Saber cuándo despedir a alguien

George es el ejecutivo más talentoso y productivo que Roy ha tenido que despedir.

George había logrado una serie de victorias célebres y se había ganado una reputación como un buen intérprete. Después de haber sido contratado para dirigir el programa de cumplimiento de su hospital a medida que las regulaciones se volvía cada vez más complejas, había puesto en orden las políticas y los procedimientos, logrando un objetivo que había eludido a la organización durante años.

Roy estaba agradecido de que le hubieran quitado esta carga de los hombros. De hecho, estaba tan enamorado que no se dio cuenta de lo que estaba pasando: que George (y para que conste, este es un caso compuesto) había alienado a sus colegas y no había logrado crear la sensación de urgencia necesaria para persuadir a los empleados para que completaran la capacitación requerida. El excelente trabajo de George tenía poco valor si no se implementaba completamente en toda la organización.

Mientras otros miembros del equipo comenzaron a quejarse, Roy hizo repetidos intentos de entrenar a George para mejorar sus habilidades interpersonales y de comunicación, pero George lo rechazó.

Roy tardó un tiempo en ver el impacto corrosivo de las deficiencias más sutiles de George y decidirse sobre qué hacer. Roy era muy consciente del costo y la interrupción de una rescisión. Pasó tanto tiempo sopesando los problemas que casi causó un daño irreparable a la colegialidad, reputación y rendimiento de su equipo.

Al final, Roy se dio cuenta de que mantener a gente difícil puede socavar lo que debería ser el objetivo número uno de un líder: mantener un entorno de trabajo positivo y productivo. Si Roy hubiera usado una herramienta como una simple hoja de cálculo para ayudarlo a evaluar los costos y beneficios de mantener a George a bordo, podría haber determinado que el impacto de George en la productividad y el esprit de corps del equipo superaba el valor de su contribución mucho antes, para beneficio de todos.

En La regla de no imbécil, Robert Sutton hace un caso por prohibir a los idiotas el trabajo debido a la devastación que pueden infligir al bienestar emocional y la calidad del trabajo de los colegas. Pero las personas hábiles no tienen que ser tiranos en toda regla para desgastar su bienvenida.

Trabajar con personas que se niegan a aceptar las críticas es uno de los problemas de gestión más espinosos que un líder puede encontrar. Lo que puede comenzar como una deficiencia modesta, que podría abordarse fácilmente con el coaching de desempeño, puede convertirse en un desafío de gestión insuperable cuando el empleado se resiste a recibir comentarios. El problema original del desempeño pronto se agrava por una disfunción en la relación entre el gerente y el empleado, lo que hace que la situación sea mucho más difícil de evaluar.

Dado que despedir a alguien es una decisión estratégica tan importante y complicada, ayuda tener una forma objetiva de medir el impacto de un empleado difícil, incluida una evaluación desapasionada de la perturbación causada por la rotación. Uso de la hoja de cálculo cuantificar los factores en una decisión de rescisión puede ayudarte a evaluar los costos y beneficios del desempeño de las personas, su impacto en la dinámica del equipo y los resultados finales. Puede enumerar factores tales como la probabilidad de mejora del empleado, el consumo de energía y el costo del reemplazo. El punto de inflexión se produce cuando el costo de mantener a un empleado es mayor que la interrupción de dejarlo ir. Tal herramienta podría haber ayudado a Roy a tomar la decisión sobre George mucho antes.

O piense en Jeff, un ejecutivo de recursos humanos de una gran empresa global (otro caso real, pero disfrazado): una de sus gerentes, Karen, tenía un conjunto de habilidades muy sólidas y aportaba pasión y experiencia profundamente relevante a su puesto. Inicialmente se desempeñó bien, pero a medida que crecían las demandas de su trabajo, perdió el enfoque y tuvo cada vez más dificultades para completar proyectos complejos.

Incapaz de manejar bien su tiempo, Karen se convirtió en una influencia desmotivadora en los miembros de su equipo, al no mantenerlos informados. Durante casi un año, Jeff intentó ayudar a Karen a volver a encarrilar. A pesar de ser un experto en RRHH y estar familiarizado con las mejores prácticas en la entrega de comentarios, no pudo superar sus defensas y motivarla para que trabajara en sus déficits. Peor aún, estas conversaciones generalmente la dejaron malhumorada y desagradable para estar cerca.

Karen no era una idiota en absoluto. Era muy querida, pero estaba tan a la defensiva al recibir comentarios que no podía trabajar en abordar los problemas. Con el tiempo, Jeff se encontró haciendo más y más del trabajo de Karen él mismo. Continuó compensando sus lagunas durante demasiado tiempo porque el costo y la interrupción de hacer un cambio eran muy grandes.

Sin embargo, las compañeras de equipo de Karen se volvieron resentidas a medida que sus deficiencias comenzaron a afectar la capacidad del grupo para entregar. Jeff sabía que era su obligación minimizar los obstáculos en el rendimiento del equipo, sobre todo porque se esperaba que el equipo produjera más resultados con menos recursos. Igualmente importante, Jeff se sintió agotado al enfrentar la irritación de Karen, especialmente cuando su esfuerzo tenía pocas posibilidades de producir resultados positivos.

Claramente, hacer el trabajo de sus subordinados no fue el mejor uso del tiempo de Jeff, y enfrentar los estados de ánimo de Karen no fue el mejor uso de su energía.

Así que a pesar de sus habilidades, experiencia y conocimiento institucional, y a pesar de la interrupción que causaría una vacante, Jeff despidió a Karen. Finalmente, la decisión de Jeff fue totalmente validada por el significativo impacto positivo del sucesor de Karen. El único arrepentimiento de Jeff fue haber desperdiciado tanto tiempo evitando tomar la decisión.

Los líderes son responsables de administrar los recursos bajo su control. En la mayoría de los casos, el recurso más importante que administran son las personas, y la compensación y los beneficios consumen hasta el 80% de los presupuestos operativos. Para mantener la energía y el compromiso, y para retener al mejor talento, los líderes deben esforzarse por hacer que la vida laboral sea lo más manejable y agradable posible para ellos y sus equipos. Enfrentar la necesidad de despedir a un colega, especialmente cuando has invertido tanto de tu propio esfuerzo para remediar sus debilidades, es una de las decisiones de gestión más difíciles que tendrás que tomar.

— Escrito por Allison Rimm Allison Rimm Celia Brown