empleados se capaciten con sus estaciones de trabajo, se muevan de un sistema a otro sin necesidad de una amplia capacitación y desarrollen la confianza necesaria para impulsar la funcionalidad de sus máquinas.
En un futuro no muy lejano, los ordenadores serán una parte del entorno empresarial tan familiar como lo son los teléfonos hoy en día. También serán tan fáciles de usar como los teléfonos, o al menos casi así. Como resultado, a las empresas les resultará más difícil diferenciarse simplemente automatizando más rápido que la competencia. Será más fácil para todas las organizaciones automatizar y capturar los beneficios de eficiencia de la tecnología de la información. Esto deja mucho margen para la diferenciación competitiva, pero una diferenciación nueva y más difícil.
Las empresas serán arquitectas tecnológicas en lugar de constructoras de sistemas, incluso para sus aplicaciones más críticas.
La adopción generalizada de estándares y protocolos en hardware, software y telecomunicaciones refundirá drásticamente la función de gestión tecnológica. En American Airlines, por ejemplo, llevamos 30 años fabricando sistemas informáticos a mano. Nos gusta pensar que somos mejores en esto que la mayoría y que nuestras habilidades en evaluación de hardware, gestión de proyectos para el desarrollo de software e integración de sistemas nos han dado una ventaja importante sobre la competencia. Pero esperamos que llegue el día en que podamos comprar cada vez más hardware y software a proveedores externos capaces de adaptar sus sistemas a nuestras necesidades, y ese día se acerca rápidamente.
InterAact, nuestra nueva iniciativa más importante para la informática organizacional, es un buen ejemplo. A diferencia de SABRE, que incorpora una gran cantidad de tecnología desarrollada por AMR, InterAact se basa en hardware y software proporcionados por proveedores externos: estaciones de trabajo de AT&T, IBM y Tandy; minicomputadoras de Hewlett-Packard; software de presentación NewWave de HP y Microsoft Windows; redes de área local de Novell. Desempeñamos un papel en la integración de sistemas (en particular, en la fusión de las redes), pero los proveedores externos son capaces de ofrecer más valor que nunca.
Por supuesto, si podemos comprar hardware y software críticos a proveedores externos, también lo pueden hacer nuestros competidores. Nuestras habilidades como constructores de herramientas electrónicas, perfeccionadas durante décadas, serán cada vez menos decisivas para nuestra estrategia de tecnología de la información. Esto puede parecer una mala noticia, pero lo acogemos con satisfacción. No estamos en el negocio para construir sistemas informáticos; nuestro trabajo consiste en liderar la aplicación de la tecnología a los objetivos principales del negocio. No nos preocupa mucho si la competencia también tiene acceso a la tecnología; creemos que podemos ser más inteligentes en la forma en que la usamos.
Las economías de escala serán más importantes que nunca.
Hemos entrado en la era de la computación distribuida, una era en la que una empresa joven como MIPS Computer Systems ofrece$ 5.000 estaciones de trabajo con velocidades de procesamiento comparables a las de un$ 3 millones de mainframe IBM 3090. Sin embargo, la cantidad de información necesaria para resolver problemas empresariales importantes también sigue creciendo, al igual que la capacidad de los sistemas de telecomunicaciones para transmitir datos de forma rápida y fiable entre ubicaciones distantes. Más que nunca, los beneficios de la informática distribuida dependerán del acceso a grandes cantidades de datos cuya recopilación y almacenamiento se administrarán de forma centralizada. La proliferación de estaciones de trabajo de sobremesa no erosionará la importancia de las economías de escala en el procesamiento de la información.
