Saber cuándo reinventar

Resumen.

Ningún negocio sobrevive a largo plazo sin reinventarse. Pero saber cuándo llevar a cabo una transformación estratégica (cuándo cambiar los productos principales o el modelo de negocio de una empresa debido a la inminente interrupción del sector) puede ser la decisión más difícil a la que se enfrenta un líder.

Cinco «fallas» interrelacionadas pueden indicar que el terreno debajo de una empresa es inestable y que ha llegado el momento de un cambio radical. El marco de fallas de los autores aborda problemas básicos: si la empresa atiende a los clientes adecuados, utiliza las métricas de rendimiento correctas, se posiciona correctamente en su sector, implementa el modelo de negocio correcto y cuenta con empleados y socios que poseen las capacidades necesarias para el éxito futuro. El marco puede ayudar a los ejecutivos a crear argumentos para el cambio y persuadir a las partes interesadas para que apoyen la decisión. Y al identificar las brechas entre el estado actual de una organización y el lugar en el que debe estar para seguir prosperando, puede informar la visión de cómo la empresa debe transformarse.

Las preguntas diagnósticas y un análisis exhaustivo de la compañía de atención médica Aetna, una organización en medio de un ambicioso esfuerzo de transformación, donde uno de los autores (Mark Bertolini) es el CEO, ilustran cómo detectar las fallas mientras aún queda tiempo suficiente para responder.

Idea en resumen

El problema

Ningún negocio sobrevive a largo plazo sin reinventarse. Pero saber cuándo es hora de transformarse es difícil.

La solución

Cinco «fallas» interrelacionadas pueden indicar que el terreno debajo de una empresa es inestable. Los ejecutivos que son capaces de detectar esas fallas avisan temprano de la inminente agitación de la industria y están en mejores condiciones de prepararse y adaptarse.

Los principios

Las líneas de falla se centran en los fundamentos: si la empresa atiende a los clientes adecuados, utiliza las métricas de rendimiento adecuadas, se posiciona correctamente en su sector, implementa el modelo de negocio adecuado y cuenta con empleados y socios que poseen las capacidades necesarias.

Ningún negocio sobrevive a largo plazo sin reinventarse. Sin embargo, saber cuándo llevar a cabo una transformación estratégica deliberada, cuándo cambiar los productos principales o el modelo de negocio de una empresa, puede ser la decisión más difícil a la que se enfrenta un líder. Este tipo de cambio requiere superar grandes obstáculos: los empleados se sienten amenazados, los clientes pueden confundirse, a los inversores no les gustan las estrategias no probadas. Y el riesgo de fracaso es alto: las investigaciones llevadas a cabo por dos de nosotros sugieren que, aunque más del 80% de los ejecutivos de las grandes empresas reconocen la necesidad de transformación, solo un tercio confía en que pueden hacer el trabajo en cinco a 10 años. La decisión de reinventarse es aún más difícil cuando el desempeño de la empresa es sólido y Wall Street está contento; resulta tentador adoptar un enfoque de esperar y ver a menos que las pruebas demuestren claramente que la interrupción de la industria es inminente. Pero para entonces puede ser demasiado tarde, como lo demuestran demasiado bien los casos de advertencia desde Borders and Blockbuster hasta Compaq y Kodak.

Entonces, ¿cómo puede saber un líder que ha llegado el momento de transformar una empresa? Hemos identificado cinco «fallos» interrelacionados que sugieren que el terreno debajo de una empresa es más inestable de lo que parece. Los ejecutivos que pueden detectar estas fallas avisan temprano de la agitación de la industria y pueden prepararse y adaptarse. Igual de importante, nuestro marco de fallas puede ayudar a los ejecutivos a crear argumentos para el cambio y obtener el apoyo de las partes interesadas. Por último, al identificar las brechas entre el estado actual de una organización y dónde debe estar para prosperar en el futuro, el marco puede informar la visión de cómo debe transformarse la empresa, que se puede perfeccionar una vez que se haya iniciado el cambio.

Dada la magnitud de la disrupción necesaria para obligar a una empresa a reinventarse, nuestras líneas de falla se centran en los fundamentos: si una empresa está sirviendo al conjunto correcto de clientes y utiliza las métricas de rendimiento adecuadas, ya sea que esté posicionada correctamente en su ecosistema y está implementando el modelo de negocio correcto, y si sus empleados y socios tienen las capacidades necesarias.

