Retroceso de Mommy-Track

«Por favor, no me digas que necesito tener un bebé para tener este tiempo libre».

Esas palabras seguían sonando en los oídos de Jessica Gonon una hora después de una tensa reunión con uno de sus gerentes clave. Mientras se sentaba en su oficina tratando de dar sentido a una encuesta reciente a los clientes, Jessica, la vicepresidenta de ventas y atención al cliente de ClarityBase, estaba teniendo problemas para concentrarse en los gráficos de barras y los gráficos circulares frente a ella. Fragmentos de su conversación anterior seguían interrumpiendo sus pensamientos.

El problema parecía bastante sencillo. Jana Rowe, gerente de cuentas en el departamento de soporte de ventas, había solicitado una carga de trabajo más ligera: quería una semana laboral de cuatro días, y para eso estaba dispuesta a aceptar un recorte correspondiente del 20% en el salario. Esos eran hechos sencillos, pero la situación en ClarityBase era todo menos sencilla.

La semana pasada, Davis Bennett, otro gerente de cuentas, había hecho una solicitud similar. Quería una carga de trabajo más ligera para poder entrenar para el Campeonato Mundial de Triatlón Ironman, la principal competición que se celebra cada octubre en Hawái. Era un atleta de clase mundial, y su objetivo final era un lugar en el equipo olímpico de Estados Unidos en 2004. Davis había dicho que no necesitaba comenzar a entrenar a todo gas hasta mediados de la primavera, por lo que Jessica le había pedido un par de semanas para averiguar cómo ClarityBase podría acomodar mejor su horario de entrenamiento.

Un factor complicado fue que tanto Davis como Jana sabían muy bien que Megan Flood, otra administradora de cuentas, había estado trabajando en un horario reducido durante casi dos años. Cuando fue contratada, Megan había solicitado los viernes libres para pasar tiempo con sus dos hijos pequeños, y Jessica había accedido.

En su reunión con Jessica, Jana había declinado explicar por qué quería las horas reducidas, citando «razones personales». Cuando Jessica hizo una pausa, preguntándose cuáles podrían ser esas razones, Jana agregó: «Todo lo que estoy pidiendo es el mismo trato que Megan tiene. Por favor, no me digas que necesito tener un bebé para tener este tiempo libre». Jana estaba casada y no tenía hijos. Davis era soltera y también sin hijos.

Había otros problemas sutiles. Una semana laboral reducida para Jana y Davis significaba mucho más que eso. De las conversaciones de Jessica con ellos, ella dedujo que cualquier reducción oficial de horas —tener un día libre cada semana en el caso de Jana— también significaría que no tendrían que trabajar las noches y los fines de semana ocasionales que los otros administradores de cuentas hacían, todos excepto Megan.

ClarityBase, con sede en Reston, Virginia, vendió grandes aplicaciones de bases de datos que ayudaban a las empresas a ejecutar sus operaciones, incluidos recursos humanos, fabricación y cumplimiento de pedidos. Los ocho gerentes de cuentas, entre ellos Jana, Davis y Megan, se encargaron de ayudar a los clientes más grandes de la compañía a instalar y mantener el software, lo que no requería poca mano y mimos. Debido a que Megan tenía una semana laboral abreviada, a los otros administradores de cuentas se les asignaron los clientes más exigentes.

Davis, en particular, parecía tener los clientes más duros, más notablemente el Hospital St. Elizabeth en Filadelfia, que requería que estuviera disponible las 24 horas del día. Una vez, cuando su sistema falló el día de Navidad, Davis tomó el tren a Filadelfia para ayudar a poner en marcha la base de datos de pacientes crucial del hospital. Si Jessica aceptara una semana laboral más corta para Jana y Davis, ¿quién se haría cargo de clientes como St. Elizabeth? ¿Y qué pasaría si los otros gestores de cuentas empezaran a pedir tratos similares?

Si Jessica aceptara una semana laboral más corta para Jana y Davis, ¿quién se haría cargo de clientes como St. Elizabeth? ¿Y qué pasaría si los otros gestores de cuentas empezaran a pedir tratos similares?

Era lunes por la mañana, qué manera de empezar la semana, pensó Jessica. Le había prometido a Jana que volvería con ella el viernes, así que al menos tuvo toda la semana para arreglar las cosas. Eso fue tiempo de sobra, o eso esperaba.

