Venta minorista: hacer frente a los desafíos a los que se enfrentan las tiendas físicas

Introducción a cargo de Regina Fazio Maruca

¿Qué le espera a la tienda física? Dado el estado actual del comercio electrónico y su potencial, ¿cómo deberían los altos directivos de las tiendas minoristas físicas pensar en las prioridades y dirigir su tiempo, esfuerzo y recursos? ¿Se ignoran otras innovaciones tecnológicas (y su potencial pasa desapercibido) debido a toda la atención que se presta a la poderosa Red? ¿Las compras en línea han cambiado la forma en que los altos directivos de las tiendas «convencionales» piensan sobre sus productos, servicios y clientes? ¿Debería?

Basada en un ensayo de Raymond Burke, profesor de marketing en la Universidad de Indiana, este artículo de Perspectivas plantea y considera varias de estas preguntas. Además de Burke, nuestros participantes son: Sir Richard Greenbury, presidente de los grandes almacenes británicos Marks and Spencer; John Quelch, decano de la Escuela de Negocios de Londres; Robert A. Smith, director ejecutivo del Grupo Neiman Marcus; y Ragnar Nilsson, director de información de Karstadt, la cadena de grandes almacenes más grande de Europa. En conjunto, ofrecen información y, a veces, puntos de vista contradictorios sobre temas como el papel de la geografía, el tamaño y la sostenibilidad de la base de clientes «conectada», las relaciones cambiantes entre los minoristas y sus proveedores y ¿nosotros? ¿Cómo? ¿y cuánto? preguntas a las que se enfrentan todos los minoristas, ya sean nuevos o maduros, con respecto al comercio electrónico.

Están de acuerdo en que el impacto total de la Web aún no se ha entendido del todo. Sin embargo, lo que cada vez queda más claro es que la llegada y la proliferación de las compras en línea han llevado a muchos minoristas convencionales a volver a examinar y, en algunas situaciones, a reinventar sus propios negocios con una urgencia renovada.

¿Qué le espera a la tienda física? Dado el estado actual del comercio electrónico y su potencial, ¿cómo deberían los altos directivos de las tiendas minoristas físicas pensar en las prioridades y dirigir su tiempo, esfuerzo y recursos? ¿Se ignoran otras innovaciones tecnológicas (y su potencial pasa desapercibido) debido a toda la atención que se presta a la poderosa Red? ¿Las compras en línea han cambiado la forma en que los altos directivos de las tiendas «convencionales» piensan sobre sus productos, servicios y clientes? ¿Debería?

Raymond Burke es el profesor E.W. Kelley de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Kelley de la Universidad de Indiana en Bloomington.

En el pasado, la vida era sencilla. Los minoristas conectaban con sus clientes a través de sus tiendas, sus vendedores, las marcas y los paquetes que vendían y mediante el correo directo y la publicidad en los medios de comunicación. Pero hoy en día, la vida es más compleja. Hay docenas de nuevas formas de atraer e captar a los clientes, y ninguna es más tentadora que las que impulsan las nuevas tecnologías. De hecho, aunque se omita lo obvio, la Web, los minoristas siguen rodeados de innovaciones técnicas que prometen redefinir la forma en que ellos y los fabricantes interactúan con los clientes. Pensemos, solo como muestra: quioscos con pantalla táctil, etiquetas y letreros electrónicos para estantes, asistentes de compras portátiles, tarjetas inteligentes, sistemas de autoescaneo, pantallas de realidad virtual y agentes inteligentes.

Si nos hacemos la pregunta: ¿Cambiará la tecnología la forma en que interactuamos con los clientes en el futuro? la respuesta tiene que ser sí. Pero si hacemos una pregunta ligeramente diferente, ¿tendrán éxito todas estas tecnologías? la respuesta es definitivamente no. Algunas de estas tecnologías tendrán éxito, pero muchas serán fracasos decepcionantes. Y ahí es donde entra en juego el arduo trabajo de los altos directivos del comercio minorista actual: ¿Qué tecnologías adoptar? ¿Cuál ignorar? ¿En qué gastar valiosos recursos? ¿Cuándo desconectarlo si el éxito no es medible e inmediato?