Para ilustrar cómo detectar las fallas, nos basamos principalmente en nuestra experiencia en la empresa de atención médica Aetna, donde uno de nosotros (Mark Bertolini) es el CEO y los demás han trabajado como consultores estratégicos. También nos basamos en casos de Nestlé, Netflix, Xerox y Adobe, todos los cuales han emprendido transformaciones estratégicas en los últimos 15 años. Acompañan la discusión de cada línea de falla un conjunto de preguntas diagnósticas diseñadas para ayudar a los líderes a reconocer la agitación inminente mientras aún hay tiempo de responder.

Detección de las líneas de falla en Aetna

En 2010, cuando Bertolini se convirtió en CEO, Aetna tenía 22 millones de asegurados médicos, lo que lo convierte en el tercer actor más importante del negocio de seguros médicos altamente conservador. El Fortuna 100 empresas parecen estar en una posición sólida: había crecido incluso durante la recesión de 2008-2009, cuando millones de personas perdieron su empleo y su seguro médico proporcionado por el empleador, y estaba prosperando a raíz de la Ley de Cuidado de Salud Asequible de los Estados Unidos de 2010, que impuso importantes reformas industriales. Al final del primer año de Bertolini al frente, Aetna había logrado un aumento del 38% en los ingresos netos interanuales; parecía impermeable a las perturbaciones.

Sin embargo, durante una serie fundamental de reuniones de la junta directiva a principios de su mandato, Bertolini comenzó a argumentos para transformar la compañía en algo más allá de una aseguradora de salud tradicional. Fue impulsado en parte por experiencias personales —había sufrido un accidente de esquí casi mortal y a su hijo le habían diagnosticado una rara forma de cáncer— que le dejaron profundamente crítico con el sistema de atención médica existente. Pero respaldó su intuición diciendo a la junta directiva ciertas líneas de falla que indicaban un futuro cambiante: A pesar de su rentabilidad, el negocio del seguro médico en su forma actual pronto desaparecería, para ser reemplazado por una nueva forma de ganar dinero que se centró en atender a los consumidores de la atención médica y proveedores. Si Aetna perseguía solo pequeños cambios, argumentó Bertolini, corría el riesgo de disminuir lentamente o interrumpir los nuevos participantes, pero si se transformaba para aprovechar las nuevas oportunidades, podría duplicar sus ingresos para 2020.

Al escribir esto, el programa de transformación de Aetna dista mucho de ser completo y, como el de cualquier iniciativa ambiciosa, su éxito no está garantizado. Nuestra intención en lo que sigue no es discutir los detalles del programa de Aetna, sino explorar cada línea de falla a su vez y explicar cómo el marco de la línea de falla ayudó a Bertolini y a la junta directiva de Aetna a tomar la decisión existencial de reinventar la empresa justo cuando sus beneficios se disparaban.

1. Necesidades de los clientes.

Durante la mayor parte de sus 160 años de historia, los clientes de Aetna fueron principalmente organizaciones grandes: corporaciones, gobiernos, universidades y otros empleadores. Normalmente, una persona o un departamento pequeño de cada uno eligen el plan de salud o los planes de toda la organización. Así, una de las competencias principales de Aetna fue vender planes a esos intermediarios, en lugar de a los consumidores finales.

Esto resultó ser una falla importante. Los gestores de beneficios y los agentes de políticas buscan formas de demostrar valor a sus organizaciones, lo que ha significado ofrecer a los empleados algo «nuevo». El proceso dio lugar inevitablemente a características políticas que pocos miembros utilizaron en un año determinado, pero que generaron primas cada vez más altas. También dio lugar a planes de talle único, en los que las personas no pueden elegir la cobertura más adecuada para ellos.

