Retener a los mejores durante el cambio

Hacer frente a los cambios es una parte permanente del trabajo de todo directivo: las fusiones, las adquisiciones, las nuevas asociaciones estratégicas, los procesos en evolución y las reestructuraciones en toda regla se han convertido en hitos habituales en la historia de la mayoría de las organizaciones. En medio de todos los desafíos de gestionar el cambio, a menudo se pasa por alto una cuestión crucial: retener a los mejores.

Cuando la balsa de una organización empieza a rebotar en todas esas aguas bravas, sus actores estrella —las personas que han sido fundamentales para llevar su negocio hasta aquí— también son los que tienen más probabilidades de pensar en salir corriendo. Como son inteligentes, inteligentes, agresivos, trabajadores e innovadores, tienen más opciones que los demás empleados y menos paciencia para cualquier cosa que pueda impedir su éxito continuo. De hecho, si su organización está pasando actualmente por un cambio muy publicitado, los cazatalentos pueden estar dando vueltas incluso mientras lee esto.

Entonces, cuando su empresa navega por las aguas del cambio, ¿cómo mantiene sus estrellas a bordo? En primer lugar, tiene que darles un motivo para quedarse. Tiene que dar a sus jugadores clave una visión clara de lo que van a ganar si se queda con usted durante la transición. Después de hacerse un hueco de éxito haciendo las cosas a la antigua usanza, es posible que los mejores jugadores tengan más que perder en un esfuerzo de cambio que los demás miembros de su equipo. Depende de usted ayudarlos a encontrar un lugar igual de gratificante en el nuevo pedido. Querrán saber por qué es necesario el cambio, cómo les afectará personalmente y los detalles de su implementación.

Los seis pasos siguientes pueden ayudarle a guiar a los miembros clave de su equipo en el proceso de cambio y a reforzar su confianza en el futuro de la empresa y en su papel en ella.

1. Proporcionar información clara

Cuando se está llevando a cabo un cambio importante, todo el mundo lee entre líneas. Sus actores más destacados, en particular, estarán atentos a los mensajes ocultos. «Lo que muchos buscan no es lo que va a ser bueno del cambio sino lo que va a ser malo», dice Kate Sweetman, presidente de la consultora Leadership Development Inc. en Waltham, Massachusetts.

«Si no le cuenta a la gente lo que está pasando, se lo inventarán y, a menudo, imaginándose lo peor», dice Peter Cappelli, el profesor de Administración George W. Taylor en el Escuela Wharton y director de su Centro de Recursos Humanos.

Pero recuerde que comunicar el cambio es diferente a venderlo, y los mejores actores prefieren tomar sus propias decisiones, dice Pat Zigarmi, vicepresidente de desarrollo empresarial de la Empresas de Ken Blanchard en Escondido, California «Quiere darles suficientes datos sobre la organización tal como está y como tiene que ser para que puedan llegar a las mismas conclusiones que usted. Debe presentar un argumento empresarial convincente a favor del cambio». Y como tienen que sentirse valorados y tener el control, debería hablar con sus jugadores estrella antes que con los demás.

Siempre que Teresa Robinson, directora sénior de mejores prácticas y gestión de riesgos de una compañía de seguros Un flaco (Columbus, Georgia.), tiene que anunciar un cambio, primero va con sus mejores artistas. «Doy toda la información posible para que entiendan los motivos del cambio. Prefiero la comunicación individual, sobre todo si se trata de un cambio importante», afirma.

Robinson descubre que poner al día a sus actores clave desde el principio no solo demuestra que los valora, sino que también les da un papel inmediato en el nuevo esfuerzo.

2. Haga que sus estrellas formen parte de la planificación

Cuando el departamento de Robinson, que se encarga del control de calidad de las unidades de reclamaciones de seguros y servicio al cliente, ajustó recientemente su metodología para aumentar la eficiencia, solicitó la opinión de sus mejores analistas de calidad. Luego les pidió que investigaran las mejores prácticas de la industria.

Cuando llegó el momento de proponer la nueva metodología a sus superiores, las estrellas de Robinson no solo estaban de acuerdo con el cambio, sino que ya formaban parte del equipo de desarrollo. Este tipo de control es exactamente lo que desean sus mejores actores, afirma Cappelli. «Cuanto más los involucre en la implementación, mejor les va a ir», afirma.