Lugares comerciales

Jessica había tenido dudas antes de contratar a Megan; había hecho tantas demandas en la entrevista. Sus hijos, dijo Megan, eran primordiales para ella, y ella quería un horario muy flexible. No sólo quería que la libertad llegara tarde y se fuera temprano ocasionalmente, sino que también quería los viernes libres. No era susceptible de ningún viaje de negocios, y no sería capaz de asistir a reuniones fuera de horario excepto cuando su horario personal lo permitiera.

Pero Megan había venido muy recomendable. Sus tres años de experiencia en Dawson Software, la principal competidora de ClarityBase, serían un gran activo; sus habilidades técnicas eran excelentes; y su comportamiento profesional y amigable seguramente impresionaría a los clientes. Y, por último, pero no menos importante, Jessica había buscado durante meses contratar a alguien del calibre de Megan. Ninguno de los otros candidatos se había acercado ni remotamente. Así que después de pensarlo durante un fin de semana, Jessica decidió ofrecerle el trabajo.

Aun así, las demandas de Megan habían dejado a Jessica sintiéndose incómoda. Parte de la razón, Jessica se dio cuenta más tarde, después de mucha introspección, porque lo había tenido mucho más difícil cuando comenzó su carrera a principios de la década de 1970, una era diferente antes de las horas de trabajo flexibles, las guarderías en el lugar y la Ley de Licencia Familiar y Médica. En ese momento, mujeres como Jessica, que tenía una licenciatura en programación informática de Penn State, simplemente no podían tenerlo todo, tanto de carrera como de hijos. Así que Jessica y su esposo, que estaba en la carrera de socios de su estudio de arquitectura, habían decidido que dejaría su trabajo como supervisora en el departamento de seguros de capital del MIS cuando tuvieran su primer hijo.

Nueve años más tarde, después de que su hijo más pequeño había comenzado el jardín de infantes, Jessica reingresó a la fuerza laboral como asistente de ventas en ClarityBase. Tomó clases por la noche para ponerse al día en la industria informática y lentamente se elevó para convertirse en representante de ventas, luego gerente de cuentas, y luego jefa de la región de ventas del noreste. A los 52 años, fue ascendida a su puesto actual de vicepresidenta de ventas y atención al cliente. El camino había sido largo y tener hijos había sido un desvío sustancial. Pero solo porque Jessica había tenido que hacer concesiones entre su carrera y su familia, ¿debería Megan tener que hacerlo también?

Tensiones ocultas

Fueron casi las 7 pm cuando Jessica finalmente metió los informes de la encuesta a los clientes en su maletín y comenzó a volver a casa. Mientras caminaba por el grupo de apoyo de ventas, se le recordó una conversación que casualmente escuchó en este pasillo la semana pasada: «Honestamente no sé si puedo obligarme a sonreír a través de otro precioso baby shower», dijo la voz de una mujer desde el otro lado de la pared de un cubículo. En ese momento, Jessica prestó poca atención al comentario, pero ahora, esas palabras la hicieron detenerse a pensar.

ClarityBase se enorgullecía de sus políticas de vida laboral progresiva. La compañía ofreció a todos los empleados seguro médico familiar, asistencia para la adopción y licencia de maternidad y paternidad pagada. Pero quizás de lo que ClarityBase se sintió más orgulloso fue el centro de cuidado infantil en el lugar que subvencionó la empresa. A Bill Welensky, vicepresidente de recursos humanos, le gustaba presumir de que estas ventajas ayudaban a ClarityBase a mantener la rotación de empleados en menos del 5% anual, algo inaudito en la industria del software. Pero, ¿la empresa se ha vuelto demasiado favorable a los padres a expensas de otros empleados?

ClarityBase se enorgullecía de sus políticas de vida laboral progresiva. Pero, ¿la empresa se ha vuelto demasiado favorable a los padres a expensas de otros empleados?

Hace un año y medio, cuando se acercaba el Día del Trabajo, surgió la tensión entre los dos grupos. Ed Fernández, a quien Jessica acababa de contratar para supervisar el centro de atención telefónica de ClarityBase, había elaborado el calendario para el fin de semana festivo de la manera más justa: las personas que no habían trabajado durante un día festivo durante más tiempo serían las primeras en ser llamadas al servicio. Muchas madres estaban en la lista porque el supervisor anterior nunca las había programado para trabajar en vacaciones. Cuando se publicaron las asignaciones, las madres se molestaron y su reacción irritó a otros empleados.

Afortunadamente, Ed pudo llegar a un compromiso. Las asignaciones para el Día del Trabajo se realizarían como en el pasado, con especial consideración a las madres. Sin embargo, a partir de ese momento, cada empleado tendría que trabajar su parte justa de vacaciones, independientemente de su estado o historial pasado. La única consideración sería la antigüedad: los empleados más nuevos, sean padres o no, serían los primeros en servir.

