Repensando las recompensas

Es difícil exagerar hasta qué punto la mayoría de los directivos —y las personas que los asesoran— creen en el poder redentor de las recompensas, sostiene Alfie Kohn en «Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar» (septiembre-octubre de 1993). Sin duda, la gran mayoría de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de programa destinado a motivar a los empleados al vincular la compensación a un índice de desempeño u otro. Pero lo que más llama la atención es la creencia, poco examinada, de que las personas harán un mejor trabajo si se les promete algún tipo de incentivo.

Esta suposición y las prácticas asociadas a ella son generalizadas, pero una creciente recopilación de pruebas apoya un punto de vista opuesto. Según numerosos estudios realizados en laboratorios, lugares de trabajo, aulas y otros entornos, las recompensas suelen socavar los mismos procesos que pretenden mejorar. En opinión de Kohn, las conclusiones sugieren que el fracaso de un programa de incentivos determinado se debe menos a un problema en ese programa que a la insuficiencia de las suposiciones psicológicas en las que se basan todos esos planes.

¿Funcionan las recompensas? La respuesta depende de lo que entendamos por «trabajo». Las investigaciones sugieren que, en general, las recompensas solo garantizan una cosa: el cumplimiento temporal. No crean un compromiso duradero con ningún valor o acción. Solo y temporalmente cambian lo que hacemos. Según Kohn, los incentivos en el lugar de trabajo simplemente no pueden funcionar.

Nueve expertos consideran el papel de las recompensas en el lugar de trabajo.

¿Funcionan las recompensas?

G. Bennett Stewart III es socio principal de Stern Stewart & Co., Nueva York, Nueva York.

¿Un mundo sin A, elogios, estrellas doradas ni incentivos? No, gracias, Sr. Kohn. Se intentó el comunismo y no funcionó.

«¿Un mundo sin A, elogios, estrellas doradas ni incentivos? No, gracias, Sr. Kohn. Se intentó el comunismo y no funcionó». —G. Bennett Stewart III

Las economías soviética y china se derrumbaron porque a la gente no se le permitía compartir los frutos de sus esfuerzos individuales. Con los beneficios de la iniciativa personal cosechados como un bien público, la innovación cesó y la productividad se congeló. «Pretenden que nos pagan y nosotros fingimos que trabajamos», fue el lamento de los trabajadores rusos por el sistema que Kohn propone ahora. Pero para que la paga signifique algo, debe estar vinculada al rendimiento. Sin ese vínculo, la paga no pasa a ser más que un derecho, un trabajo nada más que una sinceridad.

A Kohn no le gusta que recompensar a algunas personas necesite penalizar a otras. El acertado aforismo de Winston Churchill es la mejor respuesta. Dijo: «La virtud del comunismo es compartir equitativamente su miseria, y el vicio del capitalismo es compartir desigualmente sus bendiciones». No puede tener las dos cosas, Sr. Kohn. Simplemente no puede tener la igualdad de resultados que desea con la economía sólida y dinámica que todos queremos.

Al contrario de las pequeñas pruebas psicológicas que cita Kohn, la capacidad de respuesta de los ciudadanos comunes a los incentivos se demuestra a diario en nuestra economía. Los consumidores reducen el consumo como reacción a la «penalización» de una subida de precios y aumentan las compras como reacción al «soborno» de un precio más bajo. El sistema de precios asigna de manera eficiente los escasos recursos precisamente porque recompensa a las personas que conservan y penaliza a las que no responden. ¿Puede ser cierto, como parece pensar Kohn, que las personas responden a los incentivos monetarios cuando gastar sus ingresos, pero no cuando ganar ¿eso?

Si Kohn hace un argumento útil, es cuando dice que la gente no querrá que le paguen por realizar tareas específicas. Pero aquí es donde no estamos de acuerdo: se debe recompensar a las personas por un trabajo bien hecho en general. Para ponerlo en términos económicos, el mejor incentivo es tener una tajada del pastel. Sin embargo, las acciones de la empresa no son el mejor enfoque para inculcar la propiedad, ya que con frecuencia dejan una relación demasiado débil entre la remuneración y el rendimiento.

