Reuniones justas para introvertidos, mujeres y trabajadores remotos

En la reunión ideal, todos los asistentes participan, aportando diversos puntos de vista y pensamiento juntos para obtener nuevos conocimientos. Pero pocas reuniones están a la altura de este ideal, en gran parte porque no todo el mundo es capaz de contribuir eficazmente. Hace poco nos preguntamos a los empleados de un gran banco global: «Cuando tiene una contribución que hacer en una reunión, ¿con qué frecuencia puede hacerlo?» Solo el 35% dijo que se sentía capaz de hacer una contribución todo el tiempo.

Hay tres segmentos de la fuerza de trabajo que se pasan por alto rutinariamente: introvertidos, trabajadores remotos y mujeres. Como líder, lo más probable es que no estés silenciando activamente estas voces; es más probable que haya sesgos ocultos en juego. Veamos estos sesgos y qué puedes hacer para mitigar su influencia.

Segmento 1: Los tranquilos

El sesgo inconsciente: La gente inteligente piensa de pie.

Qué pasa: Un gerente de programa convoca una reunión para reflexionar sobre un problema de recursos. Ella resume la situación, comparte los resultados de un reciente análisis de personal y luego reproduce la discusión. Esto funciona muy bien para los pensadores extrovertidos (aquellos que hablan para pensar). Pero desde el principio, los pensadores introvertidos (aquellos que piensan hablar) están en desventaja.

Los pensadores extrovertidos están encantados de obtener nueva información en una reunión y empezar a darle sentido hablando a través de ella. Pero los pensadores introvertidos hacen sus mejores contribuciones cuando han tenido tiempo de procesar datos y espacio relevantes para elegir las palabras cuidadosamente y compartir conclusiones reflexivas. Así que mientras los pensadores extrovertidos están zumbando, los pensadores introvertidos permanecen tranquilos y siguen procesando la información. Los extrovertidos a menudo malinterpretan este silencio como desacuerdo, retirada o falta de experiencia en el tema, y a menudo no hacen el esfuerzo de llevar a los introvertidos a la conversación. La reunión termina, la gente se dispersa a su próxima reunión y se ha perdido la oportunidad de pensar juntos el problema. Con el tiempo, los introvertidos pueden desmoralizarse y desengancharse por completo debido a su incapacidad para contribuir.

Cómo superar este sesgo:

• Antes de la reunión: Comparta el propósito de la reunión, proporcione los datos relevantes con anticipación y enumere las preguntas de debate específicas que planea cubrir.
• Durante: Dé la palabra de forma proactiva a los pensadores introvertidos con preguntas como: «Janet, desde la discusión hasta ahora, ¿qué es lo que realmente destaca para ti?» o «Akshay, ¿qué crees que deberíamos considerar que aún no hemos cubierto?»
• Después de: Distribuir un resumen de la reunión y solicite de forma proactiva ideas que podrían haberse venido a la mente después de la reunión. Puede cerrar su correo electrónico con algo como: «¿Alguien tiene una nueva visión de esta situación desde que nos conocimos? Si es así, me encantaría oírlo».

Segmento 2: Los miembros del equipo remoto

El sesgo inconsciente: Fuera de la vista, fuera de la mente.

Qué pasa: Las llamadas de conferencia pueden ser notoriamente improductivas, lo que ha sido hilarante falsificado y se burló. El gran banco global al que me he referido al principio de este artículo tiene un equipo pequeño pero estratégico ubicado en Singapur. Aunque a menudo asisten a reuniones por teleconferencia, rutinariamente les cuesta hacer una contribución. Sus comentarios sobre nuestra encuesta reflejan lo siguiente: «Es muy difícil entrar en la conversación si estás en la línea de conferencia» y «Las reuniones deberían ser más consideradas e inclusivas a las que están por teléfono». La estrategia de crecimiento de la compañía se basa en este pequeño puesto avanzado, pero el equipo de allí queda excluido regularmente durante las reuniones.

Superar el sesgo:

• Antes de la reunión: Distribuir el propósito, los objetivos y los materiales de la reunión para que los que están en el teléfono puedan seguir adelante. Organiza la reunión utilizando tecnología de reuniones virtuales, como Skype Empresarial, WebEx o GoToMeeting, que permitirá a los participantes remotos seguir en tiempo real lo que está sucediendo. Considere asignar a alguien la responsabilidad de mantener a los miembros del equipo virtual comprometidos durante toda la reunión
• Durante: Si la videoconferencia es una opción, úsala. Si utilizas la tecnología de reuniones virtuales, pide a los participantes remotos que utilicen la función de chat para avisar al grupo cuándo quieren entrar. Cuando levanten la mano virtual, dales la palabra. Deténgase regularmente y compruebe que los participantes virtuales pueden escuchar, seguir el diálogo y hacer contribuciones.
• Después: Haga circular una nota de seguimiento breve y precisa que recoja los conocimientos, decisiones y acciones clave.

Segmento 3: Las mujeres de la habitación

El sesgo inconsciente: Los hombres tienen más que aportar.

Qué pasa: Estudios múltiples han llegado a la misma conclusión: es mucho más probable que las mujeres se interrumpan en las reuniones y sus ideas se toman menos en serio. Es muy común que algunos investigadores hayan creado un taxonomía para explicar todo, desde «manterrupción» (un hombre que interrumpe innecesariamente a una mujer) hasta «mansplaining» (un hombre que interrumpe a una mujer para explicar algo de lo que sabe más que él) hasta «bropropiar» (un hombre que se atribuye el mérito de la idea de una mujer).

Superar el sesgo:

• Replantear la conversación: Este problema es un problema de rendimiento empresarial, no un «problema de las mujeres». Tanto los hombres como las mujeres tienen un vested especial en superar este sesgo. Haz que los hombres progresistas lideren con el ejemplo y hagan que rindan cuentas por hacer espacio para que sus homólogos femeninos contribuyan.
• Equilibra el campo de juego con reglas básicas como «no hablar entre sí» o dar la vuelta a la mesa cuando buscas información sobre una decisión crítica.
• Fomentar una cultura en la que tanto hombres como mujeres sean alentados a «llamarlo» cuando ven a alguien silenciado inadvertidamente en una discusión.
• Deja a un lado a los peores infractores y señala su comportamiento; es posible que no lo sepan.

La mayoría de las reuniones tienen defectos obvios, pero estos tres sesgos en particular socavan el diálogo de alta calidad. Al superar los sesgos, las organizaciones pueden elevar su pensamiento colectivo, dándoles una oportunidad mucho mayor de aprovechar todo el potencial de toda su fuerza laboral, no solo de los pocos que pueden hacer oír fácilmente su voz.

— Escrito por Renee Cullinan