«¿Qué tecnologías adoptar? ¿Cuál ignorar? ¿En qué gastar valiosos recursos? ¿Cuándo desconectarlo si el éxito no es medible e inmediato?»

Para empezar a responder a estas preguntas, es útil tener en cuenta los éxitos y los fracasos del pasado. Tomemos el carrito de la compra, por ejemplo. Ahora bien, podría decir que el carrito de la compra no es una tecnología minorista. Pero cuando Sylvan Goldman la presentó en 1936, fue realmente revolucionaria. Antes de esa época, la gente hacía sus compras en el supermercado solo con cestas de mano y se limitaba a comprar lo que podían llevar. Cuando el carrito de la compra estuvo disponible, la gente pudo comprar más al mismo tiempo, abastecerse y visitar la tienda con menos frecuencia.

Otra historia de éxito es el escáner universal de códigos de productos. Introducida hace solo unos 20 años, ha transformado el proceso de compra en muchas tiendas minoristas. El escáner UPC ha hecho que la compra sea más cómoda, ha mejorado la precisión de las comprobaciones y nos ha proporcionado una rica fuente de datos de estudios de mercado.

En la otra cara de la moneda, pensemos en Videotex, uno de los primeros sistemas informáticos domésticos con teclado y módem telefónico que utilizaba el televisor actual del consumidor como monitor. Videotex pretendía ser una puerta de entrada electrónica a una variedad de información y actividades interactivas, como noticias, compras desde casa, anuncios, directorios telefónicos y servicios bancarios. Uno de esos sistemas, Viewtron, lo desarrollaron conjuntamente Knight-Ridder y AT&T y se lanzó en 1983. Pero después de tres años en el mercado, el sistema solo atrajo a 15 000 clientes y Knight-Ridder desconectó su$ 50 millones de inversión.

Luego estaba la televisión interactiva. Recuerdo un artículo de portada sobre este tema en un número de julio de 1993 de Semana de los negocios cuyo titular decía «La venta minorista nunca volverá a ser la misma». Time Warner recibió mucha publicidad cuando presentó su sistema interactivo, la Red de Servicio Completo, en Orlando (Florida), al año siguiente. La empresa también llegó a los titulares cuando cerró el servicio en 1997, después de solo 30 meses, 4000 clientes y un coste estimado de$ 100 millones.

Algunas tecnologías de las tiendas tampoco han estado a la altura de las expectativas. ¿Recuerda Checkout Channel de Ted Turner? Era una red de monitores a color de cinco pulgadas colocados junto a las cajas de las tiendas de abarrotes. Publicaba un ciclo continuo de programación y anuncios de la CNN. A los clientes no les gustó y a las cajas tampoco. Tras un año en el negocio, el canal Checkout solo estaba disponible en 840 tiendas. Turner Broadcasting interrumpió el servicio en 1993 con un$ 16 millones de dólares se cobran a las ganancias.

Y no olvidemos VideoCart. Era un sistema inalámbrico de pantallas LCD y ordenadores montados en el manillar de los carritos de la compra. Las pantallas podrían mostrar un mapa de los pasillos, destacar las ofertas especiales y hacer un seguimiento de los movimientos de los clientes por la tienda. VideoCart fue lanzada en 1989 por Information Resources y, más tarde, se dividió como una empresa independiente. La spin-off solicitó la protección por quiebra del Capítulo 11 en 1993 tras instalar sistemas en solo 220 tiendas.

¿Por qué han fracasado tantas innovaciones? Desde la perspectiva del minorista, muchas tecnologías son demasiado caras y ofrecen muy pocos beneficios tangibles. Por ejemplo, instalar el sistema VideoCart cuesta entre $ 100 000 y$ 150 000 por tienda y ocupaba un valioso espacio de exposición en el punto de compra. Pero las pruebas de que aumentó las ventas de productos eran limitadas. La televisión interactiva cuesta aproximadamente$ 1000 para instalar en cada hogar, pero generó ingresos adicionales de solo unos pocos dólares a la semana gracias a las películas de vídeo bajo demanda.