El mejor enfoque suele ser dividir a los empleados en una parte de los beneficios que aporta su parte de la empresa. El beneficio debe definirse en términos de flujo de caja pertinentes después de cubrir el coste de todo el capital empleado, una medida que Stern Stewart & Co. denomina valor económico añadido. La EVA ofrece a los empleados tres incentivos claros: mejorar la rentabilidad, aumentar la rentabilidad y retirar recursos de actividades antieconómicas. Además, vincula sus decisiones y energías directamente con el «valor actual neto» de su empresa. Todos los principales directivos de Quaker Oats llevan varios años con un plan de reparto de EVA, y Scott Paper Company introdujo un programa de incentivos de EVA para todos los empleados asalariados a principios de 1993, por nombrar solo a 2 de las 50 empresas importantes que han adoptado este enfoque en los últimos años.

Eileen Appelbaum es director adjunto de investigación del Instituto de Política Económica de Washington, D.C.

Las empresas actuales están sometidas a una intensa presión para mejorar la eficiencia y la calidad en un momento en que sus recursos son muy limitados. Jugar con los planes de compensación atrae a muchos directivos como una forma barata de mejorar el rendimiento de sus empresas al ofrecer a las personas incentivos para que se esfuercen más. De hecho, la confianza en los incentivos individuales para motivar a los trabajadores e impulsar la productividad tiene una larga historia en los Estados Unidos. El modelo estadounidense de recursos humanos evolucionó en la década de 1950, en parte en respuesta a las teorías de la psicología industrial actuales en ese momento. Al diseñar planes de compensación que reconozcan y recompensen las diferencias individuales, las empresas esperan cosechar los frutos del aumento de la motivación de los empleados y la mejora del rendimiento laboral. Esta idea sigue inspirando el pensamiento gerencial actual. En su artículo «Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar», Alfie Kohn ha realizado un importante servicio al recopilar las pruebas modernas sobre los efectos psicológicos de los incentivos y al demostrar que las recompensas no mejoran, e incluso reducen, el rendimiento.

Sin embargo, aún nos quedan dudas sobre qué es lo que mejora el rendimiento de una empresa y qué papel desempeña realmente la compensación en esa mejora. Daría las siguientes respuestas, basadas en un análisis de casi 200 estudios de casos académicos e informes de consultores, realizado con Rosemary Batt, una candidata a doctorado en relaciones laborales y política de recursos humanos en la Sloan School of Management del MIT, y publicado en El nuevo lugar de trabajo estadounidense, publicado en la ILR Press en 1994.

A principios del siglo XX, las innovaciones en el lugar de trabajo intentaron mejorar la satisfacción de los empleados y, al mismo tiempo, el rendimiento de la empresa. Por el contrario, la transición a sistemas de trabajo de alto rendimiento desde mediados de la década de 1980 está motivada por la necesidad de mejorar la calidad y reducir los costes al mismo tiempo. En el modelo de organización del trabajo de producción en masa, ya sea la versión taylorista o la estadounidense de recursos humanos, mejorar la calidad aumenta los costes de inspección, supervisión, reprocesamiento y residuos. Por lo tanto, fue un gran shock para la sensibilidad estadounidense cuando los fabricantes de automóviles japoneses demostraron que las nuevas formas de organizar el trabajo podían ofrecer una calidad y una satisfacción del cliente notablemente más altas a precios significativamente más bajos. Las empresas de los Estados Unidos tardaron casi una década en darse cuenta de que tendrían que cambiar.

Nuestra revisión de las pruebas indica una aceleración de la experimentación con prácticas laborales innovadoras y la aparición desde mediados de la década de 1980 de dos estadounidense modelos de alto rendimiento: una versión estadounidense de la producción ajustada que se basa en la participación de los empleados y una versión estadounidense de la producción en equipo que se basa en el empoderamiento de los empleados para aumentar el rendimiento. La productividad y el rendimiento son los que más mejoran cuando se reorganiza el trabajo para que los empleados tengan la formación, las oportunidades y la autoridad necesarias para participar eficazmente en la toma de decisiones; cuando se dan cuenta de que no van a ser castigados por expresar ideas impopulares; cuando se dan cuenta de que no van a perder sus puestos de trabajo por contribuir con sus conocimientos a mejorar la productividad; y cuando saben que recibirán una parte justa de cualquier mejora de rendimiento, garantías de las que disfrutan los trabajadores sindicalizados de las empresas de alto rendimiento.

Los intentos de mejorar el rendimiento manipulando los paquetes de compensación han demostrado ser contraproducentes. Sin embargo, reorganizar el proceso de trabajo para capitalizar las habilidades y la participación de los empleados ha mejorado el rendimiento, especialmente en combinación con la seguridad laboral, el reparto de beneficios y los incentivos para participar en la formación. En este sentido, los paquetes de compensación son un componente importante de las prácticas de recursos humanos que son necesarias para apoyar los sistemas de trabajo de alto rendimiento.

