Repensando la historia de amor empresarial con el cambio

Los gerentes tienden a menospreciar a las personas que vemos como «resistentes al cambio», a los empleados que no cambian con la suficiente rapidez.

Pero este sesgo hacia la velocidad y el cambio —y, sobre todo, el cambio rápido— desmiente la aceptación innata y, a menudo, ventajosa de la humanidad de un mezclar del cambio y la estabilidad. El ejecutivo efectivo sabe que es cierto y acoge con satisfacción los cambios en algunas partes de la organización, a la vez que lo mantiene a raya con respecto a otras.

Pensemos en Amazon: la empresa ha transformado casi sin ayuda de nadie partes importantes de los sectores minorista, logístico e Internet en solo dos décadas. Ha mantenido un ritmo de cambios febriles en sus ofertas de consumo, lo que ha dado forma a la forma en que compramos productos de uso diario (en línea), quién influye en nuestras decisiones de compra (clientes anónimos), lo que leemos (libros electrónicos), cuándo esperamos recibir los pedidos (el mismo día) y de dónde vienen nuestras compras (almacenes que nunca vemos).

Sin embargo, a pesar de su innovación, el enfoque de Amazon para gestionar su dinero ha cambiado poco en 20 años. Invierte capital constantemente en sus operaciones a largo plazo, a menudo a expensas de los resultados financieros a corto plazo. Del mismo modo, compare el compromiso inquebrantable de Amazon con su Weekly Business Review (la forma en que la empresa dota de personal al proceso de coordinación de sus extensas operaciones) con la forma idiosincrásica en que los correos electrónicos no solicitados de clientes individuales puede desencadenar importante reestructuración interna.

A.G. Lafley y Roger Martin acuñaron el término ventaja acumulativa para describir el beneficio estratégico distintivo de no cambiando. «Aferrarse a los clientes no es cuestión de adaptarse continuamente a las necesidades cambiantes para seguir siendo la mejor opción racional o emocional», escriben. «Se trata de ayudar a los clientes a evitar tener que tomar otra decisión».

Sin embargo, ¿con qué frecuencia los ejecutivos preguntan: «¿Qué estamos haciendo para ayudar a nuestros clientes a evitar tener que tomar otra decisión?» En cambio, la pregunta que escucho con demasiada frecuencia es: «¿Qué estamos haciendo para mantener el ritmo en estos tiempos de cambios rápidos?» Por lo tanto, la tarea del ejecutivo que gestiona el cambio hoy en día no es convertir a toda la organización en un intestino extrayendo valor y desechando el despilfarro lo antes posible. Es pedir un cambio en cualquier área de la empresa: ¿A qué ritmo? ¿Y con qué fin?

Los ejecutivos eficaces aprenden a equilibrar la tensión entre ir despacio y avanzar rápido estudiando el contexto de sus elecciones. La adopción de la interfaz táctil por parte de Blackberry parece lenta en retrospectiva, ya que se produjo más de un año después del primer iPhone. Sin embargo, BlackBerry ya era muy querido, en parte por su firme compromiso con el teclado completo (aunque en miniatura) cuando sus competidores producían teléfonos plegables. Mirando hacia atrás, ¿deberíamos llamar a BlackBerry resistente o resiliente?

La educación superior, un popular chivo expiatorio por su lentitud en cambiar, de hecho, ha tenido un éxito notable en su tenacidad. La universidad estadounidense más joven de primer nivel, Caltech, se fundó en el siglo XIX. Las instituciones de la Ivy League llevan más de 300 años en la cima de su industria. Compare eso con la lista Fortune 500: solo el 12% de las firmas de la lista original de 1955 estaban sigue en la lista en 2015. ¿Deberíamos decir que las universidades estadounidenses están estancadas o se mantienen firmes?

Sea cual sea su posición con respecto a estos ejemplos, hay algo claro: los ejecutivos deben preocuparse primero por la forma en que hablan del cambio. En lugar de llamar a una organización o persona «resistente al cambio», ¿se imagina llamarla «resiliente»? Quizás hacerlo le ayude a ver una fuerza latente o un potencial sin explotar.

Nuestra capacidad para gestionar el cambio comienza por la forma en que lo vemos: como oportunidad, problema o ambos.

Gestionar con éxito el cambio en la empresa también exige que el ejecutivo elija un ritmo de cambio adecuado para las personas que lo componen. «El conocimiento, por definición, cambia muy rápido», escribió Peter Drucker. «Y las habilidades, por definición, cambian muy despacio». La gente, añadiría, cambia aún más despacio, si es que lo hace.

La misma combinación de fuerzas que Lafley y Martin describen como impulsoras del comportamiento del consumidor (una propuesta de valor sólida más un diseño que crea hábito) también impulsa el comportamiento de los empleados. Su gente no quiere pensar mucho en cómo funcionan. Quieren pensar en ello lo suficiente como para asegurarse de que confían en ella; luego quieren pensar en la obra en sí. Si su sistema de personal es básicamente eficaz, cambiarlo con demasiada frecuencia distraerá a sus empleados y erosionará su capacidad de desempeño.

Perseguir las modas de la gestión tiene un coste enorme, aunque en gran medida invisible, cuando su gente podría estar haciendo su trabajo. Es mejor buscar una ventaja acumulativa con sus empleados, como si fueran sus clientes: cambie lentamente mediante la experimentación a pequeña escala y no implemente nada en toda la organización hasta que tenga pruebas de que funciona.

En resumen, y como dijo Drucker, «el cambio y la continuidad son polos más que opuestos». La continuidad es el suelo fértil en el que se arraigan los cambios. Cuanto mayor sea la sensación de continuidad de un empleado o cliente en la marca, los valores y la cultura de la empresa, más receptivo será ese empleado o cliente al cambio. Por el contrario, cuanto más difícil sea para un empleado o un cliente encontrar la continuidad, más difícil será que cualquier cambio tenga éxito.

Es muy fácil enamorarse del cambio. Pero a veces tenemos que ir con calma.