¿Sabes cómo conseguir lo que vale?

Mark Gordon ha ayudado a empresarios, gobiernos y educadores a comprender las complejidades de una negociación exitosa. Fundador de la consultoría de negociación Socios Vantage, ha negociado en situaciones difíciles en todo el mundo, incluyendo Nicaragua, Oriente Medio y Sudáfrica. Gordon habló con HMCL sobre estrategias para negociar un salario inicial o un aumento.

¿Es verdad que nunca deberías ser el primero en mencionar dinero? ¿Qué haces si te piden primero una figura?

No hay una regla dura y rápida en cuanto a cuándo sacar salario durante una entrevista de trabajo. En la mayoría de los casos, el posible empleador inicia la conversación. Por lo general, se espera que el empleador vaya primero tanto con un conjunto específico de términos como con el aumento de la cuestión salarial. Para la mayoría de los puestos de trabajo regulares a tiempo completo, hay descripciones de puestos claramente establecidas y rangos salariales, por lo que tendría sentido que el empleador, que tiene acceso a todos esos datos, vaya primero.

Por otra parte, cuando un abogado o un contador busca un contrato, normalmente serían los primeros en indicar la base de honorarios para su contratación. Del mismo modo, un ejecutivo superior o un gerente que busque empleo en un puesto temporal o con algún propósito especial como un cambio corporativo podría ir primero porque no están llenando un puesto de trabajo regular para el cual existen criterios bien establecidos y una descripción clara del puesto.

¿Cuál debería ser su objetivo principal al negociar un salario o un aumento salarial?

En términos generales, su principal objetivo es siempre satisfacer sus intereses lo mejor posible. La mayoría de nosotros tenemos un interés en el dinero, pero nuestros intereses son muy diversos. Un empleado puede estar preocupado principalmente por los ingresos corrientes regulares y garantizados. Otro puede estar preocupado sobre todo por el potencial al alza y estar dispuesto a tomar una compensación base mucho más baja con un potencial alcista para bonificaciones, comisiones o participación en beneficios. Otro puede estar preocupado principalmente por el valor de la construcción para la jubilación, y estar dispuesto a diferir la compensación a corto plazo a cambio de construir un gran huevo nido con equidad para el futuro. Otro podría estar preocupado por aplazar los ingresos tanto como sea posible y minimizar las consecuencias fiscales actuales, y encontraría opciones o garantías más atractivas que las compensaciones en efectivo actuales. Otro puede cambiar la compensación actual por otros beneficios y beneficios no salariales que él o ella encuentran más valiosos.

Y todos tenemos intereses que van más allá del dinero. A veces estos intereses son más importantes que el salario real en sí.

En el clima económico actual, ¿qué apalancamiento o flexibilidad tiene realmente un empleado?

En la mayoría de los casos, un empleador medirá contratarnos (o darnos un aumento) contra su mejor alternativa al acuerdo negociado, o MAPAN. Su MAPAN puede estar contratando a otra persona, manteniendo al empleado actual en el puesto, haciendo sin alguien en el puesto y dejándolo vacante, eliminando el puesto por completo y fusionando esos deberes en otros puestos existentes, o contratando a un trabajador temporal. En pocas palabras, el MAPAN del empleador es lo que pueden hacer sin nuestro consentimiento. Al final del día, si el MAPAN del empleador es muy atractivo para ellos, si están muy satisfechos sin nosotros, entonces tenemos muy poco apalancamiento. Si el MAPAN del empleador apesta, entonces tenemos mucho apalancamiento.

¿Qué tipo de investigación o trabajo puede y debe hacer antes de una negociación salarial?

Cuanta más investigación puedas hacer, mejor. Si conoce a la gente en el futuro empleador y puede averiguar qué tipo de compensación pagan y han ofrecido a otros, eso será muy importante para usted en prepararse para una negociación salarial.

Si consigues más, la corporación se queda menos, y viceversa. ¿Cómo puede una negociación salarial ser ganar-ganar?