Michael Beer es profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, Boston, Massachusetts.

Kohn ha presentado un argumento elocuente, si lo tenemos en cuenta a la luz de lo que sabemos sobre la motivación y la eficacia organizacional. Pero como no se abordan ciertas consideraciones prácticas y diferencias culturales, el argumento es erróneo.

Al igual que Kohn, he descubierto que muchos directivos en los Estados Unidos y el Reino Unido —pero no, dicho sea de paso, en Europa continental o Japón— tienen suposiciones muy arraigadas sobre el papel del pago de incentivos en la motivación. Estas suposiciones los llevan a contratar a consultores de compensación para que respondan a una pregunta equivocada: ¿Cómo debemos diseñar el sistema de incentivos para obtener el comportamiento deseado? La pregunta más importante es: ¿qué papel, si lo hay, debe desempeñar la compensación de incentivos? Al igual que Kohn, he descubierto que las suposiciones sobre la compensación de incentivos han llevado a muchos directivos a esperar que los incentivos resuelvan los problemas organizativos, cuando en realidad hay razones subyacentes más profundas para esos problemas.

Los gerentes suelen usar la compensación como ayuda. Al fin y al cabo, es mucho más fácil diseñar un sistema de incentivos que haga el trabajo de la dirección que articular una dirección de manera persuasiva, llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los problemas y enfrentarse a las dificultades cuando se presenten. La vida media de un sistema de incentivos es, en el mejor de los casos, de cinco años. Cuando deja de dar sus frutos, los empleados se vuelven en contra. Y el resultado es otro subproducto disfuncional de los sistemas de incentivos: se dedica una valiosa atención, tiempo y dinero a un sinfín de debates y rediseños del sistema de incentivos.

Si los sistemas de incentivos no motivan, ¿qué deben hacer los directivos con respecto a la compensación? Sin duda, Kohn no sugeriría que se les pagara lo mismo a todos. En algunos sectores o funciones (ventas, por ejemplo), la compensación de incentivos es la práctica predominante. En estas áreas, sin pagar por el desempeño, una organización perderá a sus mejores empleados. Sin embargo, al pagar por el desempeño, la empresa corre el peligro de fomentar el interés propio en lugar del compromiso organizacional. Este es un dilema fundamental del pago por desempeño al que se enfrentan los directivos en ejercicio y que Kohn no aborda.

«Si los sistemas de incentivos no motivan, ¿qué deben hacer los directivos con respecto a la compensación? Sin duda, Kohn no sugeriría que se les pagara lo mismo a todos». —Michael Beer

No cabe duda de que, en el entorno competitivo actual, la interdependencia entre las diferentes unidades de negocio y funciones, así como la necesidad de un servicio de atención al cliente y de calidad, hacen que la compensación de incentivos sea menos adecuada que antes. Pero hay circunstancias en las que es la única solución disponible: por ejemplo, los gerentes de tiendas independientes alejadas de la sede que no tienen una relación motivadora entre el gerente y el subordinado o los vendedores cuyo desempeño es independiente del de otras unidades de negocio y que operan sin supervisión la mayor parte del tiempo.

Los directivos que estén de acuerdo con Kohn deberían pagar por el desempeño, pero esforzarse por utilizar los sistemas de incentivos lo menos posible. La paga es un ejercicio de humo y espejos. Las empresas no pueden dejar de pagar por la actuación. Sin embargo, deben evitar utilizar los incentivos por todas las razones que sugiere Kohn.

¿Qué pueden hacer los gerentes? Deberían centrarse en pagar a las personas de manera equitativa, en lugar de utilizar la paga como instrumento de motivación. Deberían evitar combinar la paga con el rendimiento anual o trimestral y, al mismo tiempo, ascender entre los 10 mejores% o 15% de empleados por sus contribuciones pendientes a largo plazo. Hay que eliminar a los artistas más pobres, mientras que el resto debe ser elogiado por su buena actuación y reconocidos por otros medios para promover la autoestima.

Estamos en deuda con Kohn por dar la voz de alarma, pero no ofrece a los directivos soluciones creativas y prácticas al dilema del pago por desempeño.

Andrew M. Lebby es socio principal de The Performance Group, Washington, D.C.