Los sistemas de hardware y software suelen requerir nuevos conocimientos para su implementación, suelen ser incompatibles con los sistemas existentes y quedan obsoletos rápidamente. A los minoristas también les preocupa que las nuevas tecnologías puedan amenazar a sus negocios actuales. Por ejemplo, muchos minoristas convencionales han dudado en adoptar el comercio electrónico porque temen que cuando los consumidores compren en línea, hagan menos compras impulsivas y sean más sensibles a los precios.

Desde el punto de vista del consumidor, muchas tecnologías dificultan las compras en lugar de facilitarlas. Como escribió un comprador a un columnista del Crónica de Houston en junio de 1993:

«Querido Martin: Me gustaría explicarle por qué el Checkout Channel no funcionó… Debe haberlo concebido ejecutivos que no compraban semana tras semana… La mayoría de los compradores que esperan en las colas de pago son padres cansados y sobrecargados de trabajo que tienen la mente ocupada pensando en otras cosas: cuánto sumarán sus compras, cómo llevarán un registro de la pantalla de la caja registradora para detectar errores y cuánto dinero les quedará cuando se pague la comida. para.»

Los clientes suelen ver poco o ningún valor en las nuevas tecnologías. ¿Por qué deberían aprender a usar un sistema de autopago si los cajeros están dispuestos a hacer el trabajo por ellos? ¿Por qué utilizarían un quiosco localizador de productos cuando pueden preguntárselo a un vendedor? A los consumidores también les preocupa que la tecnología se esté volviendo (o ya se haya vuelto) demasiado intrusiva. Les preocupa la privacidad de su información personal y la seguridad de sus transacciones financieras.

Para evitar costosos fallos, los minoristas tienen que estar mejor preparados para la próxima generación de tecnologías que interactúan con los clientes. Estas son algunas lecciones extraídas de investigaciones recientes realizadas en el Laboratorio de Interfaz de Clientes de la Universidad de Indiana y en otras instituciones académicas y comerciales:

Lección 1: Utilice la tecnología para generar un beneficio inmediato y tangible para el consumidor.

Si los consumidores no ven cómo la tecnología les va a ayudar, suelen asumir que se va a utilizar en su contra. Cuando se introdujeron los escáneres UPC, la gente reaccionó negativamente porque creían que la mercancía ya no llevaría etiquetas de precio individuales y que a los compradores se les podría cobrar de más en la caja registradora. Más recientemente, los clientes han expresado su preocupación de que las etiquetas electrónicas en las estanterías se puedan utilizar para subir los precios entre el momento en que los compradores recogen un producto y el momento en que llegan a la caja.

Si los consumidores no ven cómo la tecnología les va a ayudar, suelen asumir que se va a utilizar en su contra.

Del mismo modo, IBM desarrolló una cámara de vídeo que podía reconocer a los mejores clientes de un minorista cuando entraban en la tienda, de modo que los vendedores pudieran ofrecer un servicio personalizado excepcional. Por desgracia, los compradores pensaban que se trataba de una invasión de la privacidad. La tecnología se utiliza ahora para reconocer las verduras en el punto de venta, lo que mejora la velocidad y la precisión de la caja. Si el beneficio no se hace evidente de inmediato, hágalo evidente a través de material publicitario y promocional.

Lección 2: Facilitar el uso de la tecnología.

La mayoría de la tecnología informática es bastante compleja. Tomemos las compras por Internet, por ejemplo. Cada sitio requiere que los consumidores naveguen de forma ligeramente diferente; los sitios organizan las categorías de productos de diferentes maneras, proporcionan diferentes tipos de información sobre los productos y tienen diferentes procedimientos de pedido y gestión logística. Nuestra investigación ha descubierto que los clientes tardan una media de 20 a 30 minutos en aprender a comprar en la mayoría de los sistemas de compra de alimentos por Internet basados en texto. Por el contrario, solo tardan de dos a tres minutos en aprender a comprar en una tienda virtual 3D inspirada en una tienda física conocida. La tienda virtual aprovecha los conocimientos previos del comprador para hacer que las compras virtuales sean más intuitivas.

