¿Sabe cuánto vale su negocio?

por Reed Phillips , Charles Slack

Resumen.   

La mayoría de los propietarios y gerentes de empresas medianas y privadas (de propiedad familiar y de otro tipo) operan día a día sin comprender claramente su valor. A diferencia de sus contrapartes que cotizan en bolsa, no tienen la ventaja de una valoración diaria automática basada en el precio de las acciones, ni tienen equipos de ejecutivos de estrategia corporativa preparados para analizar la creación de valor. Muchos líderes de las medianas empresas también consideran que las valoraciones de terceros son complicadas, consumen mucho tiempo, son intrusivas y caras. Por lo tanto, se someten a ellos solo cuando deben, por ejemplo, cuando buscan capital para crecer. Si es propietario o dirige una empresa mediana, es imperativo que realice una valoración detallada al menos una vez al año. Podría evitar gastar valiosos recursos en cortejar a los clientes equivocados, tratar de hacer crecer áreas de su negocio que inevitablemente están en declive y no reconocer e invertir en sus áreas de mayor oportunidad. Además, si se le acerca un comprador interesado en adquirir su empresa, estará preparado para responder y negociar. Los autores presentan un método más fácil y accesible para valorar su empresa.

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Si es propietario o dirige una mediana empresa, ¿conoce bien su valor? ¿Ahora mismo, en este momento? ¿Sabe con certeza cuánto valor creó el año pasado? ¿Puede precisar en qué parte de su negocio se está creando valor y dónde está disminuyendo?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es «no», podría estar poniendo en grave riesgo el futuro de su empresa.

Recientemente, uno de nosotros (Reed) asesoró a una empresa familiar que operaba tres unidades de negocio distintas, cada una en un sector diferente. A dos de las unidades les iba bien en industrias prometedoras, mientras que a la tercera se quedaba rezagada en una industria en declive, donde las valoraciones estaban en un mínimo histórico y era poco probable que repuntaran. Por desgracia, en lugar de dedicar la mayor parte de su tiempo y energía a mejorar las empresas con buen rendimiento, la administración se había visto consumida por tratar de arreglar el negocio con dificultades.

El daño causado por este enfoque se hizo evidente solo cuando se vendió la empresa. Como las tres unidades de negocio pertenecían a diferentes sectores, la venta implicó a tres compradores distintos. Las empresas de alto rendimiento recaudaron unos 75 millones de dólares cada una. La empresa en apuros, que recibió gran parte de su atención, solo cosechó 12,5 millones de dólares.

Imagínese cuál podría haber sido el valor de la empresa combinada si la dirección centrara sus esfuerzos en los negocios que vale la pena mejorar invirtiendo en talento creativo e innovaciones, ampliando la base de clientes, perfeccionando la calidad y cosas por el estilo. En unos años, una estrategia de crecimiento específico podría haber mejorado a las empresas que ya eran prometedoras hasta el punto de que los compradores estaban dispuestos a pagar una prima del 25%, 100 millones de dólares cada una, en lugar de 75 millones de dólares. Incluso si esas inversiones requirieran cerrar el tercer negocio, el aumento combinado de 50 millones de dólares en el valor de mercado habría compensado con creces los costes de cerrar un mal negocio.

Si bien cualquier empresa puede cometer errores de esta naturaleza, las empresas familiares pueden correr un riesgo mayor. Sus ricas historias y tradiciones (que suelen estar entre sus activos más importantes) pueden convertirse en un lastre si los lazos emocionales hacen que los líderes se aferren demasiado o se resistan a adoptar nuevas direcciones. Para estas empresas, las valoraciones claras y objetivas ofrecen comprobaciones de la realidad esenciales.