Esa solución parece evitar una fractura en el lugar de trabajo entre padres y no padres. Pero, ¿podría ser que existiera una grieta peligrosa, con solo una frágil capa de decoro social para ocultarla? Jessica hizo un cambio de rumbo y regresó a su oficina para reiniciar su computadora. Ella compuso dos correos electrónicos, uno a Jana y el otro a Davis, solicitando que se reuniera con cada uno de ellos lo antes posible para discutir sus solicitudes más a fondo.

Recopilación de información

En el almuerzo del día siguiente, Jessica esperó hasta que ella y Jana se habían acomodado cómodamente en su cabina y ordenaron sus comidas antes de hacer la delicada pregunta. «Quiero entender tu situación, por qué has solicitado una semana laboral más corta», comenzó. «Ayer, mencionaste 'razones personales'. Lo último que quiero hacer es entrometerme en tu vida personal, pero ¿hay algo más que te sientas cómodo contándome?»

Jessica observó como Jana tragaba su comida y recogía sus pensamientos. «No quiero ser irrespetuosa», comenzó Jana. «Sinceramente, no quiero, ni quiero ser misteriosa. Pero no creo que deba tener que explicar por qué quiero el tiempo libre. Baste decir que es muy, muy importante para mí».

«Ya veo», respondió Jessica. «Siento haber preguntado. Solo quería entender mejor tu situación».

Las dos mujeres comieron en silencio durante unos minutos. Entonces Jana bajó el tenedor y miró a Jessica atentamente. «Lo que me atrapa», dijo Jana, «es que, de alguna manera, todas las cosas de la familia se consideran más importantes: los partidos de fútbol, las jugadas escolares, las graduaciones. Bueno, también tengo cosas importantes en mi vida. Simplemente no involucran a los niños».

«¿Crees que los padres son tratados con favoritismo en ClarityBase?» Preguntó Jessica.

«Me gustaría pensar que no,» contestó Jana. «Pero, ¿es tan difícil creer que mis razones para querer una carga de trabajo más ligera sean tan importantes para mí como lo son los hijos de Megan para ella?» Antes de que Jessica pudiera decir algo, Jana añadió: «No me malinterpretes. Creo que Megan es genial. Es una de nuestras mejores gestoras de cuentas, así que no tengo reparos en el trato que tiene. Solo digo que creo que merezco el mismo trato».

En su viaje a casa esa noche, Jessica pensó más en lo que Jana había dicho. Había oído hablar de empresas con una política de no explicación para el tiempo libre, pero esa política general le parecía injusta. Algunas personas pueden necesitar más consideración en un momento específico, por ejemplo, el nacimiento de un hijo, mientras que otras podrían posponer sus planes; por ejemplo, un curso universitario podría tomarse en otoño en lugar de en primavera. Por otro lado, una política general de no dar explicaciones sin duda facilitaría su trabajo; no tendría que hacer juicios de valor sobre cuyas razones eran más importantes.

El desayuno a la mañana siguiente con Davis fue más fluido. Cuando Jessica le preguntó si sentía que los padres de ClarityBase eran tratados con favoritismo, respondió: «Nunca me he sentido como un ciudadano de segunda clase, si eso es lo que estás preguntando. Realmente no me importa ayudar a alguien que está teniendo algún tipo de emergencia familiar, porque a los padres que trabajan les resulta difícil. No tengo idea de cómo hacen malabares con todo. Sería un loco».

«Gracias por tu gran actitud», dijo Jessica.

«Bueno, todos estamos en el mismo equipo».

«Supongo que lo que necesito saber de ti», continuó Jessica, «es cuánta flexibilidad podrías tener. Disculpe mi ignorancia, pero sé muy poco de triatletas y no estoy seguro de cuánto tiempo libre necesitarás entrenar».

«Varía; todo el mundo parece tener un régimen de entrenamiento diferente», dijo Davis. «Pero esto es lo que creo que funcionaría mejor para mí: para el verano, me gustaría dejar el trabajo a las 3 los martes y jueves. Luego, durante el otoño, me gustaría irme temprano, tal vez cuatro días a la semana. Pero los días que me fui temprano, sin duda podría entrar a las 6 soy para compensar algo de ese tiempo, o podría quedarme más tarde los otros días».

«Te lo agradezco», dijo Jessica, «y siempre te he agradecido por tu voluntad de hacer un esfuerzo adicional. Pero con este nuevo calendario, ¿crees que podrías estar al día con las necesidades de tus clientes?»