Considera la industria de las aerolíneas. American Airlines comenzó a trabajar en un sistema informatizado de reservas a finales de la década de 1950, cuando el volumen de reservas comenzó a dejar atrás nuestra capacidad para manejarlas con fichas y pizarras. En 1963, año del debut de SABRE, procesó datos relacionados con 85.000 llamadas telefónicas, 40.000 reservas confirmadas y 20.000 ventas de entradas. Hoy hay 45 millón tarifas en la base de datos, con hasta 40 millones de cambios introducidos cada mes. Durante los picos de uso, SABRE gestiona casi 2.000 mensajes por segundo y crea más de 500.000 registros de nombres de pasajeros cada día. A medida que mejoramos SABRE, estamos reemplazando agresivamente las «terminales tontas» de las oficinas de agencias de viajes, las oficinas de reservas de aerolíneas y los aeropuertos por estaciones de trabajo capaces de realizar un procesamiento local intensivo. Pero como sistema, SABRE sigue funcionando solo en un entorno centralizado. El nivel de recopilación y gestión de datos que debe llevar a cabo supera las exigencias de la década de 1960, al igual que el rendimiento de las computadoras de hoy en día ecriba el rendimiento de sus antepasados.
La importancia continua de las economías de escala tiene al menos dos consecuencias importantes para la tecnología de la información. En primer lugar, los sistemas informáticos verdaderamente útiles se están volviendo demasiado grandes y caros para que cualquier empresa los construya y los posea; las joint venture se convertirán en la regla y no en la excepción. En segundo lugar, las organizaciones (como AMR) que han desarrollado sistemas centralizados compartirán con entusiasmo el acceso y, a veces, el control de sus sistemas. Para que las empresas sigan siendo proveedores de información de bajo costo, deben aprovechar las enormes capacidades de sus sistemas. Para aprovechar esa capacidad es necesario abrir el sistema al mayor número posible de proveedores de información y ofrecerlo al mayor número posible de consumidores de información.
De los sistemas a la información
No quiero disminuir el papel fundamental de la tecnología de la información en el futuro ni sugerir que el liderazgo tecnológico será menos relevante para el éxito competitivo. Precisamente porque los cambios en la tecnología de la información se están volviendo tan rápidos e implacables y las consecuencias de quedarse atrás son tan irreversibles, las empresas dominarán y redominarán la tecnología o morirán. Piense en ello como una cinta de correr tecnológica: las empresas tendrán que esforzarse cada día más para mantenerse en su lugar.
Pero ese es el punto. Las organizaciones que se quedan en la cinta estarán compitiendo contra otras que han hecho lo mismo. En este sentido, la utilidad de información tendrá un efecto nivelador. El desarrollo de un nuevo sistema informático innovador ofrecerá ventajas empresariales menos decisivas que antes, y estas ventajas serán más fugaces y costosas de mantener.
El papel de la tecnología de la información siempre ha sido ayudar a las organizaciones a resolver problemas empresariales críticos o prestar nuevos servicios mediante la recopilación de datos, la transformación de los datos en información y la transformación de la información en conocimiento con la rapidez suficiente para reflejar el valor temporal del conocimiento. Durante 30 años, gran parte de nuestro dinero y energía se han centrado en la primera etapa del proceso: crear hardware, software y redes lo suficientemente potentes como para generar datos útiles. Ese desafío está a punto de resolverse; hemos apoyado el enigma de la recopilación de datos.
La siguiente etapa, y el siguiente escenario para la diferenciación competitiva, gira en torno a la intensificación del análisis. Los gerentes astutos cambiarán su atención de sistemas a información. Piense en el nuevo desafío de esta manera: en un mundo competitivo en el que las empresas tienen acceso a los mismos datos, ¿quién se destacará en convertir los datos en información y luego analizarla de forma rápida e inteligente para generar un conocimiento superior?
En Wall Street, hay comerciantes de bolsa que usan gafas especiales que permiten representaciones tridimensionales de datos en sus pantallas. Necesitan tres dimensiones para evaluar cantidades de información antes inimaginables y elaborar modelos informáticos de patrones de existencias. Manufacturers Hanover ha desarrollado un sistema experto para ayudar a sus comerciantes de divisas a navegar por mercados volátiles.
