Repensar la labor del liderazgo

En 1973, Peter Drucker declaró en su libro Administración: tareas, responsabilidades, prácticas, «La gestión no está libre de cultura, es decir, forma parte del mundo de la naturaleza. Es una función social. Por lo tanto, es a la vez responsable desde el punto de vista social y está arraigado culturalmente».

Unos trece años después, Tom Peters comentó en el artículo Gestionar como acción simbólica: «Como directivos, debemos hacer que las personas compartan nuestro sentido de urgencia en las nuevas prioridades; que desarrollen una animosidad personal y profunda hacia las cosas tal como están; que reunamos el valor y la energía para hacer frente a las fuerzas de inercia que empantanan cualquier programa de cambio significativo».

Sin embargo, aquí estamos en 2013 con modelos de liderazgo organizacional que siguen negando la naturaleza social de las organizaciones y se sumergen en la inercia.

Nuestras prácticas de liderazgo siguen siendo autoritativas. La gente está desconectada, desconfía y quizás incluso se ve privada de sus derechos.

Según el Barómetro de confianza de Edelman de 2013, menos del 20% de los encuestados cree que los líderes dicen la verdad cuando se enfrentan a un tema difícil en sus organizaciones. Además, un estudio realizado por el Instituto de Capital Humano e Interaction Associates en 2013 reveló que solo el 34% de las organizaciones tenían altos niveles de confianza en los lugares en los que trabajan. Y un mísero 38% informó que sus organizaciones tenían un liderazgo efectivo dirigiendo el espectáculo.

Para rematar una pequeña muestra de datos sombríos, la firma de investigación Gallup descubrió que, durante un período de doce años, entre el 2000 y el 2012, el porcentaje de empleados comprometidos en la fuerza laboral osciló entre el 26 y el 30%. Es decir, aproximadamente el 70% de los empleados de las organizaciones actuales han pasado más de una década cobrando un cheque de pago, un espectáculo casi shakesperiano de trágica ambivalencia.

¿Y si nuestro enfoque del liderazgo consistiera en evolucionar hacia la visión de Drucker de una gestión «socialmente responsable e integrada culturalmente»?

Cam Crosbie es el CIO de Equitable Life Insurance Company of Canada, representada por más de 10 000 productores independientes en Canadá y las Bermudas. Cam entiende perfectamente la necesidad de «liderar sin autoridad». Lo hace, sencillamente, haciendo preguntas en lugar de gritando órdenes. Antes de seguir adelante con una gran decisión o un proyecto importante, Cam se acostumbra a hacer muchas preguntas, incluidas, como él dice, «incluso las llamadas ’tontas’».

Como CIO, Cam cree que es importante ponerse en contacto con los demás y preguntar antes de seguir adelante. Cam dijo: «Espero que, de alguna manera, si la gente ve que el CIO hace preguntas sencillas sin vergüenza, se allane el camino para una discusión más clara y significativa». Quizás el primer paso hacia un futuro mejor para su organización sea reconocer que no necesariamente conoce el camino hacia allí y, lo que es igual de importante, entender que al hacer preguntas, no solo se despierta e involucra a las personas, sino que también se recopilan perspectivas e ideas más valiosas que las que obtendría si partiera de una posición de autoridad.

El liderazgo no es un trabajo de 9 a 5 años, es comunitario, holístico y acumulativo. Es hora de abandonar la idea arraigada de que el «líder» lo sabe todo y debe decidirlo todo. Un título elegante no lo coloca por encima de los demás, sino que lo pone a su servicio.

TELUS, una empresa nacional de telecomunicaciones de Canadá, con 11 000 millones de dólares de ingresos anuales y más de 40 000 empleados en todo el mundo (y de la que soy director de aprendizaje y colaboración), se ha esforzado muchísimo durante los últimos cinco años para aumentar el compromiso de los empleados del 53 al 80%. Lo hizo mediante innumerables acciones, incluida la puesta en marcha de la filosofía de liderazgo TELUS. El TLP es un marco de liderazgo para toda la empresa que cultiva una mentalidad colaborativa, social, abierta y atractiva entre todos los empleados, independientemente de su rango o cargo. Alienta a todos los empleados a «interactuar y explorar» unos con otros antes de «ejecutar». Define los atributos conductuales clave, como la comunicación, la colaboración, el aprendizaje, la decisión y la adaptación, de modo que todos puedan hablar el mismo idioma de liderazgo.

A mediados de 2010, se creó un programa interno en TELUS titulado Los clientes primero. El objetivo principal del programa era aumentar las probabilidades de que los clientes de TELUS recomendaran la empresa. A medida que el programa empezó a ganar terreno, surgió otra idea: los compromisos con los clientes. Piense en los compromisos como promesas a los clientes, acciones específicas que cualquier miembro del equipo de TELUS llevaría a cabo para ayudar a un cliente sin importar su función.

En lugar de encerrar a sus ejecutivos más sénior en una sala para que decidieran cuáles serían los compromisos con el cliente para la organización, diseñamos un proceso de colaboración en el que participaba toda la organización. Aparecieron más de 1000 ejemplos diferentes en un período de dos meses. Mediante grupos focales, encuestas y votaciones interactivas en línea, los 1000 se redujeron a cuatro finalistas.

Si la cultura de TELUS se basara en un liderazgo autoritario, unos pocos líderes autorizados habrían creado los Compromisos con el cliente en un par de horas. Como la cultura era sana, abierta y participativa, en lugar de dogmática y despiadadamente jerárquica, la organización colaboró sin autoridad. Este es el trabajo del liderazgo hoy en día: hacer preguntas, involucrar a las personas, conectarlas entre sí, crear una plataforma para que sus ideas y puntos de vista tengan un impacto real; en otras palabras, dar rienda suelta al comportamiento de liderazgo en todas partes.

En este momento de reflexión, mientras buscamos redefinir la labor del liderazgo, recordemos las palabras de Nelson Mandela:

«[Ubuntu es] la profunda sensación de que somos humanos solo a través de la humanidad de los demás; que si queremos lograr algo en este mundo, se debe en igual medida al trabajo y los logros de los demás».

Si se siente solo en la cima, es hora de empezar a reconocer y amplificar la contribución de quienes lo rodean.

Díganos cómo se está replanteando la labor del liderazgo. ¿Qué están haciendo usted o su organización para escapar de los límites de las estructuras de poder de arriba hacia abajo? ¿Qué está haciendo para equipar y dar energía a las personas para que ejerzan sus dotes de liderazgo, estén donde estén en la organización? Más información sobre el El desafío de los líderes en todas partes y comparta sus ideas e historias aquí.