Retener a los empleados, darles un sentido de propósito y de comunidad

Los líderes decididos a detener la ola de deserciones de talentos durante la Gran Renuncia podrían sorprenderse al enterarse de que están ladrando al árbol equivocado simplemente dedicando dinero o beneficios al problema. El autor habló con seis ejecutivos de recursos humanos de empresas que informaron que sus organizaciones no están experimentando una deserción superior a la normal. Entre las muchas perspectivas perspicaces que se compartieron, tres prácticas parecían ser universales en todas estas empresas. En primer lugar, construya una cultura de solidaridad. Luego, deje que los empleados creen conjuntamente la experiencia laboral. Por último, enseñe a sus directivos cómo preocuparse genuinamente por los demás. El autor ofrece varias formas de poner en práctica esas prácticas.

••• La mayoría de los empleadores están preocupados por el éxodo masivo que se está produciendo de los lugares de trabajo actuales. Las conjeturas generalizadas sobre lo que hay detrás de «la gran renuncia» van desde personas que quieren más flexibilidad laboral y trabajos mejor remunerados hasta simplemente están totalmente agotadas por el agotamiento provocado por la pandemia. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos,[más de 15 millones de personas](https://www.bls.gov/news.release/jolts.t04.htm) dejaron sus trabajos desde abril solo en los EE. UU. Los recientes de Microsoft[investigación](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index) sugiere que el 41% de los trabajadores de todo el mundo están pensando en dejar sus trabajos. Eso significa el 59% de los trabajadores _no son_ pensando en dejar de fumar. ¿Qué podemos aprender de las organizaciones que retienen a sus empleados en este entorno? Hace poco hablé con seis ejecutivos de recursos humanos de empresas que me dijeron que sus organizaciones no están experimentando una deserción superior a la normal. Quería saber si había algún patrón común que arrojara luz sobre lo que realmente se necesita para retener el talento en una época tan volátil. Entre las muchas perspectivas perspicaces que escuché, tres prácticas parecían ser universales en todas estas empresas. Los líderes decididos a detener la ola de deserciones de talentos simplemente dedicando dinero o beneficios al problema podrían sorprenderse al enterarse de que están ladrando al árbol equivocado. Si se compromete genuinamente a retener su talento, tendrá que ahondar un poco más. ## Construir una cultura de solidaridad Los últimos 18 meses han despertado con fuerza nuestra sed innata de significado y propósito. Obligados a reflexionar sobre sí mismos durante la prolongada FMH, los trabajadores se han preguntado el valor de su trabajo y el sentido que proporciona. Además de eso, el aislamiento de la pandemia ha intensificado nuestro deseo de pertenencia auténtica. Recientes[investigación](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours?cid=soc-web) de McKinsey confirma que estos dos factores están desempeñando un papel importante en el actual aumento de la deserción. Las dos razones principales por las que los empleados se marcharon (o estaban pensando en marcharse) fueron porque sentían que la organización no valoraba su trabajo (54%) o porque carecían de un sentido de pertenencia en el trabajo (51%). Un ejecutivo de recursos humanos con el que hablé arrojó luz sobre la importancia de ambas cosas: > En nuestra organización, hemos hecho hincapié _ambos_ propósito y pertenencia porque deben ir de la mano. Queremos que las personas sientan que todo lo que hacen es importante no solo para la organización, sino también para los demás. Queremos que las personas tengan un sentido de propósito compartido y que se realicen en su propio propósito. Lo llamamos solidaridad. Todos los ejecutivos de recursos humanos citaron el propósito como fundamental para una cultura que retenga a los mejores talentos. El mío[investigación](/2021/06/build-your-reputation-as-a-trustworthy-leader) lo confirma. En mi estudio de 15 años con más de 