¿Saben sus empleados por qué cree en la equidad racial?

Cuando los líderes comunican por qué creen en la diversidad, alinean las iniciativas contra los prejuicios con las prioridades estratégicas de la organización y hacen el arduo trabajo de identificar y corregir las barreras dentro de su organización, es más probable que obtengan la aceptación de una amplia gama de partes interesadas internas y externas.

••• El racismo estructural nos ha condicionado a aceptar que incluir a personas de color en los lugares de trabajo mayoritariamente blancos, especialmente a personas negras, equivale a bajar el listón. Este encuadre no solo es incorrecto, sino que también es peligrosamente divisivo. Aun así, sigue siendo generalizado. Con demasiada frecuencia, en mi trabajo ayudando a las organizaciones a elaborar estrategias en función de los objetivos de diversidad, inclusión y equidad, escucho a personas que me dicen que les encantaría contratar, ascender o invertir en más empresas fundadas por personas subrepresentadas, pero les preocupa reducir los estándares y los resultados. A medida que las empresas estadounidenses por fin dan un paso adelante para condenar abiertamente el racismo y la discriminación (y, en algunos casos,[asumir grandes compromisos](https://www.theverge.com/2020/6/17/21294692/google-175-million-racial-equity-black-businesses-entrepreneurs-commitment) para reducir los prejuicios dentro de su organización), me preocupa que las empresas aborden la inclusión y la equidad con esta narrativa errónea. Etiquetar falsamente las iniciativas de diversidad como obras de caridad o compulsión solo aumentará las divisiones entre los empleados. Como alguien a quien se le ha llamado «contratación de diversidad» en puestos anteriores, sé muy bien lo que es que se subestimen las contribuciones de uno, ya que la mayoría pensaba que los estándares se habían reducido para incorporarme. En realidad, garantizar que se contrate y ascienda a personas de comunidades subrepresentadas es mucho más beneficioso para una organización que para cualquier persona. La diversidad, la equidad y la inclusión intentan igualar las condiciones para permitir que las mejores ideas prosperen, conectar a personas con talento de entornos infrarrepresentados con oportunidades a las que la mayoría suele tener acceso injusto y permitir que las mejores organizaciones prosperen. Si se hace bien, la creación de organizaciones diversas, equitativas e inclusivas rinde[mayor rentabilidad](/2018/07/the-other-diversity-dividend), [innovación](https://www.bcg.com/en-us/publications/2018/how-diverse-leadership-teams-boost-innovation.aspx), y [equipos más inteligentes](/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter). El problema es que los líderes de la empresa no comunican bien muchos de estos beneficios, por lo que muchos empleados piensan que las medidas para crear una mayor DEI son marcar casillas. Demasiados líderes formulan implícitamente sus soluciones de la siguiente manera: _Lo hacemos porque nos vemos obligados a hacerlo. Estamos rebajando nuestros procesos para adaptarlos. Se trata de un proyecto paralelo o de una organización benéfica, no está relacionado con las principales prioridades estratégicas o la misión de nuestra empresa._ Es posible hacerlo mejor. Mucho mejor. En cambio, céntrese en la equidad: aborde cuántos de nuestros sistemas se crearon para ser injustos, pero ahora se compromete a eliminar las barreras que impedían a las personas de color fuera en primer lugar. Hace poco, cuando estaba trabajando con un equipo en el anuncio de un nuevo programa de aceleración de empresas emergentes para fundadores infrarrepresentados, aconsejé a los líderes de la empresa que comunicaran periódicamente el propósito de la iniciativa: que no se trataba de una organización benéfica, sino de un programa muy selectivo para empresas emergentes que recaudaría mucho dinero para sus inversores. Aconsejé a los organizadores que se aseguraran de que toda la comunicación se centrara en esta narrativa: impulsar a los fundadores subrepresentados daría rienda suelta a un ecosistema empresarial del futuro significativamente más poderoso, innovador y rentable. Al final del programa de ocho semanas, varios inversores se comprometieron a invertir en las empresas emergentes, haciendo hincapié en que los diversos orígenes representados en la cohorte generarían una rentabilidad de la inversión significativa, ya que resolvían problemas nuevos y llegaban a nuevos mercados. Esta experiencia demostró cómo se comunica el _por qué_ de la equidad es muy importante. Pero el estilo de comunicación puede adoptar diferentes formas. Estas son algunas sugerencias sobre cómo su equipo puede comunicar y ejecutar de manera significativa su compromiso con la lucha contra los prejuicios y el desmantelamiento del racismo: **No envíe comunicaciones sobre las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión sin exponer explícitamente sus motivos.