En nuestra industria, las nuevas y potentes herramientas nos ayudan a responder de forma más rápida y precisa a las preguntas con las que hemos luchado durante años. ¿Cuál es el mejor precio a cobrar por cada producto perecedero conocido como asiento de aerolínea? ¿Cómo se desenruta el avión después de que una tormenta interrumpe las operaciones del aeropuerto? ¿Cómo distribuyes tu avión entre aeropuertos? ¿Cómo satisface las necesidades especiales de cada pasajero sin que el precio de su servicio básico esté fuera de su alcance? A medida que se intensifica el proceso de análisis, las decisiones que tomamos una vez al mes, las tomaremos semanalmente. Los que hicimos semanalmente, los haremos a diario. Los que hicimos a diario, los haremos cada hora.
Considere la gestión del rendimiento, el proceso de establecer precios diferentes para los asientos de un vuelo y asignar asientos para maximizar los ingresos, es decir, calcular el rendimiento óptimo de los ingresos por asiento, vuelo por vuelo. La gestión del rendimiento es sin duda uno de los aspectos más intensivos de datos del negocio de las aerolíneas. Las computadoras revisan los patrones de reserva históricos para predecir la demanda de vuelos hasta un año antes de su salida, supervisan las reservas a intervalos regulares, comparan nuestras tarifas con las tarifas de la competencia y ayudan a docenas de analistas de precios e investigadores de operaciones. Durante los períodos de rutina, el sistema carga 200.000 nuevas tarifas de la industria al día. En un entorno de «guerra de tarifas», esa cifra se acerca a 1,5 millones de tarifas por día.
El desafío inicial en la gestión del rendimiento consistía en crear software lo suficientemente potente para gestionar análisis tan exigentes. Gastamos millones de dólares en desarrollar el software de gestión del rendimiento de SABRE y lo consideramos el mejor del mundo. De hecho, creemos que nuestras decisiones sobre precios y asignación de asientos generan cientos de millones de dólares de ingresos anuales incrementales. Durante años, protegimos celosamente ese software. Sin embargo, desde 1986 hemos vendido la experiencia en gestión de ingresos de SABRE a cualquier empresa que quisiera comprarla. Una de nuestras filiales, denominada AA Decision Technologies, muchos de cuyos miembros crearon nuestras aplicaciones originales de gestión del rendimiento, está llamando a las puertas de aerolíneas, ferrocarriles y otros clientes potenciales. ¿Por qué? Porque creemos que nuestros analistas usan mejor el software que nadie en el mundo. Cualquiera que sea el «poder de mercado» que podamos disfrutar al guardar nuestro software y nuestra experiencia para nosotros mismos no es tan grande como los ingresos que podemos generar vendiéndolos.
Del mismo modo, la Sra. Fields ha comenzado a marketing a otras cadenas minoristas el sofisticado sistema de redes y automatización con el que ejecuta sus operaciones de cookies. Price Waterhouse está ayudando a empresas como Fox Photo a evaluar e instalar el sistema Retail Operations Intelligence, la columna vertebral de la expansión nacional de la Sra. Fields.
Esta es la filosofía competitiva con la que American Airlines entra en la nueva era: queremos competir en el uso de herramientas electrónicas, no en su propiedad exclusiva.
