De inmediato y de una vez: cómo salvamos Continental

Nunca olvidaré mi primer vuelo de Dallas a Houston con Continental Airlines. Era un día caluroso y húmedo de mayo de 1993. En ese momento, era socio especializado en cambios corporativos en la oficina de Bain & Company en Dallas. Mi objetivo ese día era vender los servicios de consultoría de Bain al CEO y nuevo propietario de Continental, una empresa de compras apalancadas que acababa de rescatar a la aerolínea de su segunda quiebra en nueve años.

Aunque viajaba con frecuencia con literalmente millones de millas acumuladas en otras compañías aéreas, siempre había evitado Continental por su reputación de pésimo servicio. De hecho, en 1990, cuando estábamos decidiendo dónde ubicar la oficina de Bain en Texas, elegimos específicamente Dallas en lugar de Houston para poder usar American en lugar de Continental para nuestros viajes de negocios constantes.

Continental estuvo a la altura —o quizás debería decir que estuvo a la baja— mis expectativas ese día de mayo. Como no viajaba con frecuencia en Continental, estaba sentado en la última fila de un DC-9 sucio y poco atractivo. El interior del avión tenía siete combinaciones de colores diferentes, lo que más tarde descubrí que no era raro. Al fin y al cabo, Continental fue el producto de la fusión de siete compañías aéreas; cuando había que sustituir un asiento, la empresa utilizaba lo que había en stock. Peor aún, nadie había conectado el aire acondicionado del avión. La hora de salida iba y venía y la gente siguió llegando a bordo durante otros 40 minutos. Esto me pareció notable dado que el tiempo de vuelo era de solo 36 minutos. No hubo anuncios sobre nuestro retraso y ninguno de los miembros de la tripulación parecía particularmente preocupado.

Por último, probablemente para evitar disturbios, el capitán encendió la unidad de potencia auxiliar del DC-9. Esto enfrió el avión, sí, pero también provocó la acumulación de condensación en el techo interior del avión. Cuando despegamos por fin, con 50 minutos de retraso, la condensación acumulada fluyó como una cascada por la parte superior de las papeleras de equipaje hasta la parte trasera del avión. Salió a raudales por encima del asiento central de la última fila del autobús, directamente sobre mi cabeza. Mi mejor traje y estaba empapado.

Resumiendo, y fue un día largo, Bain consiguió el trabajo. No estaba seguro de si debía celebrar o compadecerme de mis colegas. Mi primera tarea fue ayudar a Continental a reducir sus costes de mantenimiento y mejorar la fiabilidad de sus envíos; en otras palabras, encontrar una forma de reparar los aviones que se averiaban cuando tenían que volar. Se hicieron cambios drásticos: en un año redujimos el presupuesto anual de mantenimiento de$ 777 millones para$ 495 millones y la aerolínea pasó de ser la peor a la primera de la industria en cuanto a fiabilidad de despacho. Pero la empresa seguía hundiéndose rápidamente. Para el otoño de 1994, Continental había arruinado gran parte del$ 766 millones en efectivo que tenía cuando salió de la quiebra en abril de 1993.

En mis seis y pico años trabajando en cambios en Bain, nunca había visto una empresa tan disfuncional como Continental. Casi no había ninguna estrategia establecida. Los directivos estaban paralizados por la ansiedad. La empresa había tenido diez presidentes en diez años, por lo que el procedimiento operativo estándar consistía en no hacer nada a la espera de una nueva dirección. El producto, en una palabra, era terrible. Y los resultados de la empresa lo muestran. Continental ocupó el décimo lugar entre las diez compañías aéreas más grandes de EE. UU. en todas las áreas clave de servicio al cliente, según el Departamento de Transporte: llegadas puntuales, gestión de equipaje, quejas de los clientes y denegación involuntaria de embarque. Y la empresa no había registrado beneficios fuera de la quiebra desde 1978.

Pero a pesar de todos estos obstáculos, Continental salió de su caída en picado justo antes de caer al suelo y se disparó. (Para obtener más información sobre la actuación de Continental, consulte la exposición «Climbing Again».) ¿Cómo ocurrió el cambio de suerte? Mirando hacia atrás, puedo ver que nos guiaban cinco principios operativos. Probablemente ninguno de ellos le deje boquiabierto. De hecho, a veces, cuando hablo con la gente sobre las lecciones que nos enseñó el cambio, dicen: «Bueno, Greg, esas lecciones parecen bastante simples. Tal vez las cosas estaban un poco arriesgadas mientras sucedía, pero seguro que no suena a cirugía cerebral».

Volver a escalar Continental Airlines ha experimentado un cambio drástico y rentable en los últimos años.

Y tienen razón: salvar a Continental no fue una cirugía cerebral. Las medidas necesarias para reactivar una empresa moribunda normalmente no lo son. En el caso de Continental, simplemente necesitábamos volar a los lugares a los que la gente quería ir, cuando quería ir, en aviones limpios y atractivos, llevarlos allí a tiempo con sus maletas y servir comida a la hora de comer. La parte difícil, como en la mayoría de las rotaciones, era hacerlo todo rápido, de inmediato y de una vez.

El hecho es que no puede darse el lujo de pensar demasiado durante un cambio. El tiempo apremia; el dinero escasea. Si se queda sentado diseñando estrategias elegantes y complejas y luego trata de ejecutarlas mediante una serie de decisiones impecables, está condenado al fracaso. Salvamos a Continental porque actuamos y nunca miramos hacia atrás. No le dijimos al paciente —si puede llamar a una empresa moribunda— que: «Ahora, espere un rato para que podamos hacerle muchas pruebas y luego quizás realizar un procedimiento extremadamente delicado de 12 horas». No, simplemente sacamos el bisturí y nos pusimos manos a la obra. Le dimos poca o ninguna anestesia al paciente y le dolió muchísimo. Por otra parte, el paciente está curado ahora, ¿verdad?

Una última cosa antes de que lleguemos a las clases. Verá la palabra nosotros mucho mientras leía este artículo. En el sentido más amplio, nosotros se refiere a mis 40 000 compañeros de trabajo en Continental. La aerolínea no podría haberse salvado si todos los miembros de la empresa, y me refiero a todos, no se hubieran unido. Pero en un sentido más estricto, nosotros se refiere a mí y a Gordon Bethune, presidente y CEO de Continental.

Gordon y yo nos conocimos en febrero de 1994. Seguía con Bain, a mitad de mi primera misión en Continental. Gordon acababa de dejar un trabajo cómodo, o al menos uno en el que pudiera dormir tranquilo por la noche, en la empresa Boeing para convertirse en presidente y director de operaciones de Continental. En mí, Gordon encontró a un consultor frustrado que se enfureció ante la lentitud de los cambios en la mayoría de las empresas. En Gordon, encontré a un líder extraordinario que conocía el negocio de las aerolíneas a la perfección y que dirigía a los hombres y mujeres de Continental con gran corazón. Nos llevamos bien desde el principio.