«He pensado mucho en eso y, para ser honesto contigo, no lo sé», admitió Davis. «Me doy cuenta de que el cliente es lo primero, pero también me gustaría pensar que la mayoría de ellos estarían dispuestos a hacer ajustes —y creo que serían menores— para adaptarme a mis nuevos horarios. Por supuesto, no tengo idea de si todo saldría tan bien como espero».

«¿Este triatlón en particular es realmente importante para ti?» Preguntó Jessica, casi retóricamente.

«Bueno, he ganado algunos locales, pero nada grande», dijo Davis. «Y el Ironman es grande; es la Superbowl. Mi objetivo es situarme entre los 20 primeros. Y sí, es muy importante para mí. De hecho, supongo que nunca he querido nada tan desesperadamente en toda mi vida».

Jessica pensó en cuando había contratado a Davis hace más de cinco años. Lo que más le impresionó de él fue su pasión. Davis era claramente el tipo de persona que se lanzaba a todo lo que hacía, y era evidente en su trabajo. Así que no era de extrañar que quisiera tiempo extra de entrenamiento para prepararse para el Ironman.

Tiempo de decisión

Cuando Jessica se detuvo en el estacionamiento de ClarityBase, notó un Honda con una pegatina para el parachoques que declaró con orgullo «Child- libre (no niño- menos)... y me encanta cada minuto». ¿Podría pertenecer ese coche a la mujer que había oído la otra noche?

Antes de dirigirse a su oficina, Jessica decidió pasar por el departamento de recursos humanos para hablar con Bill Welensky. «Bill, ¿tienes unos minutos libres?» preguntó ella.

Bill, quien fue el mentor de Jessica y uno de sus mayores partidarios en ClarityBase, escuchó atentamente mientras le hablaba de Jana, Davis y su acuerdo anterior con Megan. «Sé que no tenemos ninguna política oficial que aborde específicamente estos temas», dijo, «pero esperaba algún consejo».

«No estoy seguro de qué decir exactamente», dijo Bill. «Como saben, ClarityBase se enorgullece de sus puntos de vista progresistas sobre los problemas de la vida laboral e intentamos dar cabida a las personas tanto como sea posible. Pero en realidad no tenemos ninguna política con respecto al tiempo de flujo».

Cuando Jessica le contó a Bill lo que Jana había dicho, que sentía que los padres recibían una consideración especial en ClarityBase, hizo una pausa antes de hablar. «No es la primera vez que se expresa ese sentimiento», ha ofrecido. «Pero en lo que respecta al tiempo flexible o a las semanas de trabajo más cortas, ciertamente no tenemos ninguna pauta con respecto a los padres frente a los no padres. Los supervisores solo tienen que tomar ese tipo de decisiones caso por caso».

Jessica pensó en ello durante unos segundos. «El problema», comenzó, «es que siento que de alguna manera tengo que hacer juicios de valor sobre lo que es más importante, las necesidades de crianza de alguien frente a las metas de logro personal de otra persona. Y no me siento cómodo haciendo eso».

«Siento que de alguna manera tengo que hacer juicios de valor sobre lo que es más importante, las necesidades de crianza de alguien frente a las metas de logro personal de otra persona».

Bill miró a Jessica. «¿Has intentado adoptar una perspectiva diferente?» preguntó. «Piensa en ello como dos empleados que quieren aumentos pero tu presupuesto te permitirá solo uno. ¿Qué harías?»

Sin dudarlo, Jessica respondió: «Yo juzgaría lo valioso e irremplazable que era cada empleado. Pero mi situación es mucho más complicada que eso. Con las solicitudes salariales, podría comparar manzanas con manzanas. Con los problemas de la vida laboral, siento que tengo que comparar una manzana con un martillo con un jarrón».

«Entonces déjame hablar contigo como amigo y no como director de RRHH», dijo Bill. «Y déjame ser franco contigo: la razón por la que te ascendieron a vicepresidente es precisamente por tu capacidad de comparar manzanas con martillos y jarrones. Dirige un departamento grande y, sí, no siempre es fácil satisfacer las necesidades de su personal al mismo tiempo que hace sus números trimestrales. Así que no, no puedes salir y contratar a dos gestores de cuentas más para cubrir a las personas que quieren tener tiempo libre. No hay una solución sencilla y ordenada aquí».

Cuando Jessica salía de la oficina de Bill, trató de tranquilizarse a sí misma de que era apenas el miércoles; todavía tenía hasta el viernes para averiguar qué hacer. El problema, sin embargo, era que con cada día se estaba volviendo cada vez más confundida.