Bertolini reconoció que las necesidades de sus clientes principales, los gestores de beneficios, no eran tan urgentes como las necesidades de los asegurados. De hecho, atender a esos intermediarios era un revés. Tanto los empleadores como los consumidores estaban empezando a comprar activamente servicios de atención médica y cada vez son más sensibles a los precios. La Ley de Cuidado de Salud Asequible ha llamado la atención pública sobre el enorme costo de la atención médica en los Estados Unidos y su impacto en la competitividad global de las empresas estadounidenses. Los empleadores habían empezado a cambiar los costos de la atención médica a sus empleados, ofreciendo planes con altos deducibles y gastos de bolsillo en el punto de atención. Y justo cuando empezaban a asumir esos gastos, los consumidores se fortalecían gracias al acceso a la información médica a través de tecnologías como Google y WebMD. Todo esto se sumó a un despertar en el que los consumidores buscaban más control sobre el diseño y el costo de sus planes de salud.

Para seguir siendo un actor importante, Bertolini se dio cuenta de que Aetna tendría que desarrollar productos y servicios dirigidos directamente a las necesidades de asequibilidad de los consumidores finales. Este fue el corazón del poderoso argumento de la transformación. Requiere un cambio estratégico a lo largo del tiempo de ser estrictamente una empresa B2B a convertirse también en una empresa B2C, que podría ayudar a los consumidores a tomar decisiones informadas sobre su salud y sus planes de salud. Debido a su estrecha atención en sus clientes tradicionales, Aetna se había desconectado de las necesidades más urgentes de sus clientes verdaderos, como la capacidad de las personas para comprar los planes de salud adecuados para sus situaciones y la capacidad de los hospitales, clínicas y otros proveedores para ofrecer una calidad superior y de menor calidad, atención de costos.

Aetna no es la única compañía que reconoce una falla entre las necesidades de los clientes actuales y las de mañana, sino que un conocimiento similar impulsó la decisión de Nestlé de cambiar de dirección a principios de la década de 2000. En 1997, la multinacional con sede en Suiza fue la mayor compañía alimentaria del mundo, con el 70% de sus ingresos provenientes de sus segmentos principales de bebidas, productos lácteos y chocolate y confitería. Sin embargo, el CEO Peter Brabeck-Letmathe estaba preocupado por la sostenibilidad de la estrategia central de la compañía en un momento en que los comportamientos de los consumidores cambiaban rápidamente. A medida que la gente adoptaba opciones de comida y estilo de vida más saludables, él y su equipo llegaron a creer que Nestlé corría el peligro de subatender a los futuros clientes. Tal como lo describió a accionistas, socios, empleados y otras partes interesadas, la compañía «tomó la decisión estratégica de transformarse de una exitosa empresa de alimentos y bebidas en un grupo de nutrición, salud y bienestar impulsado por I+D y marketing». Esto significaba identificar necesidades específicas de salud y bienestar y desarrollar productos y marcas para satisfacerlas. Quince años después, los segmentos principales tradicionales de Nestlé representan solo el 47% de los ingresos, mientras que el nuevo enfoque poderoso en el futuro consumidor ha permitido que la empresa siga creciendo.

Diagnóstico

Para descubrir si tienes una falla de cliente, habla con 10 clientes de cada una de las tres categorías: tus clientes más rentables, los menos rentables y los que no atiendes actualmente. No solicites comentarios sobre tu empresa; en cambio, trata de descubrir las necesidades funcionales, sociales y emocionales que cada grupo busca satisfacer, junto con las frustraciones que sienten al hacerlo. Las siguientes preguntas pueden ayudarte a guiarte:

• ¿Cuáles son las principales necesidades no satisfechas de cada grupo de clientes? ¿Difieren entre los distintos tipos de clientes (en el caso de Aetna, gestores de beneficios, hospitales y consumidores individuales)?
• ¿Los clientes a los que no atendemos actualmente tienen necesidades emergentes no satisfechas? Si es así, ¿indica eso una oportunidad que un nuevo competidor podría aprovechar?
• ¿Nuestros clientes son leales a nuestro producto o están cautivos por falta de otras opciones? ¿Se desertarían si pudieran?
• Si somos una empresa B2B, ¿las necesidades de nuestros clientes comerciales entran en conflicto con las de los consumidores finales?
• ¿Podría la tecnología emergente simplificar cómo se satisfacen las necesidades de los usuarios finales?

2. Métricas de rendimiento.

Cuando un sector alcanza un punto de inflexión, las métricas antiguas pueden resultar engañosas y, a veces, son peligrosas. Las formas confiables de medir el éxito pueden provocar una fuerte disminución o incluso un fracaso, aunque sus resultados a corto plazo pueden ser saludables.