Eso fue bueno, porque estábamos metidos en un gran lío juntos, más grande de lo que ninguno de los dos pensaba al principio. Claro, hemos podido solucionar algunos problemas, como un sistema de reservas increíblemente lento y una política de respuesta a los clientes deficiente. Pero esas soluciones eran como intentar rescatar al Titanic con una lata de café. Continental perdía una cantidad increíble de dinero y, lo que es más importante, agotaba dinero a un ritmo asombroso. Íbamos a declararnos en quiebra por tercera vez.

En octubre de 1994, el CEO de Continental renunció. Eso dejó a Gordon nominalmente al mando y me pidió ayuda. Se mudó a la oficina del director ejecutivo y yo a su antigua oficina. Teníamos una semana para elaborar un plan de recuperación para Continental y elaborar una propuesta ante la junta para que nombrara CEO a Gordon.

A lo largo de esa semana, Gordon y yo celebramos varias cenas, denominadas «Las últimas cenas», en su casa. Sabíamos que había un final importante en el horizonte: o el viejo Continental se reinventaba por completo o iba a quebrar por tercera vez sin precedentes y probablemente se liquidaría. Con varias botellas de vino, anotamos todo lo que le pasaba a Continental. Era una lista muy larga. Organizamos nuestras soluciones a esos problemas en una estrategia que denominamos Plan de avance. Lo llamamos así porque sabíamos que nuestra historia no nos iba a ayudar. ¿Sabía que los aviones no tienen espejos retrovisores? La pista de atrás es irrelevante.

Nuestro plan de avance tenía cuatro pilares. Volar para ganar era el plan de mercado: íbamos a construir nuestros centros de Houston, Newark y Cleveland, por ejemplo, y ampliar nuestra gama de clientes, desde mochilas y chanclas hasta trajes y maletines. Financie el futuro era el plan financiero: íbamos a ganar liquidez reestructurando nuestro balance y vendiendo activos no estratégicos. Haga realidad la fiabilidad era el plan de producto: íbamos a transformar la experiencia del cliente con nosotros. Y, por último, Trabajando juntos era el plan de las personas: íbamos a cambiar la cultura de Continental por una de diversión y acción y restaurar la confianza de los empleados. Mi opinión entonces, y lo sigo siendo hoy, de que cada empresa debería tener una estrategia que abarque estos cuatro elementos (mercado, finanzas, productos y personas), ya sea que se encuentre en una crisis grave o no.

Gordon y yo no estábamos del todo convencidos de que se pudiera salvar Continental, ni siquiera con nuestro plan. Pero teníamos que intentarlo, había 40 000 puestos de trabajo en juego. Daba miedo. Y para mí, fue un momento decisivo. Estaba pensando: «Greg, esta es una de esas veces en la vida en las que da un paso al plato o se echa atrás». Había pasado los últimos seis años haciendo recomendaciones que mis clientes a veces seguían y otras ignoraban. Quería hacer que las cosas sucedieran. Iba a requerir mucho trabajo, pero no me preocupó. Soy de un pequeño pueblo agrícola de Kansas, donde el trabajo duro es una forma de vida. Tenía un trabajo remunerado cuando estaba en tercer grado y nadie parpadeó. En el verano de mi tercer año de instituto, corté el césped a partir de las 18:30. a.m. hasta mediodía, entrega mobiliario de oficina desde el mediodía hasta las 6:00 p.m., y luego empacó y apiló heno hasta medianoche. Francamente, prefiero trabajar que no cualquier día de la semana.

Lo más importante es que, incluso con todo el trabajo por delante, dar la vuelta a Continental parecía que iba a ser divertido. Agotador, sin lugar a dudas. Doloroso, sin duda. Vergonzoso, tal vez, si fallamos. Pero divertido, sí. Es emocionante llevar a la gente a hacer algo que nadie cree que se puede hacer. De hecho, cuando comparecimos ante la junta, les dijimos que Continental podía ganar alrededor de$ 40 millones en 1995. Sé que la mayoría pensaban que estábamos drogados. Pero, ¿quién más se ofreció como voluntario para salvar a Continental? La junta aprobó el plan y ya estábamos en camino.

Lo crea o no, en ese momento todavía no estaba en la nómina de Continental. Pero tanto David Bonderman de Air Partners (la firma de LBO propietaria de la aerolínea) como Gordon me estaban presionando para que me uniera. No dejaban de decirme que podía ser el único de 33 años que dirigía un$ 6 mil millones de dólares. No dejaba de decirles que era lo peor del mundo$ 6 mil millones de dólares. A pesar de mis reservas, me apunté. Realmente creía que los hombres y mujeres de Continental podían hacer que la aerolínea volviera a ser genial. Solo teníamos que entrar y hacerlo.

Salir de una caída en picado: cinco lecciones de cambio

Presente su plan de vuelo y haga un seguimiento de su progreso. La dirección estratégica nunca es más crucial que durante una crisis. Los líderes deben encontrar el plan de acción

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Presente su plan de vuelo y haga un seguimiento de su progreso

La base de cualquier empresa que funcione con éxito es una estrategia que todos entiendan, junto con unas cuantas medidas clave que se rastreen de forma rutinaria. Bien, la dirección estratégica siempre es importante, pero yo diría que es particularmente importante durante un cambio. En situaciones de crisis, los directivos suelen tener tiempo y recursos financieros limitados. Si tiene muy poco dinero para gastar y lo tiene que gastar muy rápido, más le vale tener una idea clara del plan de acción más apalancado. Además, la presión y el miedo suelen hacer que los directivos hagan cosas erráticas, inconsistentes e incluso irracionales. Las empresas pueden pasar de una «estrategia» a otra solo para pagar la nómina o conservar un cliente. Continental fue un buen ejemplo. Cuando nos hicimos cargo, probablemente no pudiera encontrar ni un solo empleado, ni siquiera entre la alta dirección, que pudiera explicarle la estrategia de la empresa. Había habido tantos en la última década que habían dejado de llevar la cuenta.

Por supuesto, la gente hablaba de boquilla sobre la estrategia. He aquí un ejemplo clásico. Cuando llegué por primera vez a Continental como consultor, 18% de los vuelos salían en negativo en efectivo. Sabía que la forma más rápida de ganar dinero era dejar de hacer cosas que lo perdieran. Senté al equipo de programación y empecé a hacer preguntas. «¿Por qué vamos de Greensboro a Greenville seis veces al día cuando los dos clientes que quieren volar en esa ruta están en el primer vuelo?»