Computadoras y competencia: SABRE reconsiderada
Tal vez ningún estudio de caso ilustra mejor el cambiante papel competitivo de la tecnología informática que la evolución del sistema que ayudó a definir la antigua era: Sabre. Según la sabiduría convencional de SABRE, el hecho de que American Airlines desarrollara el sistema de reservas informatizado líder en el mundo generó aumentos sustanciales del tráfico para nosotros al crear ventajas de poder de mercado sobre la competencia. Siempre ha sido una propuesta difícil de documentar. Los analistas señalaron una vez el llamado «sesgo de pantalla» como una fuente de ventajas de marketing, a pesar de que la eliminación de tales sesgos exigidos por el gobierno en 1984 no produjo una disminución apreciable de las reservas de American Airlines. Otros argumentaron que el acceso de American a los datos del CRS en relación con los patrones de reserva de las agencias de viajes nos dio una ventaja de información y marketing incalculable sobre nuestros rivales, argumento que ha demostrado ser infundado. Ahora los expertos hablan de un efecto halo que por su propia naturaleza es imposible de identificar o documentar.2
Estamos orgullosos de lo que ha logrado SABRE y reconocemos que representa un activo de mil millones de dólares para la corporación. Pero siempre he sentido que el folclore que rodea a SABRE superaba con creces su impacto empresarial real. La verdadera importancia de SABRE para American Airlines era que impedía una erosión de la cuota de mercado. American comenzó a marketing SABRE para agentes de viajes solo después de que United se retirara de un consorcio industrial establecido para explorar el desarrollo de un sistema de reservas compartidas para ser financiado y utilizado por transportistas y minoristas de viajes. La forma en que American se posicionó como aerolínea (no teníamos centros, nuestras rutas estaban reguladas y éramos esencialmente una aerolínea de larga distancia) significaba que habríamos perdido cuota de mercado en un sistema de reservas sesgado controlado por un competidor. SABRE era menos importante para nosotros como canal de distribución sesgado que como vehículo para forzar pantallas neutrales e integrales en el mercado de las agencias de viajes.
Sin embargo, mis preocupaciones sobre la sabiduría convencional que rodea a SABRE van más allá de la cuestión del poder de mercado. SABRE ha evolucionado a lo largo de cuatro etapas distintas en los últimos 30 años. En cada etapa, ha desempeñado diferentes papeles dentro de American Airlines, y cada rol ha tenido un impacto diferente en la industria en su conjunto. Desafortunadamente, la mayoría de los analistas confunden la etapa de distribución de CRS con toda la historia. Hacerlo es invariablemente extraer lecciones equivocadas.
SABRE tomó forma en respuesta a la incapacidad de American de supervisar manualmente nuestro inventario de asientos disponibles y de adjuntar los nombres de los pasajeros a los asientos reservados. Así que SABRE comenzó como una herramienta de gestión de inventarios relativamente sencilla, aunque para los estándares de principios de la década de 1960, fue un logro técnico importante.
Con el paso de los años, el alcance y la funcionalidad del sistema se expandieron enormemente. A mediados de la década de 1970, SABRE era mucho más que un sistema de control de inventarios. Su tecnología proporcionó la base para generar planes de vuelo para nuestras aeronaves, rastrear piezas de repuesto, programar tripulaciones y desarrollar una gama de sistemas de apoyo a la toma de decisiones para la administración. SABRE y sus sistemas asociados se convirtieron en el centro de control a través del cual funcionaba American Airlines.
American instaló su primera terminal SABRE en una agencia de viajes en 1976, inaugurando su ya conocida función como mecanismo de distribución de la industria de viajes. Durante la década siguiente, agregamos nuevos servicios a la base de datos (hoteles, ferrocarriles, vehículos de alquiler), creamos nuevas y potentes funciones para ayudar a los agentes de viajes a ofrecer un mejor servicio, aumentamos la base instalada de terminales SABRE y creamos una infraestructura de formación y soporte. SABRE opera ahora en más de 14.500 abonados en 45 países. En gran medida como resultado de la proliferación de tales sistemas, las agencias de viajes representan actualmente más de 80% de todos los billetes de pasajeros en comparación con menos del 40%% en 1976. SABRE y sus rivales de CRS realmente transformaron el marketing y la distribución de los servicios aéreos.