La tecnología de la tienda también puede ser difícil de usar. Hace poco vi a una serie de clientes entrar a un quiosco de «comida rápida» en un supermercado e intentar imprimir una receta. Tras pulsar repetidamente la pantalla, cada cliente se fue frustrado. Los compradores pensaban que estaban haciendo algo mal. No lo estaban. La impresora del quiosco no tenía papel, pero no tenía forma de alertar a los clientes.

Lección 3: La ejecución importa: prototipar, probar y refinar.

Muchas tecnologías son conceptos viables, pero fallan debido a una mala ejecución. Por ejemplo, el Checkout Channel repetía sus emisiones cada diez minutos. Ese era casi el tiempo adecuado para los consumidores, que pasan una media de ocho minutos esperando en la cola de pago. Sin embargo, irritó al personal de caja, que tenía que escuchar el material todo el día y a menudo apagaba los monitores.

Cuando un banco del área de Boston probó por primera vez los quioscos de videoconferencia para vender servicios financieros, los clientes se negaron a usarlos. Los sistemas estaban ubicados en cabinas cerradas que ofrecían privacidad, pero no eran atractivas. Con solo hacer que las cabinas estuvieran más abiertas y sus entradas fueran más visibles a medida que la gente entraba en una sucursal, el banco pudo mejorar sustancialmente la aceptación de los consumidores.

Lección 4: Reconozca que la respuesta de los clientes a la tecnología varía.

Es muy difícil crear una interfaz de cliente que funcione bien para todo el mundo. Por ejemplo, Burger King intentó instalar terminales de vídeo en uno de sus restaurantes para que los clientes pudieran hacer sus propios pedidos. A los clientes más jóvenes les encantaban, pero las personas mayores preferían hablar con asistentes humanos.

Hace poco probé un sistema de banca en línea y descubrí que los usuarios habituales de cajeros automáticos le daban calificaciones generales más altas que los clientes «casados con sucursales» que no eran cajeros automáticos. Sin embargo, ocurrió lo contrario cuando se añadió la videoconferencia. ¡Parece que a los grandes usuarios de cajeros automáticos no les gustaba interactuar con humanos!

Lección 5: Cree sistemas que sean compatibles con la forma en que los clientes toman las decisiones.

Es triste decirlo, pero muchas empresas que desarrollan la próxima generación de tecnologías de interfaz de cliente dedican más tiempo a interactuar con los ordenadores que con los clientes. Como resultado, los sistemas suelen ser incompatibles con los hábitos de compra de los consumidores. Por ejemplo, una empresa emergente de Internet lanzó una vez un sistema de compra de alimentos que agrupaba los cereales fríos según sus ingredientes principales (arroz, maíz o trigo, por ejemplo). Muchos compradores tenían problemas para encontrar sus marcas favoritas porque no conocían los ingredientes.

Lección 6: Estudie los efectos de la tecnología en lo que la gente compra y en la forma en que compra.

El carrito de la compra alteró los patrones de compra de los clientes cuando se introdujo hace más de 60 años. Las tecnologías actuales pueden tener efectos igualmente profundos en el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo, una tienda de abarrotes sueca descubrió que, al ajustar electrónicamente los precios según la hora del día y reducir los precios por la noche, podía aumentar las rebajas nocturnas en un 40%% y el doble del tráfico en las tiendas.

También hemos descubierto que los consumidores son más sensibles a los precios cuando utilizan sistemas de compras desde casa basados en texto que muestran listas de marcas y precios que cuando utilizan sistemas gráficos que muestran imágenes realistas de la mercancía. Otros investigadores han informado de que las marcas pierden importancia a medida que aumenta la cantidad de información detallada sobre los atributos de un producto.

En algunos casos, la tecnología ha tenido un efecto menor en el comportamiento de los consumidores de lo que los directivos temían. Por ejemplo, una tienda de abarrotes informó que las compras impulsivas habían bajado solo un 5%% cuando los clientes compraban en línea. Se compró aproximadamente la misma cantidad de productos perecederos por pedido en línea que en la tienda física.