«Es estratégico», me dijo alguien.

«¿Cuándo fue la última vez que ganó dinero?»

«Nunca lo hizo», fue la respuesta.

«¿Qué tan estratégico puede ser eso?»

Hubo silencio. Le pregunté: «¿Vive allí el novio o la novia de alguien? ¿Por qué no le alquilamos un jet Lear? Sería más barato». Esa ruta, junto con otros vuelos que agotaban liquidez, pronto se eliminó y despidieron a 7.000 empleados.

Para poner fin a las deambulaciones estratégicas de Continental, Gordon y yo presentamos el plan Go Forward a nuestros compañeros de trabajo. Era nuestra historia y la seguíamos manteniendo (para tomar prestada una frase de una canción country y western). El plan Go Forward no era complejo. Era puro sentido común. Teníamos que dejar de volar aviones de 120 asientos con solo 30 pasajeros. Necesitábamos llevar a la gente a sus destinos a tiempo con sus maletas. Teníamos que empezar a servir comida cuando la gente tenía hambre. Necesitábamos crear un ambiente en el que a la gente le gustara ir a trabajar. (Para obtener más información sobre la estrategia, consulte la exposición «El nuevo plan de vuelo de Continental»).

El nuevo plan de vuelo de Continental

Con poco tiempo y aún menos dinero para salvar a la aerolínea en 1994, los líderes de Continental idearon el Go Plan prospectivo, una estrategia de cuatro partes centrada en los

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Para implementar el plan de forma inmediata y en su totalidad, se lo vendimos a nuestros compañeros de trabajo con un celo enérgico. Sabíamos que los dos no podíamos salvar a Continental por nuestra cuenta. Pero si pudiéramos hacer que todos los empleados fueran en la misma dirección, teníamos una oportunidad. Al mismo tiempo, elegimos unos 15 indicadores clave de rendimiento para hacer un seguimiento sin descanso y compararlos con nuestros competidores. No elegimos al azar, sino medidas que el Departamento de Transporte pudiera verificar. Además, las medidas tenían que alinearse con el plan Go Forward. Para supervisar nuestro desempeño en el mercado, decidimos hacer un seguimiento de nuestro factor de carga mensual, los ingresos por asiento-milla disponible y los márgenes de costes y beneficios trimestrales. Para supervisar nuestro producto, decidimos hacer un seguimiento de nuestra puntualidad mensual, las maletas mal manipuladas, las quejas de los clientes y la tasa de denegaciones de embarque involuntarias. Y para supervisar el progreso de nuestro plan de personal, decidimos hacer un seguimiento de la rotación, las bajas por enfermedad, la deserción y las lesiones en el trabajo.

Por último, y quizás lo más importante, para supervisar nuestro progreso financiero, anunciamos que íbamos a hacer un seguimiento del efectivo. Deje que le diga por qué. El día de Acción de Gracias de 1994, descubrí que nos íbamos a quedar sin dinero el 17 de enero de 1995, día de pago, y nadie lo sabía. Quiero decir, nadie tenía ni idea. Como todos saben, el dinero es el elemento vital de cualquier negocio. Sin él, todos sus grandes planes de tener un producto del que se sienta orgulloso y gente a la que le gusta ir a trabajar todos los días no tienen sentido. El timbre sonará antes de que intente el último tiro y perderá.

Quizás se pregunte por qué la situación del efectivo de Continental fue tan sorprendente. La razón le dice mucho sobre cómo actúan las personas cuando sus empresas están en un modo autodestructivo. Algunos de los financieros inflaban nuestras proyecciones de beneficios con regularidad al incluir estimaciones de ingresos demasiado optimistas. Dijeron que se sentían presionados a hacerlo. En nuestro negocio, los ingresos provienen de los recibos de las tarjetas de crédito. Naturalmente, nuestras previsiones de flujo de caja siempre eran inferiores a las proyectadas porque los ingresos (y, por lo tanto, los recibos de las tarjetas de crédito) estaban exagerados. Hasta el día de hoy, no puedo entender por qué alguien trataría de ocultar una inminente escasez de caja. Claro, no cabe duda de que hará que los accionistas estén muy descontentos, pero ocultar el hecho de que se está a punto de quedarse sin dinero es como restablecer el indicador de combustible cuando se le acaba la gasolina. ¿De repente las cosas se verán bien en la cabina? Sí. ¿Aterrizará antes de llegar a su destino? Ya lo creo.

Cuando descubrí la situación del dinero real de Continental, llamé a Gordon. «Tengo una mala noticia para usted», le dije. «A menos que reestructuremos nuestras obligaciones, no podremos pagar la nómina a mediados de enero». Mientras nuestros corazones latían un millón de veces por hora, mantuvimos una conversación extraordinariamente tranquila. Podríamos declararnos en quiebra o podemos intentar convencer a nuestros acreedores de que el plan Go Forward va a funcionar y, luego, elaborar una reestructuración muy discreta. Tenía que ser silencioso porque si la prensa se daba cuenta, los titulares harían que más clientes corrieran y se llevarían nuestros ingresos.

Un par de días después, me encontré en una habitación con nuestros principales acreedores. Representaban aproximadamente$ 3.5 mil millones de nuestros$ 5000 millones en deuda y arrendamientos de aviones capitalizados. Les expliqué la situación actual, lo que estábamos haciendo para solucionarla y la ayuda que necesitábamos de ellos. Empezaron a despotricar y a delirar. Después de un rato, cuando se hizo evidente que no íbamos a ninguna parte, me levanté para salir de la habitación.

«¿A dónde va?» gritaron.

«Me voy a casa a ver la televisión», respondí.

«¿Cómo puede echarnos todo esto encima y luego marcharse?» exigieron.

«¿Sabe cuál es el primer paso para resolver problemas?» Pregunté. Tras un momento de silencio absoluto, continué: «El primer paso para resolver un problema es preguntarse: ¿Quién tiene el problema? Por lo que puedo ver, si toma el precio de las acciones multiplicado por el número de acciones en circulación, toda la empresa vale$ 175 millones y está empeñado por$ 3,5 mil millones. Usted dirige la empresa». Luego me fui.

Nunca sabré qué me llevó a decir eso. Tal vez fueron las 20 horas que estuve trabajando. Tal vez fue el hecho de que había visto a un cliente mío hacer prácticamente lo mismo durante una reestructuración inmobiliaria, con gran efecto. Tal vez estaba harto del hecho de que todo el mundo pareciera tener un problema, pero nadie tenía ninguna solución. Pero unos minutos después, los acreedores acudieron a mi oficina y me pidieron que volviera a entrar. Las cosas estaban mucho más tranquilas. Con la ayuda de algunos expertos financieros con talento, en unas semanas elaboramos un plan para reestructurar nuestra deuda. Hicimos la nómina el 17 de enero con la ayuda de un$ Transferencia bancaria de 29 millones de dólares que Gordon organizó desde Boeing.