3 200 líderes, cuando el propósito se activaba en acciones, no solo en palabras, una organización tenía tres veces más probabilidades de que las personas se trataran unas a otras de manera justa y sirvieran al bien común. Un factor importante que me llamó la atención entre los líderes de recursos humanos con los que hablé fue que todos hicieron hincapié en que sus culturas de solidaridad se establecieron mucho antes de que se produjera la pandemia. Uno decía: «Si no tenía una cultura con propósito, no cabe duda de que se quedó corto. Y si lo fuera, no hay una panacea rápida que lo arregle. Pero por el amor de Dios, no pierda ni un minuto más esperando para empezar a crear uno». Cuando les pregunté qué medidas prácticas habían hecho sus organizaciones para manifestar las culturas de la solidaridad, me dieron las siguientes ideas: ### Haga de las aspiraciones personales una parte rutinaria de las conversaciones con el gerente. Si bien muchas organizaciones están ocupadas[lavar con propósito](https://ethicalhour.co.uk/the-problem-with-purpose-washing/) para crear la ilusión de sentido, las organizaciones con un propósito genuino incorporan la solidaridad directamente en las prácticas de gestión. Cree enfoques sencillos que enseñen a los directivos a dar forma a conversaciones significativas y pregunte cómo progresan sus personas con sus aspiraciones profesionales o personales. Un líder de recursos humanos contó la historia de un gerente cuyo miembro del equipo tenía una actividad secundaria como apicultor. Durante las conversaciones individuales, el gerente se aseguró de preguntar: «¿Cómo va el negocio de la miel?» Interesarse por toda la vida de un empleado refuerza su sentido de pertenencia y su creencia de que es importante. En lugar de preocuparse de que esos intereses personales puedan distraer la atención de los esfuerzos laborales, los gerentes inteligentes se dan cuenta de que, al interesarse por todo el empleado, se asegura de que aporta la misma creatividad y energía a sus trabajos diarios. ### Spotlight vivió el propósito en acción. La conexión de los empleados con el propósito de su organización es tan única como el propio empleado. Reconocer cuando alguien encarna personalmente el propósito de su organización proporciona un refuerzo maravilloso y recuerda a los demás que deben tener la intención de hacer lo mismo. Un líder de recursos humanos se emocionó al contarme la historia de un empleado que hizo precisamente eso: > Nos dedicamos a la sanidad [farmacéutica], así que aquí todo tiene que ver con los pacientes. Uno de nuestros empleados, cuya madre había perdido recientemente una larga batalla contra el cáncer, se ofreció como voluntaria en un centro de cuidados paliativos local y abogó ante nuestro grupo filantrópico corporativo para que donara fondos para mejorar el centro. Y lo hicieron. Ese tipo de cosas ocurren aquí con normalidad. Nuestro grupo de comunicación corporativa hizo una entrevista en vídeo sobre la historia para que nuestros 40 000 empleados pudieran sentirse bien. ### Redoble su apuesta por la conexión social para los trabajadores remotos. El aislamiento de trabajar desde casa ha fracturado nuestro sentido de comunidad. Acogida[pertenencia](/2021/03/what-a-year-of-wfh-has-done-to-our-relationships-at-work) requiere esfuerzos creativos para ayudar a las personas a sentirse conectadas sin aumentar la «fatiga del zoom». Peor aún, dado que hemos perdido muchas de las interacciones espontáneas que se pueden producir en los lugares de reunión más comunes, el trabajo remoto ha reducido nuestras interacciones digitales a casi su totalidad con los compañeros con los que más trabajamos, lo que ha fragmentado aún más nuestras organizaciones. Una empresa pagó tarjetas de regalo de café para que los empleados llegaran más allá de los límites del equipo y establecieran conexiones con nuevos compañeros, ampliando sus redes y ayudándoles a mantener una perspectiva organizacional más amplia. ## Deje que los empleados creen conjuntamente su experiencia laboral Según la investigación de McKinsey