Algunos aspectos de la compensación básica son de hecho una zero sum en la naturaleza (un dólar más para usted es un dólar menos para ellos); estos aspectos de la negociación salarial son los más difíciles. Sin embargo, muchos otros aspectos de la negociación no son en absoluto zero sum. Por ejemplo, si hay elementos de compensación de incentivos en su paquete, cuanto mejor desempeño para su empleador, más dinero ganará. La razón de compartir beneficios, bonificaciones, comisiones y otras formas de compensación de incentivos es que incentan al empleado para producir valor para el empleador, lo que produce una situación en la que cuanto más le pague el empleador, ¡más feliz es el empleador! ¡Esto es exactamente lo contrario de un juego de zero sum!

La mayoría de nosotros queremos cualquier compensación que obtengamos para reflejar el respeto, el valor, el trato justo, y si un empleador puede demostrarlo de maneras menos costosas que simplemente arrojarnos dinero, eso podría ser un beneficio para todos.

Todos hemos escuchado historias de negociadores persuasivos que obtienen fabulosas sumas de dinero para ellos.¿Cómo lo hacen??

Por lo general, es una combinación de alto nivel de habilidad en la negociación, un conjunto de habilidades (o propiedad intelectual o producto o servicio) que es altamente valorado por la contraparte, un mal MAPAN en el otro lado de la mesa, y chutzpah masiva!

H¿Qué importancia tiene su salario en relación con lo que se paga a sus compañeros de trabajo? ¿Un salario más bajo erosiona su posición y autoridad en la empresa? ¿Hay alguna manera de superar eso además del dinero?

Esto varía enormemente de una empresa a otra. En algunas empresas, la mayoría de la gente realmente no sabe lo que otros hacen, y se considera mala forma (o incluso grosero) preguntar a alguien acerca de su compensación. En otras empresas, la compensación es conocida por todos, ya sea porque es completamente transparente (la dirección lo habla directamente) o porque tienen un molino de rumores muy eficiente. En la mayoría de las organizaciones, el poder proviene de múltiples fuentes (título, premios, programas de desarrollo «de alto potencial» o «de vía rápida», proximidad a los principales responsables de la toma de decisiones, velocidad de promoción, tamaño de la oficina, en qué piso se encuentra, número de azulejos del techo, tamaño del automóvil de la empresa, obtener tareas de ciruela, etc.). Sería bastante inusual tener salario en sí mismo ser el determinante clave de la influencia en una organización. Si se le paga menos que todos los demás que están ubicados de manera similar, ya sea (a) usted es un muy mal negociador, o (b) hay algo acerca de las percepciones de su desempeño que usted no obtiene, como, usted piensa que es una estrella de alto rendimiento, en ascenso, y su jefe piensa que usted es un marginal empleado que debería estar trabajando en su currículum.

¿Cómo es el clima ahora? ¿Quién gana, los empleados o los empleadores?

Sólo en las negociaciones sindicales de trabajadores y directivos vemos tendencias en «ganar» y «perder» a medida que los sindicatos ganan y pierden poder e impulso. En el sector no pagado por horas, depende principalmente de la oferta básica y la demanda en su sector en cuanto a si los empleadores son más capaces de dictar condiciones o si los futuros empleados pueden exigir salarios y beneficios crecientes. En el mundo de la consultoría, por ejemplo, los profesionales de IT cualificados tenían una demanda tan grande hace unos años que casi cualquiera podía mejorar su paquete pasando a otro trabajo. Ahora, un consultor de IT que ha sido despedido o despedido puede esperar que no obtenga una oferta tan atractiva, si encuentra algún trabajo allí fuera, como su trabajo anterior.

Una vez que tiene un trabajo con un salario determinado, ¿cómo puede negociar aumentos significativos (en lugar de aumentos incrementales) a partir de entonces? ¿Estás condenado a un par de puntos porcentuales por año durante la duración?