Por desgracia, la mayoría de los propietarios y gerentes de empresas medianas y privadas (de propiedad familiar y de otro tipo) operan día a día sin comprender claramente su valor. Eso se debe a que los ejecutivos ocupados suelen asumir que no hay una manera fácil para ellos de determinar el valor y simplemente dejan el tema a un lado. A diferencia de sus contrapartes que cotizan en bolsa, no tienen la ventaja de una valoración diaria automática basada en el precio de las acciones, ni tienen equipos de ejecutivos de estrategia corporativa preparados para analizar la creación de valor. Muchos líderes de las medianas empresas también consideran que las valoraciones de terceros son complicadas, consumen mucho tiempo, son intrusivas y caras. Por lo tanto, se someten a ellos solo cuando deben, por ejemplo, cuando buscan capital para crecer.

A pesar de estos desafíos, si es propietario o dirige una empresa mediana, es imperativo que realice una valoración detallada al menos una vez al año. Piénselo como lo haría con su examen físico anual: un paso esencial para saber qué va bien y, lo que es más importante, qué puede estar yendo mal. Entonces, puede tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde. Podría evitar gastar valiosos recursos en cortejar a los clientes equivocados, tratar de hacer crecer áreas de su negocio que inevitablemente están en declive y no reconocer e invertir en sus áreas de mayor oportunidad. Además, si se le acerca un comprador interesado en adquirir su empresa, estará preparado para responder y negociar. En lugar de buscar una cifra nebulosa de «X veces EBITDA» que escuchó en su última conferencia de la industria, tendrá una idea clara de qué su empresa, no solo esos así de el suyo: vale y por qué.

Un método de valoración más accesible

Para que el ejercicio de valoración sea más fácil y accesible, nosotros creó una nueva metodología llamado QuickValue. Se basa en la experiencia de Reed trabajando directamente con cientos de líderes del mercado medio, ayudándoles a comprender mejor lo que valen sus empresas y por qué. Para realizar este tipo de valoración autoguiada, su equipo interno no necesita proyecciones financieras futuras; la mayoría de lo que necesita está a mano y lo que no tiene se puede obtener fácilmente. Los ejecutivos de su empresa conocen el negocio mejor que ningún consultor jamás y no necesitarán llevar a nadie a la curva de aprendizaje.

Nuestro enfoque de este ejercicio hace hincapié en un análisis detallado de los impulsores de valor más importantes de su empresa: las características de su negocio que la hacen única. Incluso las empresas del mismo sector y con métricas similares pueden variar ampliamente en todo, desde la calidad de su liderazgo hasta el poder de fijación de precios y el valor de marca. Por lo tanto, una evaluación cuidadosa, exhaustiva y honesta de estos factores de valor es fundamental para calcular el valor de una empresa individual.

En primer lugar, identificará los impulsores de valor más importantes para su negocio (le sugerimos que elija de ocho a 12) y, a continuación, calificará cada uno con una puntuación de cero a 10, siendo 10 lo mejor para crear su puntuación de conductores de valor. Esta puntuación constituye un elemento importante de su valoración, porque cuantifica los aspectos cualitativos de su negocio que la mayoría de los demás métodos de valoración ignoran. Entonces, usted y su equipo utilizan múltiplos de empresas públicas a precios de mercado para evaluar el valor de empresas similares a la suya. Por último, si es una empresa mediana de propiedad privada, tendrá que ajustarse para tener en cuenta los múltiplos más bajos (normalmente un 25-30% más bajos) de las transacciones de fusiones y adquisiciones que involucren a empresas privadas.

El siguiente paso consiste en reunirlo todo. Al obtener los tres datos cruciales (la evaluación de sus impulsores de valor, su múltiplo de EBITDA y su EBITDA ajustado) requiere un trabajo serio, después de eso, un cálculo bastante simple da el número que busca: un valor claro y bien respaldado para su negocio.

Este proceso de valoración le permitirá:

• Evite vender su empresa con un descuento sobre su verdadero valor.
• Concéntrese mejor en cómo mejorar su empresa mejorando sus impulsores de valor.
• Cree un plan estratégico que tenga como eje central la creación de valor.
• Incentive a su personal en función del valor que creen en lugar de utilizar objetivos de ingresos o EBITDA.