Sin embargo, hoy en día, SABRE no es un arma competitiva patentada de American Airlines ni un sistema de distribución general para la industria aérea. Es un supermercado de viajes electrónicos, un intermediario informatizado que vincula a los proveedores de viajes y servicios relacionados (incluidos espectáculos de Broadway, tours empaquetados, tipos de cambio) con minoristas como agentes de viajes y directamente con clientes como departamentos de viajes corporativos. Hable con cualquiera de los 1.800 empleados de SABRE Travel Information Network, la división de marketing del sistema, y escuchará que su división no trata a American Airlines de forma materialmente diferente a las otras 650 aerolíneas cuyos horarios y tarifas están en el sistema. American paga a SABRE las mismas tarifas de reserva que otras aerolíneas. La capacidad de SABRE para escribir billetes y emitir tarjetas de embarque funciona de manera similar en otras grandes compañías aéreas que en los vuelos estadounidenses. Aunque persisten diferencias de rendimiento limitadas (en gran parte como resultado de la herencia técnica de SABRE como sistema de reservas interno), los programadores de SABRE están trabajando para superar estas limitaciones y poner a todos los transportistas en pie de igualdad a largo plazo.
No niego que hay un efecto halo de SABRE que beneficia a American Airlines en el mercado, aunque nunca hemos podido determinar la magnitud o la causalidad. Pero el principal beneficio identificable que American Airlines recibe ahora de SABRE son los ingresos que genera. No se trata de una ventaja intrascendente, sin duda, pero es difícil argumentar que el sistema SABRE inclina el campo de juego competitivo de una manera que beneficia exclusivamente a American Airlines. Esto no es necesariamente lo que preferiríamos, pero es lo que exigen la tecnología, el mercado y el gobierno de EE. UU. No hay ninguna razón convincente para que una agencia de viajes acepte un CRS que no proporciona el sistema más completo e imparcial para clasificar miles de posibles horarios y tarifas. Si SABRE no hace el trabajo, otro sistema lo hará. Cuota de mercado estadounidense líder en la industria de SABRE del 40%% significa que los sistemas rivales representan tres de cada cinco reservas de aerolíneas.
Recibo informes semanales sobre nuestras «guerras de conversión» con Covia, cuyo sistema de reservas Apollo sigue siendo nuestro principal competidor, y los demás sistemas de CRS con sede en Estados Unidos. Sujeto a las limitaciones del plazo del contrato establecidas por el gobierno de los Estados Unidos, un agente de viajes que no está satisfecho con SABRE tarda solo 30 días en sacar el sistema e instalar un sistema de la competencia. Si un CRS puede ser sustituido en un mes por un sistema rival, ¿puede considerarse realmente una fuente de ventaja competitiva duradera? Las antiguas interpretaciones de SABRE ya no se aplican.
Como argumentó un grupo de autores de HBR: «Los primeros desarrolladores de canales de venta de una sola fuente o sesgados deberían planificar la transición a mercados electrónicos imparciales. De esa manera, pueden seguir obteniendo ingresos de la actividad de creación de mercado».3 La alternativa, podrían haber añadido, es que el canal sesgado desaparezca por completo a favor de mercados imparciales ofrecidos por otros proveedores.
Este es el futuro de la distribución electrónica. Cada vez es más difícil, si no imposible, que los sistemas de distribución informatizados vinculen a los clientes a los productos. Los clientes inteligentes simplemente se niegan a caer en las trampas de los productos básicos. (De hecho, American Hospital Supply se ha abierto lo antes posible a productos de empresas rivales). Cada vez es más difícil diseñar sistemas de información que los competidores bloqueados o las coaliciones de competidores bloqueados no puedan imitar o superar con el tiempo. Cada vez es más difícil para una empresa conseguir los recursos financieros necesarios para construir nuevos sistemas de información en la escala necesaria.