Cuando la crisis terminó, sabíamos que no volveríamos a perder la noción de nuestro dinero. Todo forma parte de conocer nuestro plan de vuelo y de supervisar nuestro progreso en cada kilómetro del camino.

Casa limpia

Nunca había visto al equipo que dirigió una empresa en una crisis volver a encarrilarla. Oh, seguro que ha ocurrido en algún momento de la historia de los negocios, pero no puedo creer que haya ocurrido muy a menudo. En cambio, los directivos que han metido a una empresa en un lío suelen estar sumidos en un charco de soluciones exageradas. Tampoco ven ninguna salida. De hecho, tienen muchas maneras de decir: «Si la solución fuera sencilla, ya la habríamos pensado». Además de eso, normalmente tienen problemas para aceptar la responsabilidad y anular las malas decisiones que han tomado en el pasado. Es una cuestión de ego. Y hay un problema más con que los equipos de dirección actuales se queden aquí para dar un giro. Ya nadie en la empresa confía en ellos. Nos metieron en este pozo, la idea es, ¿cómo van a tener la sensatez de sacarnos de él?

Nunca había visto al equipo que dirigió una empresa en una crisis ser capaz de volver a encarrilarla.

Esas son las principales razones por las que decidimos limpiar la casa cuando nos hicimos cargo de Continental. Pero había otros. La gente quiere que la dirijan, no que la dirijan, en tiempos de crisis. Los miembros del actual equipo directivo de Continental no estaban a la altura de este desafío. Estaban demasiado ocupados intentando matarse el uno al otro. De hecho, durante 15 años, la manera de salir adelante en Continental fue torpedear a alguien y luego quedarse con su trabajo.

Gordon y yo estábamos decididos a presentar un frente único. Nadie iba a interponerse entre nosotros; si lo intentaban, salían. Siempre recordaré mi primera reunión con todos los oficiales de Continental. Gordon comenzó la reunión diciendo: «Greg le explicará nuestro plan para que la empresa vuelva a funcionar. Quiero que escuche lo que tiene que decir y, cuando le diga que haga algo, asuma que lo digo yo y hágalo».

En un par de meses, sustituimos 50 de nuestros 61 oficiales por unas 20 personas. Reducimos la burocracia y los costes, pero también volvíamos a introducir cosas importantes, como la cultura adecuada. Todas las nuevas contrataciones tenían que tener tres cualidades. En primer lugar, tenían que pasar lo que llamamos la «prueba de coeficiente intelectual sin procesar»; no hay sustituto para la inteligencia. En segundo lugar, había que impulsarlos para hacer las cosas. Por último, tenían que ser jugadores de equipo, dispuestos a tratar a todos con dignidad y respeto en un entorno extremadamente colaborativo.

A propósito de dignidad y respeto, limpiar la casa no tiene por qué ser una experiencia brutal o humillante. Cada cambio implica la creación de una nueva cultura. Si despide a la gente de manera inhumana, se quedará con un montón de empleados que no confían en la empresa ni en sus compañeros de trabajo. Necesitábamos crear una cultura en Continental en la que a la gente le gustara ir a trabajar. No podíamos darnos el lujo de que la gente acumulara ideas o minara el entusiasmo a medida que creábamos nuestra nueva organización. Así que cuando dejamos ir a la gente, hicimos todo lo posible por ser justos al cumplir sus contratos y dejar que renunciaran con dignidad.

A menudo nos preguntan cómo conseguimos gente tan buena en tan solo un par de meses, especialmente en una empresa que parecía estar yendo por los tubos. La respuesta es que empezamos por contratar a personas que conocíamos, muchas de las cuales eran nuestros amigos. Eso aceleró el proceso de selección de candidatos y redujo en gran medida nuestros errores de contratación. Algunos de estos directivos habían dedicado sus carreras al negocio de las aerolíneas y otros no habían trabajado ni un día en una aerolínea. Una de nuestras técnicas consistía en encontrar personas que ocuparan el segundo puesto en su puesto actual y pedirles que se unieran a Continental en el puesto número uno. Por ejemplo, le pediríamos a la segunda persona de precios de otra aerolínea que fuera a dirigir nuestro departamento de precios. Les prometimos el control total de sus dominios.

Y vendimos Continental como si ya fuera un ganador. En ese momento, nuestras acciones cotizaban alrededor de$ 7, pero le dije a la gente que queríamos contratar que íbamos a conducir hasta$ 80 o más. Les ofrecimos opciones a lo largo del camino, de modo que si los accionistas ganaban, ellos ganarían. La mayoría pensaban que estaba loco, pero como uno de ellos me dijo más tarde: «Me imaginé que si tenía la mitad de razón, seguiría valiendo mucho dinero». (Y, de hecho, el cambio creó muchos millonarios.)

Es importante señalar que no solo limpiamos la casa en el último piso de Continental. Revisamos toda la organización, desde los más altos supervisores hasta los manipuladores de equipaje. Muchas empresas en crisis cambiarán de CEO o presidente y lo dejarán así. En mi opinión, ese enfoque es como cambiar solo al husky líder de un equipo de trineos tirados por perros. Cuatro perros atrás, el aspecto y el olor siguen siendo los mismos. Cuando quiere un cambio de verdad, no puede hacerlo a medias. Tiene que hacerlo rápido, de inmediato y de una vez.

Piense en «entrar dinero», no en «salir dinero»

Cada entrega implica una reducción de costes y Continental no fue la excepción. Sin embargo, la mayoría de las empresas que tienen problemas tienden a desarrollar un enfoque miope en los costes. Se olvidan de hacer preguntas sencillas como: ¿Tenemos un producto que la gente quiera comprar? ¿Venderán nuestros distribuidores nuestro producto? y, ¿estamos atendiendo a nuestros mejores clientes? En resumen, se olvidan de pensar en la entrada de dinero o en los viejos ingresos.

Por supuesto, cuando está perdiendo dinero, es difícil pensar en otra cosa que no sean torniquetes. Pero Continental había reducido los costes de formas que saboteaban su producto. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, los pilotos ganaban bonificaciones si el índice de consumo de combustible de sus aviones caía por debajo de una cantidad específica. El programa sí redujo los costes de combustible, pero motivó a muchos pilotos a escatimar en aire acondicionado. (De hecho, el programa puede haber sido el motivo de mi primera experiencia «refrescante» con Continental). También los motivó a volar más despacio. Eso hizo que nuestros clientes llegaran tarde y se enfadaran y arruinó la vida de nuestros empleados, que tuvieron que trabajar horas extras por la llegada tardía. También obligó a la aerolínea a pagar más para dar cabida a los clientes que tenían que volar con otras compañías aéreas por la pérdida de vuelos.