** Está bien (incluso se alienta) nombrar el racismo y los prejuicios existentes, pero partir del encuadre de: «Estamos perdiendo oportunidades increíbles al no examinar y desmantelar los sistemas de exclusión en la actualidad. Como organización, podríamos ser mucho más productivos e innovadores si nos centráramos en esto. Esa es la razón por la que lanzamos mejores prácticas de contratación y ascenso». Si es la primera vez que su organización habla públicamente del racismo estructural, es buena idea admitir que las recientes protestas contra los negros fueron una de las razones del compromiso. Pero si esa declaración no logra alinear esa decisión con las prioridades estratégicas de la organización como empresa con fines de lucro, la opinión es incompleta. Por ejemplo, si la principal prioridad de su empresa es facilitar la vida a los clientes, limite sus esfuerzos a lo siguiente: «Nos damos cuenta de que no estamos llegando _todos_ nuestros clientes cuando tenemos sistemas sesgados y no estamos facilitando la vida a una gama diversa de clientes cuando no tenemos líderes de diversos orígenes. Así es como vamos a cambiar eso». **Comprenda la historia de los prejuicios y la discriminación, lo que explica cómo estas iniciativas y programas corrigen los errores del pasado.** Si bien muchos de nosotros creemos teóricamente que discriminar a un empleado por su raza, género, capacidad u otra identidad es incorrecto e incluso ilegal, en la práctica, el sesgo está presente en muchas decisiones clave que se toman en el lugar de trabajo. Un ejemplo pequeño pero revelador; un[Estudio de Harvard de 2003](https://scholar.harvard.edu/files/pager/files/pager_ajs.pdf) descubrió que los empleadores preferían a los candidatos blancos con antecedentes penales antes que a los empleados negros que no tenían antecedentes penales. Mujeres profesionales de color[enfrentarse a una serie de impedimentos para la contratación y el ascenso](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0191308518300121) que las mujeres blancas no. Desde la segregación histórica hasta las nuevas barreras a la igualdad para las personas de color en el lugar de trabajo, hay muy buenas razones por las que las organizaciones tienen que priorizar la igualdad de condiciones. **Invite a la gente de color a la aceptación y al consejo... y escuche con humildad.** Al embarcarse en este trabajo, debe adquirir la experiencia y la aceptación de las personas afectadas por el racismo. Un equipo compuesto exclusivamente por blancos que haga proclamas contra el racismo no tiene sentido sin solicitar la opinión de las personas de color, especialmente de los empleados negros, sobre los temas y oportunidades de mejora existentes. Asegúrese de que este trabajo no acabe aumentando su carga de trabajo; la mayoría de las personas de color ya están lidiando con un trauma emocional. Sea humilde al buscar comentarios, puede que sea difícil de oír. Entonces, demuestre que ha escuchado tomando medidas. Cuando los líderes se comprometen a combatir los prejuicios y comparten ejemplos de los cambios que han realizado personalmente, es más probable que nos demos cuenta y nos motivemos a seguir su ejemplo. Para inspirar a otras personas blancas y no negras de su equipo, tendrá que predicar con el ejemplo. **Priorice las iniciativas antirracistas internas.** Los líderes deben hacer el arduo trabajo de identificar los prejuicios en sus organizaciones en este momento (contratación, retención o ascenso de los empleados de color) y solucionar esos problemas antes de pasar a grandes gestos que podrían malinterpretarse como acrobacias de RR.PP. De hecho, ahora mismo es necesaria la donación empresarial a las organizaciones que trabajan para desmantelar el racismo en la sociedad. Pero estas medidas también son vacías si las empresas no están creando oportunidades para que personas de entornos infrarrepresentados entren y progresen en ellas. **Preséntese personalmente.** Para la mayoría de las personas de color, las conversaciones que tienen lugar ahora no son nuevas. De hecho, muchos de nosotros los tenemos desde hace generaciones. No debería ser nuestra función educar a los líderes corporativos, pero me gustaría que hubiera más líderes presentes y participaran en las conversaciones que ya tienen lugar en sus patios traseros. El año pasado, me invitaron a una conferencia interna sobre inclusión laboral de una empresa de Fortune 5, en la que participaron mujeres famosas de color como ponentes principales. El equipo directivo de la organización estuvo notablemente ausente de esta conferencia. Sin que los líderes demuestren una mentalidad de crecimiento y aprendizaje en este momento, en la que se tomen el tiempo para escuchar de verdad y familiarizarse con lo que se enfrentan las personas de color, especialmente los empleados negros, será difícil generar confianza en los empleados únicamente con las declaraciones corporativas. Cuando los responsables no participan en el trabajo personalmente, otros miembros de la organización también pueden pasar a un segundo plano en esta importante labor. Todos tenemos un papel que desempeñar para deshacer el sesgo institucional. Cuando los líderes comunican el por qué, alinean las nuevas iniciativas contra los prejuicios con las prioridades estratégicas de la organización y hacen el arduo trabajo de identificar y corregir las barreras dentro de su organización, es más probable que obtengan la aceptación de una amplia gama de partes interesadas internas y externas. De lo contrario, volveremos al status quo en poco tiempo.