¿Cómo debería Jessica detener el contragolpe?

Michele S. querida es vicepresidente ejecutivo de gobierno corporativo y recursos humanos de Prudential Insurance Company of America en Newark, Nueva Jersey.

Jessica Gonon necesita una mentalidad totalmente nueva. Ella ha estado cargando demasiado por su cuenta. Pero ella no necesita averiguar cómo hacer que los horarios flexibles funcionen, lo hace su personal. Si quieren horarios flexibles, necesitan idear formas de hacer que funcionen en el contexto de lograr las metas y los objetivos comerciales del departamento.

Cuando Davis Bennett, por ejemplo, hizo su petición, Jessica le hizo preguntas muy razonables, como si podía seguir satisfaciendo las necesidades de sus clientes. Pero su respuesta fue que no estaba seguro, como si ahora fuera su problema a resolver. No lo es. Si Davis y Jana Rowe quieren cambiar sus horarios, tienen que averiguar cómo hacer que funcione.

Según mi experiencia, creo que ninguna póliza, programa o pauta corporativa puede cubrir todas las innumerables situaciones de la vida laboral que seguramente surgirán. Y he descubierto que, nueve de cada diez veces, las personas encontrarán soluciones más creativas y mejores para satisfacer sus necesidades de horas de trabajo flexibles que las que podrían tener sus gerentes o alguien sentado en mi silla.

«Ninguna póliza, programa o pauta corporativa puede cubrir todas las innumerables situaciones de la vida laboral que seguramente surgirán».

Dicho esto, Jessica debe proporcionar las herramientas que su gente necesitará para hacer sus casos más fuertes para un tiempo flexible. Debería comenzar por sentarse con Bill Welensky de RRHH para idear pautas para las propuestas de los empleados para arreglos laborales flexibles. El formato debe especificar qué debe contener cada propuesta: qué trabajo debe gestionarse durante este período de tiempo, cómo lo hará la persona para que el horario sea fluido para los clientes, qué horas propone trabajar la persona,.

Ella debería dar a Jana y Davis las pautas y animarlos a pensar en formas creativas de lograr la flexibilidad mientras también hacen su trabajo. Ella debería sugerir que consideren tantas opciones como sea posible, como el teletrabajo y el trabajo compartido con otro administrador de cuentas.

Dado que Jessica se ha dado cuenta de que una brecha entre padres y no padres podría estar desarrollándose en su departamento, debería convocar una reunión departamental para decirle a la gente que está abierta a horas de trabajo flexibles para todos, independientemente de sus razones para quererlas. Pero, debería agregar, depende de cada individuo hacer un caso comercial sólido para el cambio. «En lo que a mí respecta», diría Jessica, «el motivo de tu solicitud es irrelevante. No me importa si quieres irte temprano los miércoles para llevar a tu hijo a la práctica de béisbol o para tomar una clase. Solo tienes que explicar cómo vas a seguir haciendo tu trabajo».

Cuando Jessica rechaza una solicitud, necesita dar razones específicas para su decisión. Tal vez el solicitante no ha demostrado suficientemente cómo va a satisfacer las necesidades de sus clientes. O tal vez la empleada no explica los detalles de su acuerdo de trabajo compartido. Jessica debería entonces darle a la persona la oportunidad de revisar la propuesta para su reconsideración.

Jessica también podría animar a sus ocho gerentes de cuentas a pensar como un equipo. Colectivamente, podrían idear una nueva forma de hacer su trabajo y, al mismo tiempo, garantizar que se satisfagan sus necesidades personales. Una vez más, Jessica podría ofrecer sugerencias, como tener dos o más administradores de cuentas para clientes exigentes como el Hospital St. Elizabeth.

Por supuesto, para muchas situaciones, los arreglos flexibles son intrínsecamente difíciles, como en el caso de las operaciones del centro de llamadas. Sin embargo, incluso entonces, la gente suele encontrar soluciones efectivas. En Prudential Insurance, hemos descubierto que el teletrabajo puede funcionar incluso para los empleados de un centro de llamadas. Con la tecnología adecuada, no importa dónde se encuentre físicamente el empleado.

La tarea de Jessica no será fácil. Pero al animar a su personal a encontrar soluciones creativas, puede hacer un largo camino hacia la satisfacción de sus necesidades.

Chris Dineen es director de finanzas de RadView Software en Burlington, Massachusetts.

La confusión de Jessica es comprensible. Al igual que muchas empresas, ClarityBase ha intentado crear un entorno favorable a la familia, pero no ha desarrollado directrices ni políticas generales para hacerlo. Jessica necesita examinar su situación de adentro hacia afuera, empezando por los árboles antes de atender al bosque.