El efecto de las recompensas en la motivación y el rendimiento es uno de los temas más estudiados en la literatura de gestión. Año tras año validamos la conclusión de que la percepción de los empleados sobre los salarios inferiores se traduce en una disminución de la productividad, mientras que el aumento salarial no se traduce en un aumento de la productividad. Año tras año preguntamos a los empleados qué es lo que los motiva y año tras año nos responden: una sensación de logro al realizar el trabajo en sí, el reconocimiento de los compañeros y de la alta dirección, el ascenso profesional, el apoyo de la dirección y, solo entonces, el salario.

Si Kohn es incapaz de encontrar datos que respalden nada más que una relación negativa entre los incentivos financieros y el desempeño, ¿por qué, ante las abrumadoras pruebas, los ejecutivos siguen aferrándose a métodos ineficaces? ¿Por qué se niegan a ofrecer las cosas que los empleados dicen que quieren, que están directamente relacionadas con el aumento de la productividad y que tienen poco o ningún coste financiero?

Cuando nos detenemos para separar la naturaleza física de la recompensa en sí de lo que el destinatario encuentra gratificante, aparecen algunas respuestas posibles. Cuando preguntamos a los empleados: «¿Cuál fue la última recompensa que recibió?» la respuesta más frecuente es alguna variante de «dinero». Cuando preguntamos: «¿Qué le pareció gratificante del dinero?» la respuesta más frecuente es que se trataba de un reconocimiento tácito del carácter sobresaliente de su contribución. Así como es más fácil para algunos padres mostrar su amor con regalos que con abrazos, a menudo es más fácil para las organizaciones y los directivos mostrar su gratitud con dinero que con palabras.

Nuestras nociones salariales actuales se derivan naturalmente de nuestros anticuados modelos tayloristas y mecanicistas de diseño de obras. El trabajo que hacemos y la forma en que lo hacemos han cambiado significativamente, pero nuestras estructuras salariales y de recompensas siguen siendo básicamente las mismas. Los altos directivos acabarán con los incentivos financieros solo cuando se replanteen qué es el trabajo y cómo se desempeña. Las organizaciones que se han rediseñado trabajan para reflejar los procesos empresariales interfuncionales o las que han implementado la principios de TQM han tenido que replantearse la remuneración y el rendimiento. Los empleados han dicho: «Dénos las herramientas, las habilidades, la información, el apoyo y el respeto que necesitamos». En otras palabras: «Denos capital real, capital intelectual y capital simbólico y aumentaremos su capital financiero y el nuestro».

El dinero es el resultado de un alto rendimiento. La satisfacción y el respeto lo alientan.

Teresa M. Amabile es profesor de Psicología en la Universidad de Brandeis, Waltham, Massachusetts.

Kohn tiene toda la razón cuando nos dice que las recompensas pueden ir en contra del compromiso y la creatividad reales. Pero no cuenta toda la historia. Hay diferencias importantes entre los sobornos y la compensación equitativa, y hay condiciones en las que las recompensas pueden aumentar participación y creatividad. Lo que importa es lo que realmente significan esas recompensas.

Como señala Kohn, hay abundantes pruebas de que el interés y el rendimiento disminuyen a largo plazo cuando las personas sienten que están controladas por los sistemas de incentivos o cualquier otro sistema de gestión. Lo que Kohn no señala es que las personas no siempre se sienten controladas por las recompensas. En un estudio reciente sobre artistas profesionales, mis alumnos y yo descubrimos, como habría predicho Kohn, que las obras por encargo eran más creativas que las obras por encargo. Sin embargo, lo que importaba no era el hecho obvio de contratar a cambio de una recompensa, sino el grado en que el artista se sentía limitado por las condiciones del encargo: cuantas más restricciones, menor era la creatividad. De hecho, algunos artistas consideraron que algunos de sus encargos les permitían crear una obra de arte interesante que de otro modo no habrían tenido los medios para hacer. Cuando la recompensa le dio al artista nuevas posibilidades, en otras palabras, la creatividad aumentó.

La motivación intrínseca (motivarse por el desafío y el disfrute) es esencial para la creatividad. Pero la motivación extrínseca (estar motivado por el reconocimiento y el dinero) no necesariamente perjudica. Los artistas más creativos de nuestro estudio tendían a estar motivados más por el desafío, pero también por el reconocimiento. Kohn documenta con precisión las pruebas de que las recompensas pueden socavar la creatividad. Pero no menciona las pruebas de que las recompensas tangibles pueden mejorar la creatividad en determinadas circunstancias, sobre todo cuando la persona se centra principalmente en la recompensa intrínseca de la propia obra.