Cuando está perdiendo dinero, es difícil pensar en otra cosa que no sean torniquetes. Pero Continental había reducido los costes de formas que saboteaban su producto.

Quizás la máxima manifestación del enfoque de bajo coste de Continental fuera CaLite, la condenada aerolínea de bajo coste dentro de una aerolínea de la compañía. Para CalITE, Continental retiró todos los asientos de primera clase de algunos aviones. Eso redujo el coste por asiento-milla al añadir más asientos, pero alejó a los mejores clientes de negocios de Continental y, a menudo, se tradujo en un avión totalmente autocar en los vuelos largos cuando se cambiaban de avión en condiciones meteorológicas adversas. CalITE eliminó toda la comida en sus vuelos y también eliminó las comisiones de las agencias de viajes y los descuentos corporativos, lo que enfureció a algunos clientes muy importantes.

En total, después de 15 años con un enfoque de bajo coste, Continental creó lo que yo llamo un Doom Loop. Al centrarse únicamente en los costes, la aerolínea creó un producto que nadie quería comprar. Muchos clientes, especialmente los clientes de negocios que podían elegir, eligieron otras compañías aéreas, lo que redujo los ingresos lo suficiente como para generar enormes pérdidas. Esas pérdidas imposibilitaron pedir dinero prestado a tipos razonables. Luego, la gerencia tuvo que pedir préstamos a las «casas de empeños» para mantener la empresa a flote, lo que aumentó los gastos por intereses. Para compensar este aumento de los gastos, la dirección redujo aún más los costes. Como los costes de los aviones y el combustible eran fijos y los costes como la comida ya se habían reducido, la única manera de reducir los costes era reducir los salarios de los empleados. Eso los molestó (por decirlo en un lenguaje que esta publicación permita), lo que provocó nuevas reducciones en el servicio. Como resultado, se fueron más clientes, los ingresos siguieron cayendo y hubo que reducir los costes cada vez más.

Podría pensar que el primer paso para romper el círculo de la perdición es arreglar el producto, pero en realidad ese es el segundo paso. La primera es pedir perdón a todos los clientes a los que ha hecho daño. Claro, puede saltarse este paso, pero se perderá la buena voluntad que fomenta y las relaciones que genera. La confesión es buena para el alma de todos y, a menudo, también para el bolsillo.

Nuestra campaña de perdón tuvo un par de partes. En primer lugar, dividimos las cartas airadas de los clientes entre nuestros oficiales (ejecutivos hasta el rango de vicepresidente) y empezamos a hacer llamadas telefónicas. Nuestro objetivo no solo era pedir disculpas, sino también explicar lo que hacíamos para arreglar la empresa. Gordon y yo nos quedamos con nuestra parte de las cartas. Fue una experiencia humillante. Las llamadas solían durar media hora o más. La gente estaba increíblemente frustrada y quería hacernos saber lo mal que los habían tratado. Sin embargo, al final de la llamada, por lo general apreciaban que un directivo de la empresa se hubiera tomado el tiempo de buscarlos.

También asignamos una ciudad en nuestro sistema a cada agente y les pedimos que siguieran el mismo proceso de pedir disculpas a las agencias de viajes y a los clientes corporativos. Gordon y yo nos quedamos con la mayor de esas cuentas. De nuevo, escuchamos nuestra parte de gritos; había mucho veneno por ahí. Pero al mismo tiempo, la gente no podía creer que fuéramos a venir a pedirles perdón y a darles las gracias por su trabajo. Nunca negué que Continental hubiera sido una mala compañía aérea. De hecho, normalmente estoy de acuerdo con todo lo que dicen. Pero también quería que supieran que se está produciendo un nuevo comienzo.

El tercer paso para romper el círculo vicioso fue reducir nuestro presupuesto de publicidad a la mitad. Es ofensivo e insultante para los clientes anunciar un producto que saben que es pésimo. Hasta que llegó el momento en que pudiéramos ofrecerles algo genial, no quería promocionar un producto que no pudiéramos entregar. Así que anunciar menos —mentir menos— era otra forma de pedir perdón.

Pedir perdón puede resultar desagradable, eso es seguro. Pero es indispensable si quiere romper el círculo de la perdición. Solo después de que eso haya empezado podrá pasar a ganar dinero, el tema del siguiente principio.

Haga la pregunta correcta al cliente del asiento 9C

Decidir centrarse más en los deseos de los clientes que en reducir los costes es realmente la parte fácil. Lo difícil es averiguar cómo mejorar la experiencia del cliente para que los ingresos aumenten más rápido que los costes. Cualquier estudiante de primer año de marketing puede decirle que, para ganar más dinero, tiene que escuchar a sus mejores y más lucrativos clientes. En nuestro caso, eso significaba escuchar a los clientes del asiento 9C, a los viajeros de negocios que reservan los asientos del pasillo cerca de la parte delantera del avión. Pagan la tarifa completa y viajan mucho.

Pero sabíamos que no podíamos escuchar todo lo que decían los clientes del asiento 9C. Si pregunta a los clientes qué es lo que realmente quieren, le escribirán una epístola de un pie de grosor. Si les pregunta qué es lo que quieren y pagará más por, recibirá una sola hoja de papel con las solicitudes. Ahí es donde nos centramos y es una buena regla para cualquier cambio.

Basándonos principalmente en nuestra propia experiencia como viajeros de negocios, sabíamos que el cliente del asiento 9C pagaría más por algunas cosas: aviones y terminales que sean seguros, cómodos y atractivos; vuelos puntuales y una gestión de equipaje fiable; y buena comida a la hora de comer. Con la excepción de la seguridad, donde Continental siempre había tenido un buen historial, estábamos fallando estrepitosamente en todos los sentidos.

Fuimos a trabajar a toda velocidad. Pedimos al departamento de mantenimiento que pintara el exterior de todos los aviones de la misma manera y que combinara con todos los interiores. También pedimos alfombras nuevas para todas las terminales de los aeropuertos y lanzamos una campaña para «retirar la albóndiga», es decir, sustituir el antiguo logotipo de Continental, que era redondo, rojo y feo, por un globo azul con letras doradas. Y queríamos que estuviera todo hecho en seis meses.

Al departamento de mantenimiento no le hizo gracia. «Greg», me dijeron, «Acaba de demostrar que no sabe nada del negocio de las aerolíneas. Está solicitando un proyecto de cuatro años». Mi respuesta: «Si no puede hacerlo, encontraremos a alguien que lo haga». Y he aquí, en seis meses, todos los aviones estaban pintados del mismo color por dentro y por fuera y todas las terminales tenían alfombras nuevas. Nuestro equipo de mantenimiento trabajaba sin parar y la nueva y atractiva imagen de Continental estaba en todas partes. Apunte una para el poder de la persuasión.