Lección 7: Coordine todas las tecnologías que afectan al cliente.

Cuando un cliente se encuentra con un minorista, no debería importar si el encuentro se produce a través de Internet, un catálogo, por teléfono o en la tienda física. El cliente espera encontrar la misma mercancía, ofrecida a los mismos precios, con el mismo servicio experto y cortés.

Lamentablemente, a menudo ocurre que las operaciones de un minorista no están bien integradas en todos los medios de comunicación. Como consecuencia, un comprador frecuente puede recibir un trato de primera clase en la tienda física, pero recibir un servicio marginal por teléfono o Internet. Los minoristas tienen que acceder a las mismas bases de datos de productos, clientes y transacciones en todos sus medios de comunicación. Por ejemplo, Harrah’s Entertainment ha creado un sistema que reconoce a los grandes apostadores, ya sea que estén en línea, por teléfono o en alguno de sus casinos.

Lección 8: Revise las tecnologías que fallaron en el pasado.

A lo largo de los años, se han introducido varias tecnologías con mucha fanfarria mediática. Entonces, si el rendimiento real no cumplía con las expectativas, la gente las descartaba y centraba su atención en la siguiente innovación. Los ejemplos incluyen los quioscos multimedia, el reconocimiento de voz, la inteligencia artificial, la realidad virtual y los videoteléfonos. Sin embargo, la tecnología sigue evolucionando. El rendimiento mejora y los precios bajan. Hoy en día, la inteligencia artificial se utiliza en la selección de sitios de venta minorista y para facilitar los programas de marketing personalizados; el reconocimiento de voz dirige a las personas que llaman a departamentos específicos de la tienda; la realidad virtual se utiliza para probar nuevos diseños de tiendas y expositores de estanterías; y la videoconferencia ayuda a los compradores en línea. Los minoristas tienen que revisar las tecnologías del pasado de forma periódica para tener en cuenta si hay nuevas oportunidades de crear valor para los clientes.

Lección 9: Utilice la tecnología para adaptar los programas de marketing a las necesidades individuales de los clientes.

La mayoría de los minoristas convencionales diseñan sus tiendas, ofertas de productos, promociones y servicios para las masas. Tratan a todos los compradores por igual, aunque las necesidades y deseos de los clientes sean diferentes, al igual que el volumen y la rentabilidad de sus compras. Tratar a todos los clientes por igual pone a los minoristas en una clara desventaja en comparación con los minoristas de productos electrónicos que ajustan sus programas de marketing al instante para adaptarlos a las necesidades de los compradores individuales.

Los avances en la tecnología de la información pueden dar a los minoristas convencionales la oportunidad de superar esos problemas. Al configurar programas para compradores frecuentes y vincular los perfiles de los clientes a los datos del escáner UPC, por ejemplo, los minoristas pueden hacer un seguimiento de los patrones de compra, el volumen de ventas y la rentabilidad de sus clientes. A continuación, pueden enviar por correo folletos y promociones específicos para los clientes. Cuando los compradores entran en la tienda y pasan sus tarjetas de compra frecuente por un lector, un ordenador puede imprimir listas de la compra personalizadas con recetas, cupones y sugerencias de compras de reabastecimiento. Los minoristas pueden personalizar sus servicios de varias maneras utilizando la tecnología disponible, si se centran en cómo puede ayudarlos a ayudar a sus clientes.

Lección 10: Cree sistemas que aprovechen las ventajas competitivas existentes.

Durante muchos años, la gente ha dicho que la ubicación de una tienda era la clave de su éxito. Lo que se dice es que, en el mundo de la venta minorista de productos electrónicos, la ubicación no importa. Un consumidor puede hacer negocios con un comerciante ubicado en el otro lado del país con la misma facilidad que con uno ubicado al otro lado de la calle. De hecho, según el argumento, tener una tienda física puede resultar una carga, ya que supone una carga para el minorista convencional con gastos innecesarios.