En esencia, el problema es simple: Jessica debe mantener el rendimiento de su departamento mientras se asegura de que los miembros de su personal estén satisfechos con el equilibrio que han alcanzado entre su vida profesional y personal. Obviamente, Jessica primero debe determinar cuántos de sus gerentes de cuentas pueden estar con una carga de trabajo reducida.

Supongamos que el departamento de Jessica puede permitirse tener solo una persona adicional con una carga de trabajo reducida, por lo que necesita decidir entre Jana y Davis. Jessica intentó aprender por qué cada uno de ellos deseaba un horario reducido para ayudarla a basar su decisión en cuya situación tenía mayor mérito. Aunque Davis explicó el motivo de su solicitud, Jana optó por mantener la confidencialidad de sus datos. Es comprensible que Jessica no quiera entrometerse en la vida personal de Jana, pero esta información podría ser crucial. Considere un ejemplo extremo: ¿qué pasaría si Jana quisiera los miércoles gratis para poder hacer algún trabajo independiente para un competidor de ClarityBase?

Bill, el jefe de RRHH, sugirió que Jessica vea su dilema desde una perspectiva diferente al pensar en dos empleados que ambos quieren un aumento que solo uno de ellos puede tener. Si Jana le pidiera a Jessica un aumento salarial sin poder justificar su petición, Jessica tendría pocas dificultades para decir que no. En otras palabras, tanto Jana como Davis necesitan presentar sus casos más sólidos para sus solicitudes de horas reducidas, y Jessica debe entonces decidir entre ellas. Si Jana, por la razón que sea, no presenta un caso convincente, entonces Jessica no tiene otra opción que tomar una decisión basada en la limitada información que tiene.

Pero podría haber un problema mayor aquí. Por lo general, a Megan, la madre trabajadora, se le impide trabajar por las noches y los fines de semana debido a obligaciones familiares. Quizás la petición de Jana sea realmente una protesta contra tener que soportar la carga de largas horas y clientes más duros. Jana puede ver una carga de trabajo reducida como la única forma de resolver lo que percibe como una asignación de trabajo injusta.

«Quizás la petición de Jana sea realmente una protesta contra tener que soportar la carga de largas horas y clientes más duros».

Dicho esto, Jessica debería explorar alternativas para lograr una solución equitativa entre todos de los administradores de cuentas, tanto padres como no padres. No es que deba renegarse de su trato con Megan; después de todo, Megan se unió a ClarityBase con el entendimiento de que la compañía se adaptaría a sus necesidades de crianza. Pero tal vez Jessica podría implementar una política en la que los administradores de cuentas acumulen horas extras que pueden usar más tarde para el tiempo libre. O podría considerar otorgar una compensación adicional, como bonificaciones y aumentos, a los empleados que soportan una carga más pesada de la carga de trabajo, si aún no lo está haciendo.

Jessica también tiene que considerar el amplio impacto de sus decisiones. Si Megan, Jessica y Davis trabajaran horas reducidas, ¿otros miembros de su personal insistirían en lo mismo? En términos más generales, ¿los empleados de otros departamentos también tratarían de recibir cargas de trabajo reducidas de manera similar?

Pensando en esas preguntas, Jessica puede empezar a mirar el bosque. Tendrá que hacerle saber a Bill lo que está haciendo porque sus acciones pueden establecer una política de facto para el resto de ClarityBase. Tal vez sea ahora el turno de Jessica de darle algunos consejos a Bill: debería convocar rápidamente una reunión de los altos ejecutivos de ClarityBase para discutir la necesidad de la compañía de establecer políticas y directrices oficiales sobre asuntos familiares y laborales. De lo contrario, gerentes como Jessica crearán esas políticas de manera ad hoc.

Elinor Burkett es el autor de The Baby Boon: Cómo Estados Unidos, amigable con la familia, engaña a los sin hijos (Free Press, 2000). Es periodista y sus artículos han aparecido en el Miami Herald, revista New York Times, la Atlantic Mensual, Rolling Stone, y Mirabella.

Jessica se enfrenta a uno de los problemas más difíciles de RRHH hoy en día: cómo limpiar el desorden creado por una carrera mal considerada en lugares de trabajo amigables con la familia. Cuando empresas como ClarityBase comenzaron a ofrecer consideraciones especiales a los padres que trabajaban, no consideraban que otorgar tales privilegios a un grupo de empleados se sumaba, forzosamente, a un trato inferior para el resto de la fuerza laboral.