Si usted tenía un salario justo para empezar, es poco probable que pueda negociar un cambio escalonado en su salario, en lugar de aumentos incrementales de algo como 4% a 10%, a menos que haya habido un cambio bastante fundamental en la estructura empresarial o en la rentabilidad de su empleador. Si sus responsabilidades cambian dramáticamente (como asumir una nueva asignación, cambiar geografías,.), entonces usted debería ser capaz de capturar un aumento dramático de la compensación. Del mismo modo, si su empresa experimenta un aumento significativo en las ventas/rentabilidad o un cambio fundamental en la estructura, entonces usted podría ser capaz de obtener un aumento más sustancial.

Durante las negociaciones, ¿cómo puedo prepararme para los posibles obstáculos que la otra parte planteará?

Piense cuidadosamente a través de la elección de su empleador a medida que se establece para negociar sobre el salario. Ponte en su lugar y sigue preguntándote si suena razonable, justo y apropiado desde su punto de vista. Sólo porque usted quiere más dinero, puede que no sea razonable desde el punto de vista de su empleador pagarlo a usted. Piense en cómo su jefe podría explicar su aumento de salario solicitado a su jefe de una manera convincente.

Hágase las siguientes preguntas para poner a prueba su MAPAN frente a la de su empleador: (1) ¿Realmente lo necesitan (a diferencia de alguien como usted que puede estar en el mercado laboral y ansioso por aceptar su trabajo)? (2) ¿Tomaría mucho tiempo conseguir que alguien más se ponga al día para hacer lo que haces? (3) ¿Las operaciones sufrirían de alguna manera tangible si se fuera? (4) ¿Es imposible para su empleador obtener a alguien con un currículum, habilidad/experiencia establecido similar al suyo en algo así como el salario que ahora recibe? (5) ¿Tiene oportunidades de trabajo muy atractivas en otros lugares? (6) ¿Conseguirías fácilmente otro trabajo a un mejor ritmo de remuneración y condiciones de trabajo? (7) ¿Sería usted más feliz trabajando en otro lugar? (8) ¿Podría usted fácilmente ir por un período prolongado sin otro trabajo si tuviera que hacerlo?

Si 1 a 8 son todos «sí», entonces usted puede adoptar un enfoque agresivo de negociación porque su MAPAN es bueno y el de su empleador es malo. Si 1 a 4 son «sí», pero 5 a 8 son «no», entonces usted debe tener un alto nivel de aspiración (porque su empleador tiene un MAPAN malo), pero usted debe adoptar una estrategia menos arriesgada (porque su MAPAN no es muy atractivo). Si 1 a 4 son «no», entonces tenga cuidado porque su empleador puede no perder mucho tiempo negociando con usted, ¡sería más fácil para ellos haceros un hacha y conseguir a alguien más que no es un dolor en el culo quejándose por su compensación!

¿Cómo puedo encuadrar mi valor para la organización para el mayor aumento salarial posible?

Buscar argumentos convincentes de cómo se agrega valor a la operación de la empresa que es tangible y diferente del valor que otros aportan. Trate de cuantificar eso en la medida de lo posible: muchos atributos y habilidades que son distinguibles de otros son agradables, pero realmente no agregan al resultado final y por lo tanto pueden no traducirse en verdadero «valor» desde el punto de vista de un empleador. Puede analizar las métricas de rendimiento para su puesto y explorar si su empleador podría considerar bonificaciones u otra compensación contingente en caso de que pueda demostrar que supere las expectativas de rendimiento para su puesto.

Si la empresa decide este año que no habrá aumentos salariales, ¿hay otras formas de obtener un aumento?

Considere algunas de las siguientes opciones: (1) Buscar beneficios no monetarios, en lugar de un salario puro, si hay una congelación de los aumentos para este año. (2) Negocie cuál debería ser el aumento salarial el próximo año cuando no haya congelación. (3) Pregunte si hay elementos de compensación diferida que podrían no violar la congelación actual, pero le daría un aumento efectivo apropiado. (4) Pregunte qué pueden darle en lugar de salario para llegar a la compensación que se merece.

Este artículo apareció en la edición de enero de 2005 del Carta de Comunicación de Harvard Management.

— Harvard Management Update Via HBR.org