En teoría, puede que sea cierto. Pero en la práctica, es falso. Las limitaciones de tiempo y espacio siguen existiendo. Los consumidores están ansiosos por que se envíen muchos tipos de productos a todo el país o desde otro país. Algunos productos no se pueden enviar en absoluto. Los clientes pueden mostrarse reacios a comprar en línea porque la pantalla del ordenador tiene una capacidad limitada para transmitir información importante sobre el producto. Puede que prefieran comprar en una tienda local porque conocen su reputación, ubicación, diseño de la tienda, selección de productos y políticas de devoluciones.

Los minoristas pueden utilizar la tecnología para ampliar, en lugar de minimizar, las ventajas de la ubicación física. Por ejemplo, imagine una interfaz de Internet en la que los clientes accedan a las tiendas geográficamente y no mediante URL. Un comprador ve un mapa que muestra la topografía minorista de la ciudad local y muestra las tiendas que venden productos de especial interés. A continuación, selecciona una vista que muestra información específica sobre marcas, precios, ofertas de la tienda e inventario. Una segunda vista destacaría las tiendas que abrirán durante la próxima hora. Esta tecnología ya se está incorporando a los sistemas de navegación de la próxima generación de automóviles estadounidenses. Es uno de los varios enfoques para reunir las mejores características de la venta minorista electrónica y convencional.

Es fácil dejarse deslumbrar por las nuevas tecnologías y llegar a la conclusión de que representan el futuro de la venta minorista. Sin embargo, esa conclusión sería errónea. La tecnología es solo una plataforma para el cambio. La forma en que utilizamos la tecnología para crear valor para los clientes es lo que determinará el futuro, y esa es la oportunidad que debemos aprovechar.

«La tecnología es solo una plataforma para el cambio. La forma en que utilizamos la tecnología para crear valor para los clientes es lo que determinará el futuro, y esa es la oportunidad que debemos aprovechar».

Señor Richard Greenbury es el presidente de Marks and Spencer, con sede en Londres.

En este momento, las opiniones sobre el impacto de Internet en las tiendas físicas convencionales, los catálogos e incluso en la venta puerta a puerta son muy diferentes. Una escuela de pensamiento sostiene que el comercio electrónico afectará a todos los minoristas y a todos los tipos de productos, que Internet cambiará la cara de la venta minorista de forma total y permanente. Otra escuela cree que Internet no es tanto un problema para los minoristas tradicionales como lo es para los minoristas por correo directo, que resultará más fácil para los consumidores pasar de la compra por catálogo a la compra en línea, pero que la mayoría de las personas a las que actualmente les gusta comprar cara a cara no encontrarán el nuevo medio particularmente atractivo.

Creo que Internet ha provocado una revolución en la venta minorista. Y no creo que nadie pueda predecir con la más mínima certeza cómo acabará. Pero me atrevería a decir que cualquier escuela de pensamiento, como las dos anteriores, que pinte el cuadro en blanco y negro está fuera de lugar. La verdad es que el efecto de Internet en la venta minorista es de muchos, muchos tonos de gris. Y eso significa que las respuestas de los altos directivos deberían variar en consecuencia. Algunos ya han sentido el impacto de la red. Para otros, el ojo de la tormenta está muy lejos.

«La verdad es que el efecto de Internet en la venta minorista es de muchos, muchos tonos de gris. Y eso significa que las respuestas de los altos directivos deberían variar en consecuencia».

Pensemos, por ejemplo, en cómo la geografía afecta a la proliferación de las compras en línea. En los Estados Unidos, Internet ha tenido un gran éxito, y con razón. Es un país grande. Los consumidores (incluso los clientes de una tienda en particular) pueden estar muy dispersos. Es probable que la gente quiera comprar cada vez más en línea al menos una gama determinada de artículos por comodidad.

En Gran Bretaña, por el contrario, apostaría a que la mayoría o todos nuestros clientes viven a menos de una hora de viaje de una tienda de Marks and Spencer. Internet simplemente no ha tenido el mismo impacto en los minoristas de ropa y en los grandes almacenes de aquí. ¿Por qué cambiar cuando la situación actual no tiene nada de oneroso? Los beneficios del comercio electrónico simplemente no son tan evidentes aquí.