La principal métrica de desempeño de Aetna ha sido durante mucho tiempo el grado de elección en las políticas ofrecidas a los empleadores y las instituciones. Los gestores de beneficios buscaron las mayores redes de médicos y hospitales posibles dentro de un rango de costos determinado, a fin de minimizar las quejas de los empleados de que los médicos y las instalaciones que querían no estaban cubiertos. En este contexto, la «innovación» significaba ofrecer a los consumidores una gama más amplia de proveedores y ofrecer a las empresas opciones más amplias para estructurar beneficios.

Las formas antiguas de medir el éxito pueden llevar a un fuerte descenso o fracaso.

Cuando Aetna reconoció que su cliente más importante podría estar cambiando pronto, naturalmente vio que su forma de medir el valor de sus productos y servicios también tendría que cambiar. La experiencia personal de Bertolini en la navegación de la atención médica confirmó su sospecha de que los principales indicadores de rendimiento de Aetna no estaban adecuadamente relacionados con las necesidades de los usuarios finales. Aunque el sistema ofrecía muchas opciones, era impersonal, complicado y costoso. Nadie coordinó la atención individual del paciente para controlar la calidad y eliminar pruebas y visitas innecesarias.

Dan Saelinger

A medida que los costos seguían aumentando y las subidas de las primas seguían transmitiendo a los empleados, Aetna se dio cuenta de que la industria debía comenzar a medir el valor en función de tres factores, adoptando lo que un grupo de defensa sin fines de lucro denominó «el triple objetivo»: mejorar la experiencia de la atención, mejorar la salud de las poblaciones, y reducir los costos. Esa es la definición de valor que más importaría para los futuros clientes.

El cambio hacia la consecución del triple objetivo requería nuevas formas de medir el negocio. Durante décadas, Aetna se ha centrado en adquirir nuevos miembros para construir su base de clientes y reducir su exposición al riesgo, pero en el nuevo mundo de la atención médica, retener los clientes serían más importantes. Con más coherencia en los clientes a los que atendieron, los proveedores podrían prevenir mejor las enfermedades mediante programas holísticos y gestionar mejor la atención coordinando los servicios a lo largo del tiempo y en diversos entornos clínicos. Las métricas, como los objetivos de adquisición de clientes, debían ser reemplazadas por objetivos de retención de clientes para dar tiempo a las inversiones en prevención y bienestar para pagar tanto a los empleadores como a los proveedores.

Para confirmar que el triple objetivo debería ser su nueva North Star, Bertolini convirtió a Aetna en un laboratorio. Puso una variedad de programas de bienestar disponibles internamente para los 50.000 empleados de Aetna, incluidos centros de fitness, comidas saludables y métodos de curación alternativos como yoga, meditación, entrenamiento de atención plena y terapia de masaje. Creía que esto reduciría los costos generales de la atención médica de la compañía y conduciría a una fuerza laboral más feliz y saludable. Las encuestas posteriores revelaron una disminución del 28% en los niveles de estrés de los empleados, una mejora del 20% en la calidad del sueño y una reducción del dolor en un 19%. Los costos de la atención médica disminuyeron y la productividad aumentó. Este tipo de métricas eran una de las formas en que Aetna comenzaría a medir el éxito con sus clientes B2B, y constituirían cada vez más la base principal de la competencia en el sector.

Búsqueda de un terreno estable

Cuando los líderes detectan las fallas temprano, pueden evitar interrupciones. He aquí cómo cinco empresas se adaptaron a la inminente agitación.

Otras empresas han reconocido de manera similar que las métricas tradicionales las llevaban por mal camino. En 2008, el gigante del software de Silicon Valley Adobe, el creador de Photoshop e Illustrator, se había convertido en la segunda compañía de aplicaciones de escritorio más grande del mundo, después de Microsoft. Pero tras una serie de sesiones de estrategia de cielo azul, el CEO Shantanu Narayen y su equipo sénior concluyeron que la compañía necesitaba ir más allá del software de escritorio e incluso más allá de su misión principal de servir a profesionales creativos que desarrollaban contenido.