mencionada anteriormente, muchos empleadores asumen erróneamente que las principales motivaciones detrás de las salidas masivas son el deseo de los empleados de tener trabajos mejor remunerados o de lograr un mayor equilibrio y flexibilidad entre la vida laboral y personal. Pero esos factores no eran ni de lejos tan importantes para las personas como pensaban los empleadores, en comparación con los factores más relacionales, como el sentido de pertenencia o tener compañeros de equipo que confiaban. Dicho esto, los empleadores que gestionan mal el diseño de las experiencias laborales pueden estar teniendo problemas. Si bien casi el 60% de los empleados de la encuesta de McKinsey dijeron que era poco probable que buscaran nuevos trabajos, eso no significa que no vayan a empezar. El 64 por ciento de los empleadores esperan que el nivel actual de deserción se mantenga igual o aumente en los próximos seis meses. Y dado que cada vez más empresas ofrecen oportunidades de trabajo remoto que no requieren que las personas se muden de los hogares y comunidades que aprecian, la caza furtiva de talento será más fácil. Un ejecutivo de recursos humanos me contó: «He escuchado historias de terror de mis colegas de otras empresas que han estropeado la transición al trabajo híbrido con mandatos y políticas irracionales y de talle único en cuanto a los requisitos de regreso a la oficina. Todo lo que hace es indicar a sus empleados que sus necesidades no importan». Otro dijo: > Es el momento de escuchar a sus empleados para entender sus necesidades más profundas. No puede tener la misma política para una madre soltera con niños pequeños que para la empleada mayor y extrovertida que se vuelve loca en casa. La organización debe establecer parámetros para lo que sea mejor para la empresa y, después, permitir que los gerentes locales actúen con la mayor discreción posible, implicando a sus equipos en la mejor manera de cumplir con los requisitos de la empresa y, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de flexibilidad del equipo. Estas son las formas prácticas en las que estas organizaciones involucran a sus empleados en la creación de una experiencia laboral positiva: ### Tenga políticas flexibles claramente vinculadas a la empresa. Es fundamental que cualquier póliza que establezca tenga una relación directa con los clientes a los que atiende. Si su[Política de la FMH](/2021/03/what-is-your-organizations-long-term-remote-work-strategy) ofrece una flexibilidad mínima o nula, y su justificación para exigir que todos regresen a la oficina es algo vago, como: «Es mejor para nuestra cultura que las personas estén juntas físicamente», esperar que la gente se resienta (y probablemente se resista). Si quiere minimizar las decepciones, vincule las directrices que establezca a la forma en que atiende a los clientes y a la forma en que fabrica o entrega los productos o servicios, y demuestre cómo ciertas formas de colaboración se mejoran considerablemente con el trabajo presencial. ### Mejorar la solidaridad mediante la propiedad de la política. Las personas se sienten más responsables de las políticas que ayudan a crear, lo que refuerza el cumplimiento en toda la organización. Además, cuando los demás no se adhieren, es más probable que sus compañeros lo denuncien amablemente. Un líder de recursos humanos dijo: > Nuestro equipo directivo elaboró un conjunto de directrices generales en torno al grado mínimo de colaboración presencial que considerábamos necesario para garantizar la capacidad de respuesta de nuestros clientes y la rapidez de comercialización. Formamos a los directores y gerentes de los departamentos sobre cómo interpretar esas directrices para sus respectivos trabajos y, luego, les permitimos que utilizaran su discreción. Les dimos herramientas para que sus equipos participaran en la definición de prácticas que consideraran justas y flexibles, sin dejar de cumplir con nuestras directrices corporativas. Ha funcionado a la perfección. ### Diseñe el desarrollo para convertirlo en una experiencia cotidiana. En lugar de hacer