Estamos aplicando estas nuevas reglas fuera del ámbito de las aerolíneas. AMRIS, filial de AMR, está desarrollando un sistema informatizado de reservas y gestión de rendimientos para la industria hotelera y de alquiler de coches. Su potencia y sofisticación superarán cualquier cosa disponible actualmente. Esperamos que la introducción del sistema Confirm, prevista para 1991, afecte a las estrategias de precios y a las técnicas de marketing en las industrias hotelera y de alquiler de automóviles de la misma manera que Apollo y SABRE transformaron el negocio de las aerolíneas. Pero no nos estamos acercando al sistema en sí de la misma manera en que nos acercamos a Sabre; al menos destacan tres diferencias importantes.
Por un lado, no vamos a hacerlo solos. AMRIS ha formado una empresa conjunta con Marriott, Hilton y Budget Rent-A-Car para desarrollar y comercializar el sistema Confirm. Además, las funciones de reserva de Confirm no tendrán ningún sesgo: no habrá pantallas inclinadas ni funciones especiales para los patrocinadores. Por último, los aspectos de gestión del sistema, como el software de gestión del rendimiento, estarán disponibles de forma general para cualquier hotel o empresa de alquiler de coches que desee comprarlos. Los patrocinadores de Confirm participan en la creación del software más sofisticado del mundo para sus industrias; pero en el momento en que el sistema esté operativo, ofrecerán sus herramientas a sus competidores de todo el mundo.
No todas las empresas se beneficiarán por igual de este nuevo sistema. Al igual que ocurre con el marketing, las finanzas o el desarrollo de empleados, algunas organizaciones se destacan en la manipulación, el análisis y la respuesta a los datos que genera Confirm. Pero a ninguna empresa se le bloqueará el acceso a los datos ni la oportunidad de utilizarlos para competir. Al igual que en las aerolíneas y en tantas otras industrias, la competencia pasa de crear herramientas que recopilan datos a utilizar herramientas disponibles de forma general para convertir los datos en información y la información en conocimiento.
Creación de la plataforma organizacional
Al igual que con la competencia entre empresas, el cambio tecnológico tendrá profundas consecuencias para el papel de los ordenadores dentro de las empresas. Hasta hace poco, no era un campeón de la automatización de oficinas. Las estaciones de trabajo simplemente no eran lo suficientemente potentes ni lo suficientemente asequibles ni fáciles de usar ni eran lo suficientemente capaces de integrarse en redes para justificar grandes inversiones en informática organizacional. De hecho, a un visitante de mi oficina le resultaría difícil encontrar más de un puñado de computadoras personales en los escritorios de los profesionales de la tecnología de la información.
Sin embargo, en los últimos años, como resultado de los cambios tecnológicos que he descrito aquí, mi cautela ha dado paso a un entusiasmo genuino. Pero también en este ámbito, ha llegado el momento de pensar de nuevo. Es comprensible que, dadas las limitaciones anteriores de la tecnología, la mayoría de las empresas abordaron la automatización de oficinas con una mentalidad de «aplicaciones». Desarrollaron sistemas discretos para que la administración sea más eficiente, para mejorar la planificación y el control o para prestar servicios concretos de forma más eficaz.
Estamos adoptando un enfoque diferente. AMR se ha embarcado en un período plurianual,$ Iniciativa de 150 millones para construir una plataforma de tecnología de la información basada directamente en el concepto de utilidad. Esta plataforma, denominada InterAact, permite la convergencia de cuatro tecnologías críticas: procesamiento de datos, ofimática, informática personal y redes. InterAact proporcionará una estación de trabajo inteligente para todos los trabajadores del conocimiento de AMR y garantizará que todos los empleados, independientemente de su rango o función, tengan fácil acceso a una estación de trabajo. Estas estaciones de trabajo formarán parte de redes de área local que conectarán grupos de trabajo y una red corporativa que conectará todas las ubicaciones de la empresa, desde las puertas de embarque en Boston hasta las instalaciones subterráneas de SABRE en Tulsa, Oklahoma, hasta la oficina del CEO en Dallas/Fort Worth.