Durante sus primeros 25 años, Adobe midió el éxito en función del número de copias de paquetes de software que licenció. Pero sus clientes querían resultados tales como un aumento del tráfico web y los ingresos, no solo documentos hermosos. Reconociendo la desconexión, Narayen decidió dividir los productos de la compañía en dos conjuntos de servicios en la nube. El grupo principal de Adobe, medios digitales, ofrecía 19 programas en un conjunto denominado Creative Cloud, disponibles por 50 USD al mes con un contrato de un año. Un nuevo grupo, el marketing digital, ofreció ocho categorías de programas y aplicaciones empaquetados juntos como un servicio de suscripción denominado Marketing Cloud.

Después de realizar el cambio, Adobe necesitaba una forma de saber si estaba funcionando. La métrica clave se convirtió en suscripciones mensuales y anuales (registros y renovaciones) en lugar de ventas de paquetes, y demostró que ambas unidades de negocio estaban ofreciendo los resultados deseados. La compañía había pasado con éxito de centrarse en los productos a crear relaciones a largo plazo, un cambio inspirado en la identificación de una línea de falla.

Diagnóstico

Para asegurarse de que está utilizando las mediciones de rendimiento correctas, realice una sesión de trabajo interna multifuncional en la que examine si sus métricas son coherentes con las cosas que más valoran sus clientes. No tengas miedo de desafiar la lógica subyacente a cada métrica. Utilice estas preguntas para guiar su análisis:

• ¿Entendemos lo que realmente valoran nuestros clientes? ¿Qué tan bien coincide el rendimiento de nuestro producto o servicio con la definición de valor del cliente?
• ¿Definirán los clientes del mañana la calidad de forma diferente a la que hacen los clientes actuales?
• ¿Qué tan estrechamente se correlacionan la satisfacción de nuestros clientes y las métricas financieras? ¿Las puntuaciones de satisfacción de nuestros clientes son tan sólidas como nuestros indicadores financieros?
• ¿Estamos midiendo unidades y volúmenes, o resultados? Si hay resultados, ¿estamos midiendo los que importan a nuestros clientes o los que nos importan?
• ¿Nuestros productos o servicios tienen más características o complejidad de lo que la mayoría de nuestros clientes valoran?
• ¿Existe una nueva métrica que se ajuste a las necesidades de los futuros clientes?

3. Posición en la industria.

Las empresas que comienzan a servir nichos a menudo se expanden para abarcar cada vez más tareas. Si otros se mueven a su espacio a menor costo, podría indicar la tercera línea de falla. En otras palabras, ten cuidado con los jugadores que empiezan a hacer lo que haces.

Aetna se enfrentó a una interrupción en su negocio principal en dos frentes. El primero fue de intercambios de salud públicos y privados, que fueron fundamentales para la Ley de Cuidado de Salud Asequible. Estos mercados digitales permitieron a los consultores de beneficios y otros terceros redefinir cómo los empleadores y los empleados compraron un seguro médico, incluidos qué productos se publicarían en los sitios web y cómo se mostraría la información. Las consultorías de beneficios como Towers Watson y Aon Hewitt se han convertido en empresas multimillonarias al ayudar a los empleadores y empleados a superar las complejidades de la atención médica. Ahora estaban creando intercambios simples para los consumidores que enfrentaban directamente a una aseguradora de salud contra otra. Después de haber sido asesores de los clientes de Aetna, de repente se convirtieron en competidores directos de Aetna.

En segundo lugar, a partir de 2013, Aetna se enfrentó a la interrupción de los grupos hospitalarios y otros proveedores que comenzaron a asumir una de sus responsabilidades históricas: asumir el riesgo financiero de atender a poblaciones definidas de pacientes. Esto aumentaba el peligro de que Aetna y otras aseguradoras se desintermedien y de que su razón de ser, que equipara la demanda de servicios de atención médica con la oferta, desaparezca con el tiempo.