«La motivación intrínseca (motivarse por el desafío y el disfrute) es esencial para la creatividad. Pero la motivación extrínseca (estar motivado por el reconocimiento y el dinero) no necesariamente perjudica». —Teresa M. Amabile

Los sobornos, como señala Kohn con frecuencia, hacen que la gente se sienta controlada, y señala acertadamente su efecto negativo en el trabajo de las personas. Pero incluye implícitamente el salario en la misma categoría que los sobornos cuando sostiene que «la paga no es un motivador». Sin duda, hay algunas circunstancias en las que los aumentos salariales se perciben como sobornos. Hace unos años, por ejemplo, entrevisté a un científico de I+D que era considerado uno de los tres innovadores más importantes de una empresa grande y exitosa; también lo consideraban extremadamente excéntrico. «Me ofrecieron un aumento salarial bastante grande este año, pero lo rechacé», relató. «En este momento, mi laboratorio es mi patio de recreo; prácticamente vengo aquí y hago las cosas como quiero. Pero cuanto más le pagan, más piensan que son sus dueños».

Sin embargo, una reacción mucho más común fue la sensación expresada por otros científicos de que sus aumentos salariales reconocían sus contribuciones creativas. Una compensación generosa, incluida la participación en los beneficios en toda la empresa, no tiene por qué considerarse un soborno, sobre todo cuando se presenta como el resultado equitativo de la competencia creativa.

Aunque el artículo de Kohn es claro en cuanto a lo que los gerentes deben evitar, tiene poco que decir sobre las alternativas a los incentivos. Hay mucho que decir sobre el rediseño del trabajo y el entorno laboral para que los motivadores extrínsecos pasen a ser menos centrales. Los directivos tienen que saber cómo utilizar estas técnicas alternativas antes de esperar que abandonen los sistemas de incentivos en los que han confiado durante tanto tiempo.

Si Kohn puede convencer aunque sea a unos pocos directivos de que los planes de incentivos no son la clave para un rendimiento innovador y de alta calidad, habrá hecho una contribución importante. Pero sería un error creer que la recompensa y el reconocimiento siempre deben tener un efecto negativo en la interpretación o que las personas creativas no pueden motivarse tanto por el dinero como por el interés en la propia obra. Como dijo una vez la poeta Anne Sexton: «Estoy enamorada del dinero, así que no se equivoque. Pero primero quiero escribir buenos poemas. Después de eso, estoy muy ansioso por ganar dinero y fama y derrotar a todas las estrellas».

Jerry McAdams es vicepresidente de Recursos para la mejora del rendimiento de Maritz Inc., y director del Consorcio de Investigación de Estrategias de Recompensa Alternativas en St. Louis, Misuri.

Hace unos años, Kohn hizo un servicio a la comunidad empresarial con su libro, Sin oposición: El caso en contra de la competencia, que sostiene que la competencia es para mercado en lugar de la lugar de trabajo. El libro presenta un argumento convincente a favor de centrarse en el trabajo en equipo en lugar de enfrentar a un empleado contra otro. La clave del éxito, sostiene Kohn, es crear un ambiente de cooperación que canalice la creatividad y la energía de los empleados para afectar positivamente a los objetivos empresariales de la organización. La competencia entre individuos, por otro lado, solo se interpone.

Ahora Kohn sostiene que las recompensas también se interponen. Basándome en mis 20 años investigando y diseñando planes de recompensas para los empleados de ventas y no ventas, no estoy de acuerdo. Las recompensas adecuadas por mejorar el rendimiento siempre han tenido sentido, de forma intuitiva y práctica. No se equivocan. No son intrínsecamente desmotivadores. Los datos muestran que tienen sentido desde el punto de vista empresarial.

«Las recompensas adecuadas por mejorar el rendimiento siempre han tenido sentido, de forma intuitiva y práctica. No se equivocan. No son intrínsecamente desmotivadores». —Jerry McAdams

Por supuesto, siempre hay un mercado para discursos, libros y artículos que profesan, a través de una investigación académica altamente selectiva, que qué es funciona de verdad no lo es. El artículo de Kohn es un ejercicio provocador de marketing especializado y que llama la atención. Por desgracia, es probable que algunos utilicen el artículo de Kohn para negar las oportunidades de mejora del rendimiento.