El objetivo de InterAact es no desarrollar aplicaciones independientes pero crear una plataforma tecnológica, un sistema nervioso electrónico, capaz de soportar una amplia gama de aplicaciones, la mayoría de las cuales no hemos previsto. InterAact es un recurso organizativo que las personas y los grupos pueden utilizar para crear nuevos sistemas y procedimientos para hacer su trabajo de forma más inteligente, mejor y más creativa. Debe eliminar los obstáculos burocráticos y permitir que las personas dediquen más tiempo al trabajo real, ideando nuevas formas de superar a la competencia, servir mejor al cliente y asignar los recursos de forma más inteligente.
InterAact comenzó a tomar forma en 1987 y su puesta en marcha comenzó el pasado mes de junio. Llevará al menos tres años ampliar la plataforma a toda la organización de AMR. Abordamos el proyecto con cuatro principios rectores.
1. La plataforma debe dar a cada empleado acceso a todo el sistema a través de una única estación de trabajo que sea excepcionalmente fácil de usar y que funcione con una interfaz de usuario estándar en toda la empresa.
2. La plataforma debe ser integral, conectar todos los niveles gerenciales y centros informáticos de la empresa y poder conectarse a las plataformas de otras empresas.
3. El proyecto debe generar ahorros duros a través de aumentos de productividad cuantificables por adelantado, y debe implementarse por etapas para garantizar que está generando esos ahorros duros.
4. El proyecto debe gestionarse tanto como un organizacional iniciativa como iniciativa tecnológica. Instalar una potente plataforma electrónica sin rediseñar cómo se realiza el trabajo y cómo se toman las decisiones no aprovechará su verdadero potencial.
Instalar InteraAct es en parte una cuestión de fe. Pero$ 150 millones de proyectos no pueden justificarse únicamente por la fe. Después de un estudio exhaustivo (que incluye análisis en profundidad de cómo 300 empleados de AMR de diferentes partes de la empresa emplean realmente su tiempo), calculamos que una automatización exhaustiva podría producir ahorros suficientes para generar un 10%% retorno de la inversión de InterAact. La tasa de obstáculos estándar de AMR es 15%, por lo que los directores corporativos con una mentalidad financiera pura no habrían aprobado este proyecto. Ahí es donde entra en juego la fe. Confiamos en que los beneficios «blandos en dólares» (mejores decisiones, procedimientos más rápidos, servicio al cliente más eficaz) impulsarán la rentabilidad de InteraAct muy por encima de la tasa límite. Aún así, estamos implementando el proyecto por etapas y probando su impacto en el camino para asegurarnos de que los ahorros duros se materialicen primero.
No sé cómo cambiará InterAact la estructura organizativa y las prácticas laborales de nuestra empresa en los próximos cinco años. Pero te garantizo que habrá cambios importantes. La mayoría de las grandes empresas están organizadas para reflejar cómo fluye la información dentro de ellas. A medida que las tecnologías electrónicas crean nuevas posibilidades para ampliar y compartir el acceso a la información, hacen posibles nuevos tipos de organizaciones. Las grandes empresas disfrutarán de los beneficios de la escala sin las cargas de la burocracia. La tecnología de la información impulsará la transición de las jerarquías corporativas a las redes. Las empresas se convertirán en grupos de expertos que formarán equipos para resolver problemas empresariales específicos y luego se disolverán. La tecnología de la información difuminará las distinciones entre centralización y descentralización; los altos directivos podrán aportar conocimientos especializados sin ejercer autoridad.4
Actualmente estamos trabajando en una serie de aplicaciones de InterAACT para reducir las fuentes comunes de frustración y retraso en la AMR. ¿Por qué los empleados deben estar al tanto del estado de las solicitudes de recursos? Los formularios en línea y el control de firmas electrónicas, que se introducirán a finales de este año, ayudarán a acelerar estos procesos de aprobación. ¿Por qué el expediente personal de un empleado debe permanecer cerrado e inaccesible? Un proyecto piloto en el aeropuerto de Dallas/Fort Worth permite a los manipuladores de equipaje utilizar una estación de trabajo para comprobar cuántas horas extras han acumulado. Con el tiempo, los empleados deberían poder presentar sus propias reclamaciones de seguro o comprobar el estado de su reembolso. Con respecto a los procedimientos burocráticos, el potencial de una plataforma electrónica es evidente: eliminar el papel, recortar capas, acelerar las decisiones, simplificar los flujos de información.
