¿Sabe realmente por qué los empleados dejan su empresa?

Escuchar las palabras «dejo de fumar» no suele ser agradable, pero los directivos y los profesionales de recursos humanos pueden adquirir conocimientos valiosos para sus empresas si adoptan un enfoque basado en la evidencia para averiguar por qué los empleados se van. Empiece por buscar patrones en la forma en que las personas dejan de fumar. En general, ¿los empleados suelen seguir las normas de la empresa? ¿Dejar de fumar es más común en determinados departamentos? Responder a este tipo de preguntas puede ayudarle a identificar las áreas problemáticas. A continuación, vea lo que dicen los compañeros de trabajo más cercanos al empleado que se va. Aunque las personas no siempre están dispuestas a divulgar sus verdaderas razones para dejar de fumar, en muchos casos sus compañeros pueden tener ideas. Por último, examine lo que hacen los empleados que se van a continuación y aprenda de sus decisiones. Los profesionales de recursos humanos pueden hacerlo haciendo un seguimiento del lugar al que van sus exalumnos.

••• Más empleados son[dejar voluntariamente sus trabajos](https://www.marketwatch.com/story/us-job-openings-jump-to-record-71-million-2018-10-16) que en casi cualquier otro momento del milenio. Cuando un empleado deja de fumar, puede parecer un puñetazo en las tripas, lo que deja a los gerentes luchando tanto emocional como operativamente. La pérdida puede ser particularmente grave cuando los empleados[«fantasma»](https://www.linkedin.com/pulse/people-ghosting-work-its-driving-companies-crazy-chip-cutter/) su organización, simplemente no se presenta a trabajar, a veces solo unos días después de empezar el trabajo. En su best seller del New York Times,_[Principios](https://www.principles.com/)_, Ray Dalio sostiene que los reveses, como perder a un empleado valioso, brindan una importante oportunidad de aprendizaje para las organizaciones, siempre y cuando los líderes estén dispuestos a reflexionar e identificar la causa fundamental de esas pérdidas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los gerentes y los profesionales de recursos humanos están tan ocupados controlando los daños que no realizan una autopsia exhaustiva que les ayude a entender lo que ha ocurrido y qué medidas correctivas son necesarias para evitar que se produzcan episodios similares en el futuro. Por supuesto, muchas organizaciones tienen un proceso de entrevistas de fin de servicio que, aparentemente, debería proporcionar información que ayude a mejorar la retención de los empleados. Sin embargo, incluso cuando se llevan a cabo bien, estas entrevistas tienen graves deficiencias. En particular, en los casos de imágenes fantasma y otros actos de[dejar de fumar impulsivo](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/20159602), los trabajadores pueden marcharse antes de que su organización tenga la oportunidad de llevarla a cabo. Incluso cuando se realicen entrevistas de fin de servicio, [la investigación sugiere](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969698999000090) que un gran porcentaje de empleados[no son sinceros.](http://ir.library.oregonstate.edu/concern/honors_college_theses/gf06g480c) Mientras que algunos empleados que se van ocultan los comentarios críticos para dejar una impresión positiva, otros piensan que proporcionar esta información es una pérdida de tiempo porque creen que la empresa no está dispuesta a cambiar. Además, los empleados que se van pueden pensar que, debido a lo mal que los trató su empresa, la dirección no se merece saber sus verdaderos motivos para marcharse. En resumen, las entrevistas de fin de servicio suelen ser ineficaces. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones responder a las renuncias de manera más constructiva, formas que puedan transformar el dolor de la rotación de empleados en progreso? Basado en nuestras investigaciones[estudiando las experiencias](https://psycnet.apa.org/record/2016-31179-001) de cientos de empleados que renuncian y los directores de los empleados que han renunciado recientemente, ofrecemos tres recomendaciones: **Investigue cómo renunció el empleado.** La gente suele renunciar con uno de[siete estilos](/2016/09/7-ways-people-quit-their-jobs), que van desde positivos y constructivos hasta negativos y dañinos: - **Adiós agradecido:** los empleados muestran su aprecio y brindan asistencia al partir - **Al tanto:** los empleados mantienen informado a su supervisor de su intención de marcharse - **Según las reglas:** los empleados dan un aviso estándar y una explicación de su salida - **Perfuntorio:** los empleados renuncian según las reglas, pero no explican por qué se van - **Evasivo:** los empleados informan indirectamente a su gerente o dejan que se les dé la noticia de su renuncia - **Incendio de un puente:** los empleados incurren en conductas dañinas y disfuncionales al salir - **Dejar de fumar impulsivamente:** los empleados se van sin previo aviso Estos estilos suelen