Dan Saelinger

De forma similar, Xerox encontró su papel en el ecosistema de su industria bajo asedio. A finales de la década de 1990, los competidores asiáticos, como Canon y Ricoh, habían mercantilizado drásticamente el mercado de fotocopiadoras e impresoras. Al mismo tiempo, los grandes clientes corporativos habían comenzado a externalizar la compra y el mantenimiento de las máquinas a pequeños contratistas externos que se centraban en ahorrarles dinero, lo que significaba atacar los márgenes de Xerox. En 2001, la nueva CEO, Anne Mulcahy, y su equipo de liderazgo decidieron lanzar un esfuerzo de transformación para reducir la dependencia de la compañía de la fabricación y concentrarse en ofrecer servicios de externalización de procesos empresariales. Xerox no solo administraría máquinas sino que se encargaría de todas las funciones corporativas, desde soporte técnico hasta contabilidad corporativa y gestión de relaciones con los clientes. Al asumir un nuevo lugar en el ecosistema de servicios corporativos, encontró una nueva forma de crecer. En 15 años, el negocio principal de la compañía había disminuido, mientras que Xerox Business Services representaba casi el 60% de los ingresos.

Diagnóstico

Para determinar si su posición en el ecosistema de su sector es arriesgada, analice la periferia, analizando las Startups, los competidores adyacentes y los socios y proveedores históricos que tienen el potencial de satisfacer las necesidades de los clientes existentes y emergentes. Para que el ejercicio sea más tangible, elabore una lista de 10 empresas competidoras viables. Tenga en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿Están reduciendo los desarrollos normativos, tecnológicos u otros desarrollos externos que impiden la entrada a nuestra industria o cambian la forma en que nuestros clientes actuales consumen nuestros productos?
• ¿Están disminuyendo las fuerzas externas el valor de nuestro papel en la industria?
• ¿Está surgiendo una tecnología disruptivo que podría cambiar significativamente la ecuación de costo-valor en una parte importante de nuestra industria?
• ¿Están empezando nuestros clientes a llevar nuestros servicios internos o a externalizar a otra persona?
• ¿Se está expandiendo nuestra industria para incluir nuevos tipos de competidores? ¿Existe una consolidación entre los principales jugadores, lo que indica que cada vez es más difícil ganar dinero de la manera tradicional?

4. Modelo de negocio.

A menudo, las empresas exitosas se ven confundidas en la complacencia por lo bien que han funcionado sus modelos de negocio, y de hecho siguen funcionando. Pero el hecho de que su modelo actual sea ampliamente utilizado y sea rentable no significa que le sirva bien en el futuro.

Para Aetna, el sólido desempeño financiero en un momento en que los costos de la atención médica estaban aumentando significaba que su modelo de negocio estaba sirviendo a la empresa pero ya no funcionaba bien para los empleadores o los consumidores finales. El modelo consistía en establecer tarifas de póliza para superar el coste de las reclamaciones. Esta práctica, mantener la tapa firme de los siniestros mientras las primas se dispararon, fue el centro de la frustración dirigida a las aseguradoras de salud en 2010.

El reconocimiento de las tres primeras fallas llevó a Aetna a buscar nuevas formas de generar beneficios. La compañía identificó dos iniciativas principales de modelo de negocio. En primer lugar, lanzó una unidad de consumo en su sede central de Hartford, Connecticut, para empezar a cambiar su negocio principal de un modelo B2B a un modelo B2C. Esto significaba crear publicidad directa al consumidor junto con sistemas de distribución digital para nuevos productos centrados en el consumidor que se probarán en 2016. Debido a los gastos de bolsillo y al reparto de las primas, los consumidores ya estaban pagando la factura del 40% de sus costos de atención médica, y los empleadores cubrían el resto. Anticipando que los consumidores pagarían pronto más del 50%, Aetna decidió crear un mercado de cambio privado, algo que proporcionaría una experiencia análoga a las compras en Amazon.

La segunda iniciativa se dirigió a los proveedores. Al predecir correctamente que los hospitales y clínicas se interesarían cada vez más en asumir el riesgo financiero de gestionar la salud de grupos de pacientes, Aetna decidió que necesitaba ofrecer nueva tecnología junto con servicios actuariales tradicionales y otros servicios de gestión de riesgos a los proveedores de atención médica. Esto llevó a la formación de una nueva unidad de negocio, Healthagen, con sede no en Hartford sino en Denver y Silicon Valley. Su misión era ayudar a los proveedores a gestionar los costos y los riesgos a la vez que mejoraba la salud general de las grandes poblaciones. Bertolini consideró la iniciativa como una forma de convertirse en el motor de big data, el «Intel Inside», de las nuevas redes de proveedores.