Estoy de acuerdo con el punto de vista de Kohn sobre los aspectos negativos del refuerzo de las tareas, sobre todo cuando el plan de refuerzo se basa en el pago a destajo o por méritos. Medir y recompensar a nivel individual (excepto las ventas) tiende a convertirse en control. La atención debe centrarse en los objetivos empresariales, no en las tareas. El estudio, Capitalizar los activos humanos, que cubre un millón de empleados y 432 planes de compensación y patrocinado por la organización sin fines de lucro Consortium for Alternative Reward Strategies Research (CARS), demuestra que recompensar a grupos de empleados, normalmente plantas y oficinas enteras, es una estrategia empresarial poderosa. Según el estudio, esta estrategia da como resultado una rentabilidad media de tres a uno sobre el coste de las recompensas. Los empleados ganan con 2% a 15% de su salario base en incentivos o premios no monetarios. No parece que ningún despido se deba a la mejora del rendimiento. Las entrevistas y el análisis exhaustivo de los datos de los 432 planes muestran una cooperación positiva entre los empleados y la dirección y una mejora del intercambio de información y la participación de los empleados.

Las recompensas no son sobornos. Los sobornos son pagos por conductas que pueden ser lo mejor para la organización, pero que claramente son no en el individuo. Las recompensas refuerzan un entorno en el que todos ganan. El objetivo de un plan de recompensas no es «controlar o manipular», como sostiene Kohn. Es para centrarse y recompensar la mejora del rendimiento.

Tom Peters tenía razón cuando escribió sobre la tesis de Kohn: «Lo que necesitamos es mucho más refuerzo positivo, y mucho menos negativo, en todo el panorama empresarial. Y lejos de advertir a las empresas sobre los peligros de los incentivos, deberíamos aplaudir a quienes ofrecen a sus empleados una parte más importante del pastel» (INC, abril de 1988). La investigación del CARS ha hecho precisamente eso, analizando más planes con mayor profundidad que ningún otro estudio. La conclusión es simple: los planes de recompensas funcionan cuando se diseñan y respaldan correctamente; pueden tener algo para todos los gustos.

Creo que es hora de centrarse en el uso productivo de las personas como activos para las empresas, no en las teorías contraproducentes del artículo de Kohn.

L. Dennis Kozlowski es presidente y director ejecutivo de Tyco Laboratories, Inc., Exeter, New Hampshire.

Aceptaré que los elefantes no pueden volar y que los peces no pueden caminar, pero el argumento de Kohn de que los planes de incentivos no pueden funcionar desafía las leyes de la naturaleza de Tyco Laboratories. Tyco ofrece un estudio de caso convincente que incentiva puede y hacer trabajar tanto para los gerentes como para los accionistas. De hecho, creemos que nuestro programa de compensación de incentivos es la base del éxito de nuestra empresa.

«Aceptaré que los elefantes no pueden volar y que los peces no pueden caminar, pero el argumento de Kohn de que los planes de incentivos no pueden funcionar desafía las leyes de la naturaleza de Tyco Laboratories». —L. Dennis Kozlowski

Consideramos que la relación entre la dirección de Tyco y sus accionistas es muy sencilla: la dirección trabaja para los accionistas. Nuestra misión es crear valor para ellos mediante la apreciación de las acciones. De hecho, el precio de nuestras acciones ha seguido de cerca nuestra curva de beneficios durante muchos años, lo que da un peso considerable a nuestra determinación de fomentar el crecimiento de los beneficios de una manera prudente y coherente. Nuestro programa de compensación, a su vez, se diseñó para alinear los intereses financieros de nuestros ejecutivos con los de nuestros accionistas. La regla básica es la siguiente: cuanto más ganan los ejecutivos para los accionistas, más ganan para sí mismos.

Los 250 centros de beneficios de Tyco se dividen en cuatro negocios principales. En el contexto de unos pocos controles financieros corporativos, le decimos a cada gerente de centros de beneficios que dirija la empresa como si fuera su propietario. Un enfoque descentralizado nos permite poner los recursos financieros de un$ Una corporación de 3000 millones detrás del espíritu empresarial, el impulso y el ingenio de los directivos que piensan y actúan como propietarios. Es lo mejor de ambos mundos. La autonomía y la responsabilidad de los centros de beneficios van de la mano. Animamos al equipo directivo de cada unidad a compartir los beneficios de la unidad. Cuantos más beneficios obtenga la unidad de negocio para los accionistas, más compensación obtendrá el equipo directivo para sí mismo.