Por supuesto, los empleadores llevan mucho tiempo participando en prácticas no equitativas, pero tradicionalmente lo han hecho para alentar y recompensar el mérito o la permanencia. no fertilidad de los trabajadores. Si considera el valor en dólares de los paquetes de beneficios de ClarityBase como una forma de compensación, verá rápidamente que la compañía ha cambiado esas reglas. Como resultado, empleados como Jana y Davis saben que no importa lo duro, largo o bien que trabajen, no pueden lograr la paridad remunerativa con sus compañeros que son padres. Incluso si recibieran enormes bonificaciones por méritos y aumentos salariales, su compensación total estaría por debajo de lo que habrían recibido si hubieran sido padres haciendo el mismo trabajo.

«Los empleadores llevan mucho tiempo practicando prácticas no equitativas, pero tradicionalmente lo han hecho para alentar y recompensar el mérito o la permanencia. no fertilidad de los trabajadores».

No es forma de mantener la moral de los empleados. Pregúntele a cualquier gerente de una empresa marxista que intentara dirigir un negocio guiado por el principio «desde cada uno según su capacidad, hasta cada uno según su necesidad». El resultado ha sido típicamente la apatía de los empleados, lo que lleva a un desempeño deslucido. Después de todo, ¿por qué hacer un esfuerzo adicional cuando no será recompensado?

Al tratar de resolver el dilema creado por la salida de su empresa de un sistema de compensación basado en el mérito, Jessica tenía razón al avergonzarse de juzgar sobre el valor relativo de lo que sus empleados propusieron hacer con su tiempo libre solicitado. Hacerlo no es solo una peligrosa invasión de la privacidad de los empleados; es denigrante, sobre todo en una sociedad diversa. ¿Debería obligarse a un empleado gay con una pareja enferma a salir para obtener una licencia para cuidar de él? ¿Debería un miembro del personal mormón explicar la importancia de trabajar un día a la semana como misionero?

Los ejecutivos que gestionan su fuerza laboral de esa manera se configuran como el medidor de aplausos en el antiguo programa de televisión Reina por un día, y los miembros del personal se ven obligados a competir por el título de «empleado más necesitado de consideración». Pero los beneficios en el lugar de trabajo no deben ser premios de concurso; deben ser recompensas por trabajos bien hechos.

Y esa es precisamente la solución al enigma de Jessica: necesita reconocer que los beneficios y la flexibilidad son tan integrales a los paquetes de compensación de los empleados como lo son los cheques de pago, y debe aplicar uniformemente el estándar probado en el tiempo de igualdad de salario por igual trabajo al repartir asignaciones y beneficios. «El salario es por el trabajo realizado, más que por el número de dependientes de los trabajadores», aseveró el secretario de Trabajo, Lewis Baxter Schwellenbach, en la década de 1940, cuando argumentó a favor de la Ley de Igualdad de Pago. Una empresa que se adhiere a esa norma no ajusta los salarios de las personas según su número de dependientes, ni limita las prestaciones del seguro médico solo a los trabajadores con hijos. Del mismo modo, las empresas deben tratar el tiempo y otros beneficios no financieros con la misma mano neutral para las personas dependientes.

Así que Jessica no necesita pensar en los méritos relativos de lo que sus empleados hacen con su tiempo libre; esa no es su preocupación legítima. En cambio, debería juzgar el valor relativo de esos empleados en el contexto del lugar de trabajo, que sin duda es su negocio, y recompensarlos en consecuencia. Y si ella duda en usar el mérito como criterio, solo tiene dos alternativas: o debe contratar suficiente personal para permitir a todos tiempo flexible, o debe dar a todos los empleados el mismo acceso al mismo mediante el diseño de algún tipo de horario de rotación, lo que requeriría limitar el derecho de cualquier empleado individual al tiempo de fl ex hasta, digamos, un año.

El punto principal es la paridad, un reconocimiento de que los empleados sin hijos tienen tanto derecho a su vida personal como los padres que trabajan. Y si Jessica no se esfuerza por lograr tal igualdad en ClarityBase, entonces será mejor que esté preparada para pasar meses buscando reemplazos tanto para Davis como para Jana, reemplazos que están dispuestos a ser tratados como empleados de segunda clase.

Stewart D. Friedman es el director del Centro de Desarrollo de Liderazgo de Ford en Dearborn, Michigan. Está de excedencia de la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, donde dirige el Proyecto de Integración Trabajo/Vida. Recientemente publicó, junto con Jeff Greenhaus, Trabajo y familia: ¿aliados o enemigos? (Oxford, 2000).