Cómo saber lo que vale

Considere el siguiente ejemplo hipotético. Un competidor se acerca a la empresa X con una oferta de adquisición. El precio, dice la competencia, se basará en un múltiplo industrial ampliamente utilizado de 12 veces el EBITDA. Las dos empresas pertenecen a una industria de rápido crecimiento y ambas tienen un buen rendimiento.

Afortunadamente, los gerentes de la Empresa X han completado recientemente una autoevaluación del valor de su empresa y creen que tienen argumentos sólidos y defendibles para valorar su empresa a un EBITDA de 18 veces, no de 12.

¿Cómo llegaron allí? Un equipo interno de cuatro altos ejecutivos que cubren las disciplinas principales — finanzas, productos, marketing y fabricación— trabajaron juntos, debatiendo qué impulsores del valor eran los más importantes. Al prescindir de los factores que no se aplicaban a su negocio de software, como la cadena de suministro y las relaciones entre franquiciado y franquiciado, el equipo determinó que áreas como la propiedad intelectual, el liderazgo y el poder de fijación de precios eran las más importantes para su desarrollo y éxito.

Luego, se calificaron a sí mismos en cada conductor utilizando una escala de cero a 10 con especial énfasis en los conductores que consideraban especialmente importantes. Fue una conversación animada, franca y reveladora. Se encargaron de juzgarse a sí mismos a fondo, incluidos tanto los conductores en los que se destacaron como los inevitables en los que necesitaban mejorar. Subieron estas calificaciones para llegar a su puntuación general de 112 de los 140 puntos posibles. A pesar de que el equipo calificó solo a 10 conductores valiosos, uno se consideró crítico y recibió una triple ponderación (30 puntos posibles), dos se consideraron muy importantes y recibieron doble ponderación (20 puntos), y los siete restantes tenían una ponderación normal de 10 puntos. Con nuestro sistema, obtuvieron una puntuación Value Driver del 80% (112 puntos divididos por 140), una puntuación muy alta solo se otorga a las mejores empresas.

A continuación, examinaron los múltiplos de EBITDA de 15 empresas públicas en el sector de la Empresa X. (En este caso, un banquero de inversiones que conocían proporcionó esta información, aunque hay varias formas de recopilarla rápidamente). Esto les permitió desarrollar un rango de valoración, que luego modificaron ligeramente a la baja para tener en cuenta la diferencia entre los múltiplos de fusiones y adquisiciones de empresas públicas y privadas. El rango, que tenía un EBITDA de 10 a 20 veces, es donde la empresa X encontraría su valor una vez aplicada su puntuación. La sólida puntuación de la empresa la sitúa en el extremo más alto del rango de EBITDA, 18 veces, como puede ver en la tabla siguiente.

Si la empresa X se hubiera adquirido por el precio que ofrecía su competidor, habría sido una ganga para el comprador. Eso se debe a que las empresas que venden por 12 veces el EBITDA tienen puntuaciones mucho más bajas.

Al no aceptar la oferta, la empresa X esquivó una bala. Su EBITDA de 10 millones de dólares hace que la empresa valga 180 millones de dólares (18 veces el EBITDA), que es 60 millones más de lo que se ofreció.

Debe tenerse en cuenta que la hipotética historia anterior destaca el mejor de los casos. No todas las empresas merecen una puntuación tan loable y utilizamos la palabra «defendible» por una razón. Cualquier comprador descubrirá rápidamente las autoevaluaciones exageradas durante la debida diligencia. Más importante aún, el autoengaño es contraproducente para la idea misma de este ejercicio, porque no obtendrá información sobre la que pueda basarse. Si una valoración honesta ofrece un bajo valor para su empresa, es decepcionante, sin duda. Pero es una información invaluable que puede utilizar de ahora en adelante para fortalecer su empresa.