El hecho de que su modelo de negocio sea rentable no significa que le sirva bien en el futuro.

Al buscar nuevas iniciativas de modelo de negocio, Aetna no estaba solo. Netflix ofrece un ejemplo clásico de cómo una corporación debe evaluar si necesita ir más allá de su modelo de negocio principal, y cuán complicado puede ser el momento oportuno. En 1997, cuando Reed Hastings fundó la compañía, diseñó el modelo de negocio para saltar en tiendas físicas como Blockbuster proporcionando DVD a través de un servicio de suscripción por correo. A pesar de los abrumadoras éxitos iniciales, entendió que había otra agitación en el horizonte: el cambio hacia el contenido en streaming.

Inicialmente, el negocio de streaming parecía poco atractivo debido a las limitaciones en el ancho de banda, la resistencia de los consumidores y la recalcitrancia de Hollywood sobre la firma de nuevos tipos de acuerdos. Pero Hastings optó por aceptar la transformación. Como él mismo reconoció, al principio parecía que se había movido demasiado rápido. En 2011, cuando Netflix anunció que estaba saliendo de su negocio de DVD de pedidos por correo para centrarse en la transmisión, cientos de miles de clientes cancelaron. Hastings reconoció el desastre e invirtió el rumbo, conservó el servicio de DVD y trató a las dos empresas como iguales.

Sin embargo, la velocidad de Hastings pronto apareció presciente: a medida que Netflix aceleraba su transformación en una compañía de streaming y proveedor de contenido original, los ingresos crecieron y se duplicaron en tan solo tres años. Detectar y actuar en la línea de falla demasiado pronto casi seguramente había sido mejor que esperar a que el caso comercial se aclarara completamente.

Diagnóstico

Para ver si estás sentado en un fallo de un modelo de negocio, mapea tu modelo de negocio actual y evalúa qué tan bien está preparado para competir contra rivales emergentes y cumplir con las nuevas métricas de rendimiento. (Para obtener más información sobre el mapeo, consulte «Reinventar su modelo de negocio», de Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann, HBR, diciembre de 2008.) Pregúntate:

• ¿Al menos un competidor emergente de nuestra industria sigue un modelo de negocio diferente, incluso si en este momento ese modelo parece poco atractivo desde el punto de vista financiero?
• ¿La forma en que ganamos dinero está alineada con la forma en que se crea el valor para los clientes? ¿Los clientes están reñendo los aumentos de precios o las tarifas añadidas?
• ¿Cuán duraderos son los componentes clave de nuestro modelo de negocio existente, cosas como la propuesta de valor para el cliente, los recursos y los procesos y la fórmula de beneficios? ¿Corre el riesgo de ser socavado por fuerzas externas o nuevos competidores?
• ¿Se cumplirán las hipótesis estratégicas que subyacen a nuestro modelo existente (suposiciones sobre riesgo, diferenciación y crecimiento) a medida que cambia nuestra industria?

5. Talento y capacidades.

Es recomendable que los ejecutivos evalúen continuamente qué habilidades, competencias y estructuras organizativas se requerirán para tener éxito en el futuro. Cuando ese futuro está marcado por fallas, las probabilidades de desalineación son altas. Descubrimos que la quinta línea de falla suele ser diferente de las demás, ya que solo puede hacerse evidente después de haber detectado los cuatro primeros. Sin embargo, la sensación de que sus recursos humanos no están bien configurados para el futuro puede ser la indicación decisiva de que su organización está fuera del camino.

Después de reflexionar sobre el futuro de Aetna e identificar múltiples fallas, Bertolini llegó a creer que el mayor riesgo de la compañía radica en el talento, no solo en encontrar nuevas personas con las habilidades adecuadas sino también en cultivar empleados con el coraje de entrar en algo nuevo e incierto. Es por eso que Aetna ubicó su empresa Healthagen centrada en la tecnología en Denver y Silicon Valley en lugar de en Hartford. En esos lugares podría colaborar más fácilmente la iniciativa con empleados que no eran expertos en crear pólizas de seguros sino en desarrollar software para administrar, entregar y rastrear la salud de los pacientes. Exhiriendo su creencia de que Healthagen sería clave para la transformación de Aetna, Bertolini dijo públicamente que la iniciativa «destruirá la industria de los seguros tal como la conocemos».