Otras posibilidades organizativas son aún más amplias. InterAact estandariza las hojas de cálculo y las bases de datos, proporciona acceso directo a los mainframes corporativos y, en última instancia, dará soporte a la generación automática de informes. La nueva facilidad y rapidez con la que los analistas podrán acumular y desglosar datos, realizar escenarios hipotéticos y compartir información debería acelerar el proceso de planificación y presupuestación. No es nuestro trabajo diseñar un nuevo proceso de planificación. InterAact ofrece a nuestros analistas la posibilidad de rediseñar los sistemas para que se adapten mejor a sus necesidades.
Por último, y quizás de la mayor importancia, InterAact permitirá a los altos ejecutivos hacer sentir su presencia con mayor profundidad sin requerir más control cotidiano. Con el tiempo, los ejecutivos deberían poder practicar la intervención selectiva. El sistema de información, en virtud de su amplitud, alertará a los altos directivos sobre los focos de excelencia o problemas y les permitirá tomar las medidas apropiadas con mayor rapidez. Con el tiempo, el papel de la administración pasará de supervisar y controlar a resolver problemas importantes y transferir las mejores prácticas en toda la organización.
¿Quién necesita al CIO?
El impacto final de los desarrollos de hardware, software y organización que he descrito es la proliferación y descentralización de la tecnología en toda la organización. Pieza a pieza y ladrillo a ladrillo, nosotros y otros estamos construyendo una infraestructura de información corporativa que tocará cada trabajo y cambiará las relaciones entre los puestos de trabajo. Queda mucho trabajo por hacer. Necesitamos mejores herramientas, más conectividad y datos más ricos que reflejen las necesidades empresariales reales de nuestras empresas. Pero en todas estas áreas, el impulso avanza en la dirección correcta.
A medida que la tecnología reconfigura la naturaleza del trabajo y redefine las estructuras organizativas, la tecnología misma retrocederá hacia el trasfondo estratégico. Con el tiempo, y estamos lejos de esta época, los sistemas de información se considerarán más como la electricidad o la red telefónica que como una fuente decisiva de ventaja organizativa. En este mundo, una empresa que proclama el nombramiento de un nuevo director de información parecerá tan anacrónico como una empresa que hoy nombra a un nuevo vicepresidente de agua y gas. Personas como yo habrán tenido éxito cuando hayamos salido de nuestro trabajo. Solo entonces nuestras organizaciones serán capaces de aceptar la verdadera promesa de la tecnología de la información.
1. F. Warren McFarlan, «La tecnología de la información cambia la forma de competir», HBR mayo-junio de 1984, pág. 98.
2. Para una revisión exhaustiva de la tecnología de CRS en el sector de las aerolíneas, consulte Duncan G. Copeland y James L. McKenney, «Sistemas de reserva de aerolíneas: lecciones de la historia», MIS Trimestral, Junio de 1988.
3. Thomas W. Malone, JoAnne Yates y Robert I. Benjamin, «La lógica de los mercados electrónicos», HBR mayo-junio de 1989, pág. 168.
4. Para una buena visión general de las posibilidades organizativas, véase Lynda M. Applegate, James I. Cash, Jr., y D. Quinn Mills, «Information Technology and Tomorrow's Manager», HBR noviembre-diciembre de 1988, pág. 128.
— Escrito por Max D. Hopper