que la carrera y el desarrollo profesional sean una experiencia «independiente», incorpore el aprendizaje y el progreso directamente a las funciones de las personas. Una organización creó un programa llamado «Póngase en sus zapatos», destinado a reforzar las conexiones entre los empleados de diferentes partes de la organización. Consistía en sesiones semanales de tutoría entre pares entre personas de funciones adyacentes que trabajaban juntas con regularidad. El ejecutivo de recursos humanos de esa empresa me dijo: «Nuestra intención inicial era asegurarnos de que la colaboración interfuncional se mantuviera sólida a pesar del trabajo remoto. Lo que no teníamos previsto era cuánto aprenderían las personas en el proceso, cambiar la forma en que las personas desempeñan su propio trabajo y abrir trayectorias profesionales laterales que no habíamos considerado». Basándose en un éxito inesperado, ahora ofrecen seguimiento laboral de trabajos de nivel superior y programas de formación impartidos por quienes han completado las rotaciones. Se ha convertido en una parte habitual de los esfuerzos de desarrollo profesional de la empresa. ## Enseñe a los gerentes cómo preocuparse genuinamente por los demás «Si hay algo que nos han enseñado los últimos 18 meses, es el impacto que tienen incluso los actos más pequeños de[amabilidad](/2018/11/making-kindness-a-core-tenet-of-your-company) puede ser», me dijo un ejecutivo de recursos humanos. La pandemia ha creado un mayor aprecio por la humanidad que compartimos y ha ofrecido infinitas oportunidades de cuidar a quienes tienen dificultades. Pero en el lugar de trabajo, no siempre es natural o cómodo que los gerentes expresen cuidado; puede que se sientan incómodos o no tengan claros los límites. Pero demostrar cuidado no tiene por qué ser intrusivo y no todos los empleados querrán o necesitarán el mismo grado de cuidados. Otro líder de recursos humanos reflexionó: «Nuestra gente está sufriendo mucho. Están cansados. Mostrando[compasión](/2020/03/what-your-coworkers-need-right-now-is-compassion) tuvo que convertirse en el centro de nuestro liderazgo casi de la noche a la mañana. Hemos permitido a nuestros gerentes dar un paso adelante: enviar comida a las casas de las personas, ayudar con el alquiler o el cuidado de los niños, o permitir que alguien llore cuando se le agota el ingenio». Para los líderes actuales, la empatía y el cuidado están ahora en juego. Estas son algunas formas de permitir que los líderes de todos los niveles lo hagan bien: ### Fomente los gestos de amabilidad y apoyo. Deje a los gerentes discreción y recursos para ofrecer pequeñas actuaciones de[cuidar](/2021/05/dont-underestimate-the-power-of-kindness-at-work) a medida que surja la necesidad. Las tarjetas de regalo para aplicaciones de entrega de comida, las notas manuscritas de agradecimiento o preocupación y el reconocimiento de momentos como cumpleaños o aniversarios envían mensajes en los que ve a las personas como algo más que como trabajadores. ### Modele la vulnerabilidad para que sea segura para los demás. Mucha gente mantendrá una cara de juego positiva, ocultando sus dificultades, sin querer pedir ayuda. Para algunos, es orgullo. Para otros, no quieren agobiar con sus preocupaciones a sus compañeros de equipo, que ya están estresados. Cuando los demás lo ven pidiendo ayuda o reconociendo adecuadamente las dificultades, les demuestra que está bien que lo hagan. En la investigación de McKinsey citada anteriormente, cuando se le preguntó: «¿Tiene una rotación voluntaria superior a la normal?» , el 47% de los empleadores dijeron que no. Si tiene la suerte de estar en ese grupo, no dé por sentado que las cosas no pueden cambiar. Descubra qué es lo que hace que la gente lo acompañe y haga más. Y si no está en ese grupo,[mire más profundamente](/2021/09/who-is-driving-the-great-resignation) en por qué no. Deje de invertir dinero o beneficios superficiales en el problema y empiece a cambiar su cultura hacia una en la que la gente esté encantada de trabajar en lugar de una en la que estén deseando irse.