Nestlé, Adobe y Xerox pasaron por un proceso similar, reconociendo que necesitarían talento nuevo para superar las fuerzas que están a punto de sacudir sus industrias. En Nestlé, el enfoque en la nutrición y el bienestar del consumidor requería capacidades en áreas tan diversas como la etnografía del consumidor, la investigación del microbioma y la economía de la salud. Así que la compañía impulsó los gastos en I+D, abrió el Instituto de Nutrición de Nestlé y comenzó a trabajar con una amplia red de universidades y a contratar a cientos de científicos postdoctorales. Adobe necesitaba reforzar las capacidades en el nuevo campo del marketing digital para cumplir la promesa de Marketing Cloud. Y Xerox tuvo que contratar a miles de especialistas en más de una docena de industrias para su empresa de servicios empresariales. En cada caso, la necesidad de nuevos talentos y estructuras organizativas era tan grande que la empresa decidió convertir las adquisiciones estratégicas en una parte importante del plan de transformación.

Diagnóstico

Las siguientes preguntas pueden ayudar a descubrir una falla en las capacidades y la estructura organizativa actuales:

• ¿Vamos a satisfacer las necesidades de los clientes que requieren nuevas habilidades para incorporarse?
• ¿Tenemos suficientes líderes emergentes que están entusiasmados por la perspectiva de transformación?
• ¿Nuestra empresa y la industria han luchado para atraer talentos expertos en tecnología?
• ¿Los líderes de nuestro negocio ven al talento como responsabilidad suya o está relegado a RRHH?

Sintetizar los cambios en una nueva estrategia

El marco de la línea de fallos provocó una interrupción importante para Aetna. Pero también sugirió cómo podría tener éxito la empresa en el futuro. Y debido a que proporcionaba una alerta temprana, Bertolini estaba en una posición firme para innovar. Aetna tenía más que suficiente capital para invertir en el futuro. Lo que es más importante, en 2010, ésta y otras compañías de seguros fueron los únicos actores de la industria con la experiencia actuarial y los datos necesarios para ganar dinero manteniendo a poblaciones enteras más sanas a menor costo, que fue la clave para abandonar el modelo de atención médica cada vez más impopular que se centraba en reembolsar tratamientos a menudo costosos para los malestar. Esto abrió oportunidades para ocupar nuevos lugares en la industria a lo largo del tiempo.

Prefiere un cambio preventivo siempre es difícil, pero es aún más difícil cuando el viaje será a largo plazo.

Prefiere un cambio preventivo bajo cualquier circunstancia es difícil, pero es aún más difícil cuando el viaje será a largo plazo. Reed Hastings puede haber tropezado al comunicar por primera vez su visión de la transformación en Netflix. Pero, al igual que los líderes de Nestlé, Adobe y Xerox, aprendió que lleva años comunicar plenamente esa visión. Sus campañas siguen en marcha hoy.

Para Aetna, evaluar las fallas y sintetizarlas en una sola visión del mundo dio lugar a los esbozos claros de una nueva estrategia. Sin embargo, hace poco la mayor parte del sector sanitario se ha enganchado. A mediados de 2015, Aetna anunció que adquiriría a la aseguradora de salud rival Humana en un acuerdo de 37 mil millones de dólares que la mantendría entre los tres grandes actores de su sector. La adquisición ampliaría la huella tradicional de Aetna. Pero también fue «una forma de acelerar nuestra transformación hacia una empresa de atención médica centrada en el consumidor», dijo Bertolini a los inversores.

Aunque el proceso de transformación puede ser largo, el marco de fallas puede dar a las organizaciones la claridad necesaria para superar los inevitables golpes de velocidad y obstáculos en el camino. Puede ayudar a los líderes a enmarcar el desafío, generar confianza entre los altos dirigentes y alinear a las partes interesadas con los argumentos del cambio, y hacerlo años antes de que la situación se vuelva tan grave que no hay tiempo ni capital suficientes para ejecutar un nuevo plan.

— Escrito por Mark Bertolini, Andrew Waldeck Mark Bertolini,