En 1998, cuando la Cruz Roja Canadiense y la Agencia de Sangre de Canadá se transformaron en los Servicios de Sangre de Canadá ( CBS) para gestionar mejor el suministro de sangre a Canadá, los líderes situaron a sus mejores resultados de lleno en el esfuerzo de cambio. Los actores clave de todos los niveles y funciones formaron equipos de transición que se encargaron de trazar formas de operar de manera más eficiente y flexible. Con la vista puesta en la demanda futura de hemoderivados, los equipos se centraron en mejorar los procesos principales trasladando los procedimientos manuales a sistemas tecnológicamente avanzados. El resultado fue una organización más simplificada.

«Los mejores actores nos dijeron que esta participación los hacía sentir realmente valorados y les dio una oportunidad genuina de garantizar el éxito de la CBS y nuestro mandato», afirma Sue Smith, directora ejecutiva de la división de productos y servicios de plasma de CBS.

Como señala Zigarmi: «Cuando comprenda lo que la organización intenta hacer y tenga la oportunidad de influir en lo que le está sucediendo, es más probable que acepte el cambio y dé sus mejores ideas».

3. Presente un frente unido

Como están atentos a las cosas que pueden salir mal, los artistas estrella están muy en sintonía con los matices del comportamiento de los líderes. Solo hace falta un toque de desunión para que descubran un posible problema. Por ejemplo, podrían llegar a la conclusión de que el cambio no contará con recursos suficientes y, por lo tanto, es poco probable que tenga éxito, lo que les daría una buena razón para buscar empleo en otro lugar.

«El equipo directivo tiene que vender el futuro», afirma Betty Bailey, directora de la práctica de consultoría de liderazgo de Lee Hecht Harrison, una empresa de servicios de gestión profesional con sede en Woodcliff Lake, Nueva Jersey. «Si no pueden o están distraídos, los actores clave lo olerán a una milla de distancia. Si ven a los líderes luchando, llegarán a la conclusión de que el cambio está condenado al fracaso en el peor de los casos y será complicado en el mejor».

Bailey, que formó parte del equipo directivo de la industria de la salud en Corporación de equipos digitales cuando se reorganizó en la década de 1990, cita su liderazgo dividido como una de las razones por las que muchos de sus mejores jugadores huyeron. Los líderes de la empresa claramente no estaban unidos, dice, y se libraron batallas internas.

«Como resultado, Digital no solo perdió a sus principales estrellas históricas, sino que también perdió a las estrellas recién contratadas. La posterior fuga de cerebros fue uno de los varios factores que contribuyeron a su desaparición», afirma Bailey.

Para evitar una catástrofe de este tipo, los líderes de la empresa de gestión de la fuerza laboral Cronos(Chelmsford, Massachusetts) utilice un enfoque planificado cuidadosamente a la hora de comunicar los cambios importantes. «Reclutamos agresivamente a líderes y directivos mucho antes de comunicar un cambio significativo a las personas afectadas. Queremos asegurarnos de que nuestros líderes de primera línea tengan todos los datos que necesitan para respaldar el cambio», afirma el CEO Aron Ain. Por ejemplo, para impulsar las ventas de productos, el equipo directivo de la empresa decidió cambiar la compensación de ventas. Según el sistema anterior, las ventas de productos y servicios se compensaban con la misma tarifa. Sin embargo, según el nuevo plan, la venta de productos se recompensaría con un precio más alto que la venta de servicios.

El liderazgo de Kronos dio a los directores de ventas un plan de juego para comunicar el nuevo sistema a la fuerza de ventas. Durante una reunión de un día de duración, informaron a los directivos sobre la razón del cambio y los beneficios esperados. A continuación, el equipo directivo expuso las preocupaciones que anticipaban que tendría la fuerza de ventas y ofreció a los gerentes orientación sobre cómo abordarlas. Por último, los líderes de Kronos dieron a los directores de ventas un protocolo para gestionar las excepciones.

El objetivo en todo momento era garantizar que la fuerza de ventas «entendiera las razones comerciales detrás del nuevo plan», afirma Ain. «Este tipo de comunicación proactiva contribuye en gran medida a crear un entorno que mantenga a nuestros mejores empleados en nuestra empresa».

4. Resistencias de aproximación

Según las circunstancias, es más probable que sus artistas estrella se resistan a un cambio; al fin y al cabo, son los que más tienen que perder. «Los artistas estrella saben que son una estrella dentro del status quo», afirma Zigarmi. «Si hay un nuevo sistema, una empresa que se fusiona o un nuevo líder organizacional con una estrategia diferente, se preocupará de si se verá bien y será magistral con ese cambio». Zigarmi aboga firmemente por acercarse a los que se resisten en lugar de dejarlos a un lado. «Vaya a ellos, escúchelos, resuelva un problema si puede. Puede que se vuelvan neutrales o incluso que aboguen por el cambio», sugiere.