Nuestro plan de incentivos tiene varias características importantes y únicas. Por un lado, la compensación de incentivos está directamente relacionada con el rendimiento de cada unidad de negocio y no con los resultados corporativos u otros factores ajenos al control de ninguna persona. Además, los premios no se basan en el desempeño de las unidades en relación con un presupuesto ni con ningún otro objetivo preestablecido. En cambio, los premios constituyen un porcentaje preestablecido de las ganancias. Desde que adoptamos este enfoque, la calidad del proceso presupuestario ha mejorado sustancialmente. Por último, las oportunidades de premios son ilimitadas y, como resultado, fomentan el espíritu empresarial que valoramos.

Cuando se diseñan de forma eficaz y se integran a fondo en el proceso de gestión, los programas de incentivos para ejecutivos funcionan bien tanto para la dirección como para los accionistas.

George P. Baker III es profesor asociado en la Escuela de Negocios de Harvard, Boston, Massachusetts.

El problema no es que los incentivos no puedan funcionar, sino que funcionan demasiado bien. El análisis de Kohn sobre los efectos secundarios no deseados y no deseados de muchos planes de incentivos es perfectamente adecuado; los planes que incentivan el comportamiento incorrecto producirán resultados incorrectos. Sin embargo, la solución de Kohn de abandonar por completo los planes de incentivos es equivocada. Más bien, los directivos deben aprender a aprovechar y utilizar el poder de los incentivos para impulsar la motivación individual y la eficacia organizacional.

En varios lugares, las afirmaciones de Kohn sobre la debilidad de los planes de incentivos solo sirven para resaltar el poder de esos planes para influir en el comportamiento. Lo que dice Kohn es absolutamente cierto: si se desea trabajar en equipo y cooperar, y el plan de incentivos solo recompensa los resultados individuales, el plan generará resultados contraproducentes. Sin embargo, un plan de incentivos bien diseñado que recompense la productividad del equipo no solo evitará ese comportamiento improductivo, sino que también inducirá a los empleados a cooperar. Esta es la base lógica de la mayoría de los planes de participación en las ganancias y de propiedad de acciones de los empleados, cuya eficacia apoya la creciente evidencia.

Del mismo modo, la observación de Kohn de que los planes de incentivos hacen que los empleados se ganen el favor del jefe y oculten información sobre un mal desempeño suele ser acertada. Pero la solución no es eliminar la capacidad del jefe de recompensar a los empleados. En cambio, los supervisores deberían estar capacitados para ignorar o castigar la política. Precisamente porque los incentivos son tan poderosos, Kohn puede predecir que si los directivos recompensan la política, el resultado será la política.

Los planes de recompensas no tienen por qué controlar, como parece insinuar Kohn. Considere el plan de incentivos para gerentes de tiendas de Au Bon Pain. Los gerentes de las tiendas tienen un objetivo de rentabilidad y se les permite mantener una fracción sustancial de los beneficios que obtengan por encima de este objetivo. La cadena impone pocos límites a la forma en que alcanza o supera sus objetivos. El plan no ha sido «el enemigo de la exploración». Más bien, ha provocado una explosión de experimentación e innovación empresariales. Sin embargo, tenga en cuenta que el plan Au Bon Pain no depende, en palabras de Kohn, de «la conducta». Depende de los resultados y ahí radica la diferencia crucial. Los planes que dependen de la conducta fomentarán la conducta prescrita y sofocarán la iniciación. Sin embargo, los planes que recompensan los resultados deseados probablemente estimulen la innovación.

Quizás la omisión más inquietante del artículo de Kohn es que no ha sugerido una alternativa al uso de los planes de incentivos. Si las empresas van a abandonar los incentivos extrínsecos como forma de motivar a los empleados, ¿qué van a utilizar en su lugar? ¿Recomienda Kohn que vivamos con la pérdida de la motivación individual y la falta de innovación y flexibilidad organizativas que caracterizan a las empresas y sociedades sin incentivos extrínsecos? Sin algún nivel de incentivo extrínseco para complementar el impulso intrínseco de las personas, las organizaciones se vuelven difíciles de manejar e inflexibles. Como receta general para la gestión de las organizaciones, el enfoque de Kohn es ingenuo y utópico. En el mundo real, las organizaciones deben gestionar los incentivos si quieren ser flexibles, innovadoras y dirigidas.

Donita S. Wolters es director de Recursos Humanos de JMM Operational Services, Inc., en Denver, Colorado.

