Gire el núcleo

Los directores de las unidades suelen considerar la sede una molestia:

«¿Qué quiere la empresa ahora?»

«El centro es donde los dinosaurios van a morir».

«Esté atento cuando escuche: ‘Somos del corporativo y estamos aquí para ayudar’».

De hecho, desde la década de 1980, la tendencia ha sido reducir la sede, tanto en tamaño como en influencia en las unidades de negocio. La lógica impulsora de esto centro minimalista es la contención de costes. Imponga el mayor coste posible a las empresas. Entonces elimine todos los costes restantes, excepto los necesarios para el gobierno corporativo y algunos servicios compartidos esenciales, fije los objetivos, las medidas y las recompensas correctos y apártese del camino.

Diseñar un centro minimalista puede ser una estrategia eficaz de reducción de costes, pero es una reacción exagerada ante lo que antes predominaba centro imperialista, donde hordas de empleados se asoman por encima de los hombros de los gerentes de línea. Si se hace mal, como suele ocurrir, el centro minimalista elimina las oportunidades para que la sede mejore realmente el rendimiento de las unidades al garantizar que realizan las inversiones necesarias en talento y en sus propios negocios.

¿Cuál es la alternativa? Un delgado, centro de activistas. Algunas de las organizaciones más respetadas de la actualidad (empresas como General Electric, PepsiCo e Hitachi) hacen de los centros ajustados pero influyentes una piedra angular de su práctica directiva. Las mismas tendencias que parecen requerir un centro de no intervención (fragmentación de los mercados, tecnologías que cambian rápidamente, ciclos de innovación más rápidos) a veces requieren lo contrario: un centro corporativo que involucre a las unidades de negocio autónomas por reflejo. Naturalmente, las unidades tienden a centrarse en su propia industria, en sus competidores tradicionales y en cumplir con sus cifras. Como resultado, pueden pasar por alto e incluso ignorar las tendencias más amplias del mercado, las nuevas amenazas competitivas o las oportunidades que cambian las reglas del juego. El centro activista alienta, engaña y, a veces, presiona a los gerentes de línea para que se quiten las anteojeras, miren más allá de los límites establecidos de las unidades de negocio y se adelanten a la competencia.

Los centros de activistas ganan su influencia rotando a los ejecutivos con habilidades específicas de las unidades en equipos de la sede, generalmente para tareas de dos años. Estos equipos están compuestos por los ejecutivos de las unidades de negocio más talentosos y emergentes (o, a veces, a punto de jubilarse) de la empresa. Solo los directores expertos con una amplia experiencia en la línea tienen la credibilidad suficiente para ganarse el respeto de los altos ejecutivos y, en última instancia, persuadirlos de que traten el centro como un recurso.

En lugar de tener una función definida, estos equipos centran sus energías en unas cuantas prioridades corporativas clave a la vez. Y en lugar de imponer un proceso y una agenda a las unidades, los equipos involucran a los directores de las unidades en un diálogo y en esfuerzos mutuos para lograr un cambio. En GE, Jeffrey Immelt utiliza el centro, como lo hizo Jack Welch antes que él, para identificar e impulsar los temas principales de la empresa, como «Sea el número uno o el número dos», «la calidad de Six Sigma» y, actualmente, «Crecimiento». Los temas, una vez que cuentan con el respaldo de los líderes de las unidades de negocio, se ejecutan en las empresas con la ayuda de pequeños equipos de la sede, junto con personas ajenas contratadas expresamente con ese propósito. La ayuda puede adoptar muchas formas, como la asistencia para acelerar el desarrollo de productos o la formación de Six Sigma Black Belts.

Se espera que los miembros del equipo alcancen el éxito durante su breve mandato de manera que les lleve a sus próximas tareas en la empresa. Al gestionar activamente las carreras de estos altos ejecutivos, la sede central garantiza que la empresa desarrolle líderes con una amplia experiencia y que las capacidades empresariales se transfieran entre las unidades.

Hacer circular rutinariamente a algunos de sus mejores empleados por la sede puede parecer arriesgado: ¿Se verán afectadas las unidades cuando extraiga talento? ¿Estos ejecutivos de línea trasplantados se convertirán en consultores eficaces para las empresas? ¿Habrá trabajo para ellos cuando llegue el momento de volver a los negocios? Sin embargo, los costes de administrar un centro reducido pero menos comprometido (estrategias tímidas, capacidades poco apalancadas y talento subdesarrollado) son aún más riesgosos.