Cappelli está de acuerdo en que los que se resisten pueden ver algo que usted no ve, pero señala que puede que no sea el cambio en sí lo que se oponen, sino más bien un posible resultado del mismo lo que les afecta personalmente. «Si siguen resistiéndose, vale la pena intentar averiguar qué es lo que subyace a su objeción. Por ejemplo, ¿esto está socavando su poder de alguna manera que no pueda ver? ¿Se trata de algún tipo de tema político en el que la victoria vaya a parar a parar a otro miembro del equipo?»

5. Preste atención a las preocupaciones personales

Sus mejores jugadores no solo querrán saber lo que el cambio supondrá para la organización, sino que también querrán saber lo que hará por ellos. ¿El trabajo seguirá proporcionando las cosas que más valoran, como una trayectoria profesional estable? Una fusión puede significar que haya que cambiar las trayectorias profesionales. Cappelli sugiere que este tema se reflexione y se comunique detenidamente. «Quiere demostrar que la organización presta atención a las trayectorias profesionales y que cuenta con una estructura para gestionarlas con un propósito».

Más allá de esa tranquilidad básica, ayudar a sus jugadores estrella a identificar el puesto que desean en el nuevo orden es crucial para su retención a largo plazo. Por ejemplo, un jugador competitivo y empedernido querrá otro desafío interesante en el nuevo entorno, mientras que una investigadora estrella que se ocupe de problemas orientados a los detalles querrá asegurarse de que su trabajo no se verá interrumpido. En cualquier caso, debe entender qué es lo que impulsa a sus mejores jugadores como personas y colaborar activamente en la planificación de su función tras el cambio.

Según Bailey, la velocidad es crucial; «Los miembros de la generación X, en particular, quieren actuar rápidamente, no hablar de labios para arriba». En una organización de alta tecnología que se estaba fusionando, un gerente le preguntó a su mejor vendedor cómo quería crecer con el cambio. El vendedor pidió ampliar su puesto para incluir el marketing. «Lo discutieron durante un par de semanas, anunciaron el nuevo puesto como parte del cambio y, en seis semanas, ya estaba desempeñando su nuevo trabajo», dice Bailey.

6. Detalles preliminares del cambio

Una vez que sus jugadores estrella entiendan el cambio y tengan una idea de cómo moldeará su futuro en la empresa, centrarán su atención en cómo afectará a su trabajo diario. Zigarmi dice que quieren tener la seguridad tácita de que el cambio no transformará el trabajo que les gusta en una rutina diaria. También quieren saber que la calidad de su trabajo seguirá siendo reconocida y respetada.

Por ejemplo, dice Zigarmi, una empresa implementó un nuevo sistema para registrar la información de los clientes sin que lo utilizaran primero los mejores. Como el sistema no podía rastrear las ventas complejas, no funcionó para la empresa, afirma, y los principales productores de la organización no se unieron. «La empresa debería haber dado a los mejores resultados un prototipo para que lo probaran primero».

De hecho, para evitar problemas de implementación y ofrecer a los mejores resultados una participación práctica en un nuevo proceso o sistema, Zigarmi recomienda que los directivos pidan a los mejores que experimenten con nuevos sistemas antes de ponerlos en marcha. Una recomendación del trabajo de los equipos de transformación de la CBS fue la implementación de un nuevo sistema informático para gestionar el suministro de sangre desde el momento en que se dona hasta que llega al hospital. El nuevo sistema «vena a vena» incluía más medidas de seguridad y permitía a la CBS automatizarse y conectarse a otros sistemas. La CBS pidió a sus actores clave que pusieran a prueba el nuevo sistema. En el proceso, el equipo desarrolló medidas específicas para secuenciar mejor las preguntas de registro del sistema dirigidas a los donantes. Se convirtió en el procedimiento operativo estándar en todo el país.

«Los mejores actores pudieron hacer que el trabajo que hacen fuera aún mejor», afirma Smith, de la CBS.

Esta participación también se tradujo en puestos de liderazgo para algunos miembros del equipo. Se ascendió a un asistente clínico, a un enfermero y a un tecnólogo médico, lo que dio a los trabajadores de alto rendimiento la mejor razón posible para mantenerse a bordo en tiempos de cambios y más allá.

Judith Ross es una escritora independiente que vive en Concord, Massachusetts.

Este artículo apareció en la edición de febrero de 2006 de Actualización sobre la gestión de Harvard.