reflejar la forma en que los empleados que se van sienten tratados por su organización y su gerente antes de marcharse. Por lo tanto, si muchos empleados de una empresa renuncian expresando su gratitud y con una antelación razonable, esto puede indicar que la organización es un lugar de trabajo saludable. Por otro lado, si los puentes se queman durante las renuncias de los empleados, los líderes deberían tomar esto como una señal de que deben investigar la causa de estas destructivas salidas. Por lo tanto, el primer paso para convertir las renuncias de los empleados en una fuente de aprendizaje y mejora organizacional es codificarlas según el estilo y revisarlas periódicamente. Si los líderes encuentran patrones en estos datos, pueden empezar a identificar el origen del problema. En general, ¿los empleados tienden a seguir las normas de la empresa cuando renuncian (lo hacen según las reglas) o hay una gran variación en la forma en que los empleados dejan de fumar? ¿Dejar el trabajo sin previo aviso es más común en determinados departamentos o para ciertos trabajadores? ¿Los empleados de ciertos supervisores siempre renuncian con más antelación de la requerida? Examinar detenidamente los estilos de renuncia puede ayudar a las organizaciones a identificar con claridad los puntos positivos y las áreas problemáticas. **Vea lo que dicen los compañeros de trabajo más cercanos al empleado.** Aunque las personas no siempre están dispuestas a divulgar sus verdaderas razones para dejar de fumar, en muchos casos sus compañeros pueden tener ideas y estar motivados a compartir esa información con el fin de ayudar a la organización a mejorar. Por lo tanto, al mantener conversaciones informales con colegas cercanos al empleado que renunció, las empresas podrían[comprobar](https://psycnet.apa.org/buy/2004-22497-011) los motivos de su partida. Una ventaja adicional de este enfoque es que ofrece a los empleados restantes, que pueden[decepcionarse y confundirse](https://link.springer.com/article/10.1023/A:1022910601836) mediante la renuncia de su compañero de trabajo, un medio para discutir sus ideas y opiniones, lo que puede reducir cualquier sensación de angustia. Por supuesto, algunos colegas pueden pensar que la empresa les pide que sean desleales con su amigo al compartir esta información potencialmente privada. Por lo tanto, le recomendamos que reconozca la tensión que podría crear esta línea de investigación. Los líderes deberían garantizar a los empleados que su participación es voluntaria y dejar claro que la información que buscan es únicamente para mejorar la experiencia del resto de la plantilla y el rendimiento de la empresa. Es probable que este enfoque sea más eficaz cuando los directivos mantienen buenas relaciones de trabajo con sus empleados, de modo que los subordinados se sientan psicológicamente seguros para compartir sus puntos de vista sin miedo a represalias hacia ellos o hacia su amigo. Del mismo modo, es más probable que esas conversaciones sean constructivas cuando los directivos tienen la costumbre de escuchar a los empleados y[actuando en función de sus aportaciones](/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely). **Examine y aprenda de lo que hace el empleado después de marcharse.** Los profesionales de recursos humanos pueden hacerlo haciendo un seguimiento del lugar al que van sus exalumnos. Si una gran proporción de las personas que dejan de fumar regresan a la escuela para obtener un posgrado, por ejemplo, la empresa puede tener la oportunidad de mejorar la retención ofreciendo educación gratuita o con descuentos. Si varios empleados se van para convertirse en padres que se quedan en casa, quizás los programas más amplios entre el trabajo y la familia proporcionarían a los empleados un equilibrio más saludable entre la vida laboral y personal. Si hay una tendencia a que los empleados se vayan a trabajar para un competidor en concreto, vale la pena analizar la cultura, los programas de desarrollo, la compensación y los beneficios de esa empresa para determinar por qué su organización pierde talento a manos de un rival. Escuchar las palabras «dejo de fumar» no suele ser agradable, pero si superas las molestias y utilizas un enfoque basado en la evidencia para determinar la causa y la naturaleza de la pérdida, los directivos y los profesionales de recursos humanos pueden adquirir valiosos conocimientos para sus firmas. La próxima vez que un empleado dé a conocer sus planes de marcharse, en lugar de centrar sus esfuerzos en reemplazar el capital humano perdido y minimizar las perturbaciones causadas por la partida, tómese un tiempo para reflexionar sobre la naturaleza de la renuncia, recopilar datos para entender la causa de la partida y tener en cuenta sus implicaciones organizativas más amplias. Con el tiempo, al aprovechar la oportunidad de aprendizaje que ofrecen incluso las renuncias más dolorosas, la rotación voluntaria puede ser una fuente de mejora continua para los directivos y las empresas.