El objetivo es la equidad, no la igualdad. La vida de todas las personas fuera del trabajo debe tratarse con respeto, pero no necesariamente de forma idéntica. Jessica necesita abrazar la diversidad de sus empleados apoyando sus diferentes pasiones. Si se esfuerza por satisfacer las necesidades personales de cada persona de su personal, aumentará la vitalidad y el compromiso de su departamento.

La clave es la flexibilidad, que tiene que funcionar en ambos sentidos, desde la organización hasta el empleado y viceversa. Para fomentar este flujo bidireccional, Jessica debe informar a su personal cuáles son los dilemas y trabajar con ellos para encontrar soluciones. Jessica debería reunirse con cada uno de los ocho gestores de cuentas individualmente y decir: «Quiero crear un entorno en el que todos nos respetemos y apoyemos mutuamente, tanto en términos de nuestros objetivos empresariales como personales. Me gustaría que todos habláramos de nuestras expectativas, en todos los ámbitos de nuestra vida, como grupo. Entonces podemos empezar a descubrir colectivamente cómo cumplir esas expectativas de manera creativa que beneficien a todas las facetas de cada persona: el trabajo, el hogar, la comunidad y el yo mismo».

«La clave es la exibilidad, que tiene que funcionar en ambos sentidos, desde la organización hasta el empleado y viceversa».

Jessica debe animar tanto a Jana como a Megan a participar en la discusión, por delicada que sea. Jessica podría explicarles que si todos los miembros del equipo comparten sus prioridades personales, aumentan las oportunidades de soluciones fáciles o de aprovechar intereses complementarios o sinérgicos, en beneficio de todos. «Por ejemplo», podría decir Jessica, «si estuvieras escribiendo una novela en tu tiempo libre y Davis estuviera teniendo problemas con su cliente Blackhill y Hansen Publishing, podrías cambiar de cliente con él para poder desarrollar contactos editoriales en B&H». El subtexto aquí, y el mensaje principal para su equipo, es: «Estamos todos juntos en esto».

Para llegar a soluciones beneficiosas para todos, Jessica y su equipo deben reconocer y discutir las demandas del negocio, así como la vida fuera de ClarityBase. Esta es la esencia de lo que llamo «liderazgo total», que integra el trabajo, el hogar, la comunidad y el yo mismo. Debido a que ClarityBase solo ha valorado los objetivos de la vida personal vinculados a la paternidad, existe un sentimiento legítimo de resentimiento entre quienes no tienen hijos en la empresa. Más razón para que cada individuo exprese lo que es más importante para él o ella y para que Jessica aliente a los empleados a reconocer, respetar y apoyar esas prioridades.

Esta discusión es la parte complicada, pero también es donde se producen los verdaderos avances. Hay que animar a las personas a asumir que hay oportunidades para alcanzar sus metas de diferentes maneras, dentro y fuera del trabajo, para que no adopten una posición rígida de, digamos: «Tengo que tomarme el jueves por la mañana libre». Si los empleados exponen sus expectativas sin afirmar posiciones o demandas fijas, el diálogo despegará a partir de ahí.

Al buscar soluciones creativas, Jessica y su equipo deben considerar diferentes formas de satisfacer a los clientes, especialmente mediante el uso de la tecnología. Algunos clientes pueden aceptar, incluso dar la bienvenida, más comunicaciones por correo electrónico y correo de voz para reducir la necesidad de reuniones presenciales.

Y para garantizar que las personas reciban un trato equitativo, el equipo debe considerar si ciertos administradores de cuentas deben recibir una compensación más alta por atender a clientes más exigentes. Quizás cada cliente debería tener un grado de dificultad. Con un sistema de este tipo, algunos administradores de cuentas pueden incluso preferir clientes difíciles debido a la mayor compensación.

Ahí es donde Ed, el supervisor del centro de llamadas, se equivocó al programar a su personal para el Día del Trabajo. Hizo suposiciones sobre lo que la gente quería sin establecer un diálogo sobre lo que era más importante para ellos. Por lo que sabía, algunas personas podrían haber preferido trabajar en vacaciones, especialmente si se les pagaría un extra por ello.

Bill en RRHH utiliza la palabra «acomodar», lo que implica un enfoque tradicional de zero sum para la conexión entre el trabajo y la vida personal. Jessica debería buscar sinergias a través de los diferentes dominios de la vida de su personal. Al hacerlo, podría aprovechar mejor sus pasiones y obtener los beneficios del liderazgo total: mejores resultados empresariales y vidas enriquecidas.

— Escrito por Alden M. Hayashi