A nuestros clientes les encantó el nuevo look de Continental. ¿Quién no lo haría después de volar en el antiguo Continental? En marzo de 1995, abordé un 737-100, que con 27 años era el avión más antiguo de nuestra flota. El señor sentado a mi lado me miró y dijo: «¿No es fantástico que Continental tenga todos estos aviones nuevos?» Solo sonreí.

La nueva imagen tuvo un impacto aún mayor en nuestros empleados. Podrían ver que la alta dirección por fin tomaría las medidas que sabían que habían sido necesarias durante años. Podrían venir a trabajar en los aeropuertos y en los aviones que tuvieran un aspecto limpio y nuevo. Uno de nuestros capitanes del MD-80 me llamó y me dijo: «Greg, sabía que volveríamos a ser una buena compañía aérea cuando nuestros aviones fueran del mismo color».

También creamos un departamento de apariencia de aviones para asegurarnos de que nuestros aviones siguieran teniendo un buen aspecto día tras día. Nos enteramos de que en uno de los primeros programas de reducción de costes, la dirección había decidido limpiar los aviones con menos frecuencia y hacer que los pilotos limpiaran sus propias cabinas. Establecimos rápidamente un programa de limpieza que triplicó el número de veces que se limpian los aviones, incluidas las cabinas.

En cuanto a mejorar la fiabilidad, teníamos que conseguir que dos grupos de personas hablaran entre sí: las que escribían los horarios de los vuelos y las que dirigían las operaciones de vuelo y aeropuerto. En el pasado, el departamento de programación simplemente redactaba un horario de vuelos y lo entregaba a las operaciones, a menudo solo unos días antes de que lo volaran, porque era «confidencial». Como resultado, los departamentos de operaciones tenían con frecuencia un horario que no tenían esperanzas de seguir: tenían mecánicos, piezas y personal en los lugares equivocados. Muy rápido, pedimos a los departamentos de programación y operaciones que revisaran y firmaran los horarios de los vuelos antes de cargarlos para volar. Listo, ahora la gente tenía el control de su propio destino y dejaron de señalar con el dedo.

Cuando Continental tenía un horario de vuelos que pudiera operar a tiempo, hicimos una oferta a nuestros empleados. Por cada mes que termináramos entre las cinco mejores de cada diez compañías aéreas en puntualidad, según las mediciones del DOT, le daríamos a cada empleado$ 65. Los incentivos ahora estaban alineados; cuando los clientes ganaban, los empleados también. En cuestión de meses, terminábamos primero normalmente.

La oferta suena bastante atrevida para una empresa que está casi en quiebra, ¿no? La verdad es que el programa de incentivos puntuales se autofinancia. Cuando hicimos la oferta, pagábamos alrededor de$ 6 millones al mes para realojar a nuestros clientes en los vuelos de la competencia. Estábamos alojando aproximadamente$ 750 000 al mes. Como los gastos de realojamiento aparecían en una cuenta de contraingreso y no como un coste en la contabilidad general, pasaron desapercibidos por el programa de reducción de costes. Como compañía aérea puntual, solo pagamos$ 750 000 en gastos de realojamiento durante la acogida$ 4 millones. Nuestra balanza de pagos ha cambiado en$ 8 millones para$ 9 millones al mes. La bonificación puntual solo cuesta$ 3 millones al mes.

También empezamos inmediatamente a arreglar nuestra estúpida política alimentaria. No sé ustedes, pero para mí, un vuelo de dos horas que sale a las 7:00 a.m. (después de levantarme a las 5:00 a.m. para ir al aeropuerto y no haber desayunado) es muy diferente a un vuelo de dos horas a las 2:00 p.m., que cae después de comer pero antes de cenar. Los clientes nos dijeron que querían y que pagarían el desayuno a las 7:00 a.m. Puede que quieran comer a las 2:00 p.m., pero no lo pagarán. Cambiamos nuestro servicio de comidas pensando en lo que hacían nuestros competidores. Ahora nuestro servicio refleja la hora del día, la duración del recorrido y la clase de servicio.

Además de cambiar cuando servimos comida, también cambiamos la comida en sí. Atrás quedaron los días en que Continental ponía la carne, las patatas y las verduras en un plato pequeño de cerámica y la calentaba hasta que todas supieran igual. Hoy en día, Gordon y yo seleccionamos personalmente la comida que servimos en nuestros aviones y la probamos nosotros mismos cada tres meses. Encontrará platos como pasta fresca, sopa y sándwiches, rollitos de canela recién horneados en primera clase y sándwiches Subway con gominolas en el autobús. Intentamos ofrecer a todo el mundo una calidad de marca con cafés gourmet y cervezas de microcervecerías. No intentamos ser un restaurante de cuatro estrellas, solo una aerolínea que ofrezca a sus clientes algo por lo que estarán encantados de pagar.

Y ese es el objetivo de hacer la pregunta correcta al cliente del asiento 9C. En una situación de cambio —o cualquier situación empresarial, de hecho— no puede darse el lujo de preguntar nada más.

Deje que los reclusos dirijan el asilo

No le voy a decir que todos los empleados de Continental están «empoderados». Al fin y al cabo, volamos aviones. Cuando la vida de las personas está en juego, ciertas normas y procedimientos no están abiertos a la interpretación o la reinvención a diario. Y cuando es una aerolínea en una situación de vida o muerte, no deja que sus empleados determinen exactamente la estrategia. Llevaría demasiado tiempo y no es forma de actuar cuando es imperativo un liderazgo fuerte.

Pero dentro de los parámetros de seguridad establecidos y los que establecimos con el plan Go Forward, decidimos que, en el nuevo Continental, los empleados estarían liberados, para poder hacer lo correcto con el cliente y divertirse en el trabajo.

Los empleados iban a estar liberados, para poder hacer lo correcto con el cliente y divertirse en el trabajo.

Bien, divertirse en el trabajo no consiste en bailar en la pista. De hecho, creo que la palabra divertido asusta a muchos ejecutivos. Se imaginan la caída de la productividad y, junto con ello, las ganancias. Pero yo diría que las personas se divierten en el trabajo cuando están comprometidas, cuando se respetan sus opiniones. La gente es feliz cuando siente que está marcando la diferencia.

Cuando llegué a Continental, era un lugar de trabajo malo y pésimo. Durante años, diferentes grupos de empleados se enfrentaron entre sí en un esfuerzo por reducir los costes laborales. La política de comunicación implícita de la dirección era: No se lo diga a nadie a menos que sea absolutamente necesario. Como resultado, la mayoría de los empleados se enteraron de las actividades, los planes y el desempeño de la empresa a través de la prensa. Hable de enviar un mensaje sobre quién importa y quién no.