Si bien Kohn tiene varios puntos válidos con respecto a los peligros de los planes de incentivos, su ejecución sumaria de los incentivos no está justificada. Los incentivos no son del todo buenos ni del todo malos. Aunque no son la respuesta correcta en todos los casos, pueden ser herramientas de motivación muy eficaces y deben emplearse en las circunstancias adecuadas.

«Los incentivos no son del todo buenos ni del todo malos. Aunque no son la respuesta correcta en todos los casos, pueden ser herramientas de motivación muy eficaces». —Donita S. Wolters

Sin lugar a dudas, las recompensas financieras pueden usarse y se han utilizado en exceso o mal. Implantar un plan de incentivos mal diseñado o mal adecuado puede hacer más daño que bien, ya que los empleados reciben inevitablemente mensajes contradictorios, incluso contradictorios, de la organización sobre sus valores y prioridades, lo que genera confusión y frustración. Los incentivos no sustituyen a la buena gestión y no deben utilizarse de forma indiscriminada para solucionar los problemas cuando existen soluciones más eficaces. Kohn menciona la formación y la fijación de objetivos como ejemplos de estrategias eficaces para mejorar la productividad, y sus consejos son bien recibidos. Los incentivos no pueden mejorar el rendimiento si los empleados no están debidamente formados para realizar sus tareas o no tienen ni idea de lo que se espera de ellos. Pero a menudo se necesita algo más para obtener el esfuerzo necesario. Los sistemas salariales con tasas laborales que tipifican los entornos obreros sindicalizados —en los que la mediocridad y la falta de innovación son las señas de identidad y los empleados hacen lo suficiente para salir adelante— ilustran este punto.

Como veterano de muchas sesiones de asesoramiento a los empleados, he observado que los empleados son más propensos a desilusionarse con los planes de incentivos cuando se sienten explotados porque las recompensas esperadas no llegan, no cuando se les recompensa por algo que estaban dispuestos a hacer en primer lugar. Sin embargo, para evitar la percepción de explotación y manipulación, son imprescindibles dos características de diseño del programa de incentivos.

En primer lugar, los criterios y la evaluación real de la actuación deben considerarse objetivos y están bajo el control del artista. Esto significa que cualquiera debería poder predecir la recompensa de forma coherente y fiable en función de las acciones y los resultados dados. La recompensa no debe determinarse mediante procesos muy subjetivos, como la opinión individual del supervisor. Kohn parece apoyar este punto de vista cuando afirma que «no recibir la recompensa que uno esperaba recibir es… indistinguible de ser castigado».

En segundo lugar, el destinatario debe considerar que la recompensa es igual al esfuerzo que la produjo. Si es demasiado insignificante, el incentivo será insultante y, por lo tanto, ineficaz; exagerado y el equilibrio de la equidad se alterará. La falta de atención a estas dinámicas puede ser la base del aparente fracaso de muchos planes de incentivos para ejecutivos, que podrían denominarse más exactamente programas de prestaciones.

Kohn continúa denunciando la incapacidad de los incentivos para «crear un compromiso a cualquier valor o acción». Pongo en duda la relevancia de esta crítica. El propósito de los incentivos no es cambiar los valores de los empleados sino dirigir su comportamiento de manera que beneficie a la organización y a los propios empleados. Más revelador es el hecho de que Kohn no haya identificado una alternativa viable a los incentivos. Por supuesto, las recompensas intrínsecas que elogia son extremadamente motivadoras cuando existen, pero no siempre están presentes y, por lo general, no se pueden crear.

La tendencia actual en las organizaciones es hacia menos jerarquías y más trabajo en equipo. Para los empleados, esto significa que hay menos ascensos disponibles y que se requiere una mayor cooperación entre los compañeros de trabajo. Para los empleadores, esto significa que todos los miembros deben solicitar la máxima versatilidad y productividad. El uso de planes de incentivos representa una estrategia para alinear los objetivos organizativos e individuales al tratar a los empleados como socios tanto en los riesgos como en el éxito de la empresa. Kohn reconoce que la mayoría de las empresas de los Estados Unidos utilizan algún tipo de plan de incentivos. De hecho, sus afirmaciones están siendo puestas a prueba en la línea de fuego y refutadas por una muestra representativa persuasiva de los negocios estadounidenses.

Alfie Kohn responde

«Creo que los planes de incentivos deben fracasar». La empresa estadounidense promedio ha llegado a parecerse a un programa de juegos: «¡Cuénteles a nuestros empleados los

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