Además de eso, los empleados no tenían adónde ir con ideas o preguntas. Había formularios con sugerencias de los empleados sobre cómo mejorar las operaciones, pero las sugerencias desaparecieron en un agujero negro. Añada a eso el hecho de que la sede corporativa estaba cerrada con llave como Fort Knox: la secretaria del presidente tenía un timbre debajo de su escritorio que podía utilizar para llamar a la policía.

No hace falta decir que la moral era mala. Un par de semanas después de mi llegada, estaba caminando por la rampa en Houston saludando a nuestros mecánicos y manipuladores de equipaje y ayudando a tirar una o dos bolsas, cuando me di cuenta de que casi todos los empleados habían arrancado los logotipos de Continental de sus camisas. Cuando le pregunté a un mecánico por qué lo había hecho, me explicó: «Cuando vaya a Wal-Mart esta noche, no quiero que nadie sepa que trabajo para Continental». Su respuesta todavía me da escalofríos.

Bien, cómo crear una nueva cultura es el tema de cientos, si no miles, de libros y artículos. Pero Gordon y yo no nos molestamos con ellos. Estamos de acuerdo en que una cultura sana es simplemente una función de varios factores, a saber: la honestidad, la confianza, la dignidad y el respeto. Todos van juntos; se refuerzan mutuamente. Cuando son constantes en una empresa, las personas se involucran en su trabajo. Les importa, hablan, se ríen. Y luego la diversión ocurre de forma bastante natural. Pero la honestidad y el resto no brotan como la mala hierba en un maizal, especialmente cuando ha habido una sequía prolongada. En una situación de cambio, la gente se pone tensa y desconfía por una buena razón. Les han mentido. Han visto cómo despiden a sus amigos. Temen ser los próximos.

Así que cultivar la honestidad, la confianza, la dignidad y el respeto pasa a ser tarea de los líderes. Puede que incluso sea su trabajo más importante; Gordon y yo lo considerábamos nuestra principal prioridad. Por eso, cuando asumimos el cargo, empezamos a hablar con los empleados en cada oportunidad. Llegamos a los aeropuertos y a los aviones. Cargamos las maletas y estuvimos junto a los agentes en las taquillas. Acabamos de hablar en cada oportunidad de nuestros planes para la aerolínea y de cómo los íbamos a cumplir. En general, nuestra política de comunicación cambió de No se lo diga a nadie a menos que sea absolutamente necesario a contárselo todo a todo el mundo.

También les dijimos a nuestros empleados que creíamos en ellos. Sabían cómo tratar bien a los clientes y actuamos rápidamente para que pudieran hacer precisamente eso. En el pasado, cada vez que un empleado ofrecía una prestación a un cliente que se consideraba inaceptable, los banqueros y abogados que dirigían Continental redactaban una norma en la que documentaban las medidas adecuadas. A lo largo de los años, estas reglas se acumularon en un libro de unas nueve pulgadas de grosor conocido como el libro No lo harás. Los empleados no podrían saber todo el contenido del libro. En caso de duda, todo el mundo sabía que lo mejor era dejar que los clientes se las arreglaran solos. A principios de 1995, cogimos el No reservar al aparcamiento de una empresa. Cogimos un bidón de 55 galones, metimos el libro dentro y le echamos gasolina por todas partes. Delante de una multitud de empleados, encendimos una cerilla. Nuestro mensaje era el siguiente: Continental es su empresa para hacer cosas geniales. Vaya, hágalo, ahora.

Como es fundamental que todos trabajen juntos, hemos alineado la compensación de los empleados con los objetivos de la empresa. La bonificación por puntualidad que mencioné anteriormente dejó claro que nuestros empleados ganarían cuando nuestros clientes lo hicieran. También pusimos en marcha varios programas para asegurarnos de que nuestros compañeros de trabajo ganaran cuando lo hacían nuestros inversores. Para la mayoría de nuestros empleados, un incentivo es la participación en los beneficios. Nuestros trabajadores reciben 15% de las ganancias de Continental, que se han convertido en aproximadamente el 7%% de su paga en los últimos dos años. Nos lo pasamos muy bien en los camiones de Brink distribuyendo cheques de participación en los beneficios todos los días de San Valentín.

Para implicar aún más a nuestros empleados en la recuperación, colocamos 650 tablones de anuncios en todo el sistema. Estas juntas contienen todo lo que un empleado necesita saber sobre la empresa, desde las noticias diarias hasta los resultados operativos de Continental de las últimas 24 horas. Además, Gordon graba un correo de voz todos los viernes con un resumen de las actividades de la semana. Todos los meses, Gordon y yo organizamos una jornada de puertas abiertas en la que los empleados pueden hacernos preguntas y publicamos un periódico en el que se describe lo que ocurre en la empresa. Cada trimestre, enviamos un Trimestral continental revista a los hogares de los empleados, y dos veces al año hacemos lo mismo con un vídeo sobre el estado de la empresa y recortes de prensa recientes. El vídeo se produce para nuestras reuniones semestrales de empleados, en las que viajamos a nueve ubicaciones para informar a todo el mundo sobre nuestro progreso. Por cierto, enviar material selecto a casa es una de las cosas más inteligentes que puede hacer. El apoyo que recibe de la familia de cada empleado cuando pasa a formar parte del equipo es increíble. Por último, a cada director corporativo se le asigna una ciudad en el sistema. Es su responsabilidad visitar la ciudad una vez por trimestre para informar a los empleados, recibir sus comentarios y solucionar sus problemas.

Por supuesto, seríamos tontos si lo único que hiciéramos fuera hablar en nuestros empleados. También escuchamos. Hemos creado una línea directa gratuita que funciona las 24 horas del día para atender las sugerencias de los empleados. Los pilotos, las azafatas, los mecánicos y los agentes de embarque gestionan la línea directa. Tienen que investigar cada sugerencia y ponerse en contacto con el empleado en un plazo de 48 horas con una de las tres respuestas: la hemos arreglado, no la vamos a arreglar y he aquí por qué; o tenemos que estudiarla un poco más y nos pondremos en contacto con usted en tal o cual fecha. Hemos atendido más de 200 llamadas a la semana en los tres años que lleva abierta la línea directa.

No implementamos todas las sugerencias (yo diría que se implementa aproximadamente una de cada diez), pero nos tomamos cada una de ellas en serio. Un grupo de manipuladores de equipaje se acercó a mí hace poco más de un año y me preguntó si podíamos etiquetar las maletas de nuestros mejores clientes como «prioritarias» y entregarlas primero con el cinturón de equipaje. Me pareció una buena idea, pero me preocupaba que aumentáramos las expectativas y, luego, no pudiéramos cumplir. Le explicaron que el proceso era sencillo: al sacar las maletas del avión, las que están marcadas como prioritarias van al primer carro de equipaje, que es el primero en descargarse. Las maletas prioritarias son un gran éxito. El programa no costaba nada, pero añadía valor al cliente. Hoy el plan está en marcha en todo nuestro sistema.

El tipo de conversación y escucha que he descrito contribuye en gran medida a crear una atmósfera de honestidad, confianza, dignidad y respeto. Pero para llegar hasta el final, sabíamos que también tendríamos que comunicarnos abiertamente cuando el mensaje fuera duro. Permítame hablarle, por ejemplo, del día que tuve que cerrar nuestras operaciones en Greensboro, Carolina del Norte.

La norma histórica para dar malas noticias en Continental era que un alto directivo dejara las noticias en el regazo del gerente del aeropuerto local y luego se escondiera en nuestro edificio de oficinas corporativas. Pero decidí ir a Greensboro, hacer el anuncio a los empleados y aceptar mis puñetazos públicamente.

Cuando llegué la noche anterior a la reunión, me esperaban varios mensajes del director de nuestro sindicato de pilotos. Quería quedar para desayunar a la mañana siguiente, y accedí rápidamente. Cuando nos conocimos, dijo que los pilotos de Greensboro no estaban enfadados por el cierre del aeropuerto; podían ver que no había clientes en los vuelos. Pero no consideraron que el paquete de compensación fuera justo. Dije que me sorprendió; acabábamos de negociar el primer contrato de pilotos en 12 años y lo habían ratificado por un amplio margen. Además, había cogido el paquete de reubicación financiera previsto en el contrato y lo había duplicado. Luego se lo ofrecí a todos los empleados, no solo a los pilotos. No apaciguado, el presidente del sindicato me pidió que fuera a una reunión que los pilotos tenían antes de mi reunión con todo el personal del aeropuerto.

Esa reunión fue hostil, por decirlo suavemente. Pero habría sido deshonesto echarse atrás o eludir una reacción de simpatía que no sentí. Creía que los pilotos estaban recibiendo un trato justo y lo dije. Aproximadamente una hora después, me reuní con el resto de los empleados y sus familias, unas 600 personas en total. Además de explicarles los detalles de los planes de cierre y reubicación, también les conté mi visión de Continental y lo lejos que habíamos llegado. Luego abrí la palabra a las preguntas y respuestas.

Durante unos cinco minutos, los empleados expresaron su agradecimiento por haber ido personalmente a darles la noticia y por haber desarrollado un paquete financiero que se adaptara a sus necesidades. Pero entonces los pilotos entraron —con todo el uniforme— con sus familias. Rodearon la habitación y se negaron a sentarse. Un piloto se acercó al micrófono para expresar lo incompetente que sentía que era la dirección y que Continental volvía a tomar una decisión equivocada. El resto de los pilotos aplaudieron.

¿Sabe lo que pasó? El resto de los empleados, encabezados por un manipulador de equipaje que también estaba siendo reubicado, se pusieron de pie y me defendieron, uno tras otro, durante 20 minutos. Dijeron a los pilotos que deberían sentirse afortunados de que Continental tuviera por fin un equipo de alta dirección que los tratara con el suficiente respeto como para darles la mala noticia, así como un buen paquete de reubicación, en persona. Me fui con una gran ovación.

Cerrar Greensboro fue uno de los días más duros de mi vida. Es una gran responsabilidad tomar decisiones que afecten a la vida de tantos compañeros de trabajo. Pero fue una época dura y emotiva para todos. Los pilotos no eran malos amigos; de hecho, muchos de ellos son buenos amigos míos ahora. Estaban frustrados por 15 años de malas decisiones y se estaban desquitando conmigo, como culpar a su tercera esposa por todos sus problemas con las dos primeras. Así que cuento esta historia no para difamarlos, sino para demostrar el tipo de confianza que empieza a surgir cuando los líderes de una empresa no esconden ni tienen pelos en la lengua en los malos momentos. Es fácil hacer felices a todo el mundo cuando las cosas van bien. Pero la confianza verdadera es un compromiso de 365 días al año.

Continental es un lugar de trabajo divertido hoy en día. Muchas estadísticas lo demuestran, como las enormes reducciones de la rotación, las bajas por enfermedad, las lesiones en el trabajo y las solicitudes de indemnización laboral. Pero mi medida favorita es la venta de productos con el logotipo de Continental en las tiendas de nuestra empresa. Los mismos empleados que se quitaban las manchas de las camisas para que nadie supiera que trabajaban en Continental han aumentado sus compras de sombreros, gorras, camisetas y artículos similares para ellos y sus amigos en más de 400%.

Ese es el tipo de cosas que ocurren cuando deja que los reclusos dirijan el asilo. Puede que sienta que ha perdido un poco de su autoridad y control sobre hasta el último detalle, porque lo ha hecho, pero está bien. De todos modos, no puede dirigir una empresa desde la suite ejecutiva de un edificio de oficinas. Cuando los empleados están contentos, todos están contentos, desde los clientes hasta los accionistas.

El poder del impulso

A veces la gente me pregunta: «¿Le sorprendió algo del cambio?» Mi respuesta es: «El hecho de que no haya fallado».

Es exagerado, porque, como he dicho, tenía una fe enorme en mis compañeros de trabajo de Continental y en la poderosa lógica del Plan Go Forward. Pero al principio del cambio, había tantos problemas en la empresa —tantas partes que arreglar— que la verdad es que sentí que un pequeño paso en falso podría habernos hecho caer. Un solo acreedor podría haber bloqueado nuestra reestructuración. La economía podría haber estado en recesión. Los pilotos podrían haber rechazado su contrato. Estábamos trabajando duro, sí, pero también tuvimos mucha suerte.

Continental estaba tan mal que pensé que un pequeño paso en falso podría habernos hecho caer.

Cuando miro hacia atrás, me doy cuenta de que el factor más importante a nuestro favor era el impulso. El grito de guerra de nuestro cambio fue: «Hágalo rápido, hágalo de inmediato, hágalo todo de una vez. ¡Hágalo ahora!» Encendimos una fogata urgente por debajo de Continental; giramos rápidamente y cogimos velocidad a medida que subíamos a 41 000 pies. Muy pronto, estuvimos imparables. Qué viaje ha sido. Por supuesto, el viaje no ha terminado. Tenemos grandes planes para Continental y no debemos perder el impulso. A pesar de que el cambio haya terminado, no olvidaremos las lecciones que hemos aprendido de él. De hecho, los ponemos en práctica todos los días.