«Internet simplemente no ha tenido el mismo impacto en los grandes almacenes de Gran Bretaña que en los Estados Unidos».

Con el tiempo, el panorama cambiará y por eso el tiempo es otra consideración fundamental. A medida que los consumidores se familiaricen con la tecnología y se den cuenta cada vez más de que pueden comprar artículos a distancias cada vez mayores (de hecho, a través de las fronteras), los altos directivos tendrán que analizar detenidamente sus productos y servicios, su propio potencial de venta en línea y la amenaza de la competencia. En este momento, no se venden muchos electrodomésticos en la red. Pero, ¿por qué los consumidores no podrían ni preferirían comprar lavadoras, por ejemplo, o lavavajillas, desde la comodidad de sus hogares? Una vez que se establezcan los canales y la confianza de los consumidores aumente, ¿por qué el panorama no cambiaría en consecuencia? La mayoría de los consumidores no compran un lavavajillas y salen de la tienda con él. Entonces, si pueden conseguir un lavavajillas igual de rápido, o más rápido, comprándolo por Internet, y Internet ofrece información completa y satisfactoria sobre el producto, ¿por qué no comprarían en línea?

¿Por qué no compra vino por Internet? ¿O comida para perros? ¿O agua? Cualquier producto que no necesite mirar detenidamente o tocar es caza limpia. No me convencen tanto los productos que requieren sabor, tacto u otras formas de juicio cara a cara. Tal vez la ropa de lujo nunca se venda en Internet. Es muy posible que la importancia del ajuste y el tacto y la opinión personal de un vendedor no puedan compensarse ni siquiera con el mejor servicio electrónico. ¿Pero productos básicos como bragas blancas? ¿Por qué no?

Y cuando el consumidor dé el visto bueno a más productos, las fronteras se derrumbarán. Me encantaría tener clientes habituales en los Estados Unidos sin tener que invertir en tiendas físicas allí. Imagínese los desafíos de marketing de un minorista verdaderamente global.

Pero, como he dicho, es demasiado pronto para predecir hacia dónde nos llevará la revolución. Y no importa a dónde vaya, los altos directivos ya deberían tener claras dos prioridades fundamentales como mínimo. Los gerentes de la venta minorista actual tienen que obsesionarse tanto con el producto como con el servicio.

Incluso sin Internet, el entorno minorista es más competitivo que nunca. Hay demasiadas tiendas. Hay demasiados catálogos. Hay demasiada mercancía. Simplemente, ya hay demasiadas maneras para que los clientes asignen su poder adquisitivo, cada vez más popular.

Así que quiero que nuestros directivos, hasta el nivel de junta directiva, interactúen con los clientes en nuestras tiendas físicas como nunca antes. Debemos estar en contacto con nuestros clientes. Tenemos que saber lo que buscan, cuánto están dispuestos a pagar y (de una manera más inmediata de lo que podemos deducir al mirar las hojas de cálculo, los informes de ventas, los resultados de las encuestas y demás) por qué compran o no compran.

La pantalla de un ordenador no puede transmitir el ambiente. No puede decirle si sus clientes están particularmente frustrados con un bache en el aparcamiento o si están particularmente satisfechos con el aspecto y el olor de la tienda. Quiero que nuestros gerentes se concentren en mejorar el servicio, y no me refiero a garantizar que los asociados de ventas sean educados. El servicio incorpora información sobre el cliente, el producto, el clima, cualquier cosa que afecte a lo que la gente quiere comprar y cuándo quiere comprarlo. Y quiero que nuestros gerentes se concentren en buscar y ofrecer el producto más relevante que puedan. No puede anunciar su camino hacia el éxito con un producto que esté por debajo de la media. Tampoco puede crear una experiencia de cliente tan sólida que compense un producto que resulta decepcionante una vez que está en el hogar del consumidor.

Internet no ha cambiado las prioridades. Simplemente ha añadido otro nivel de urgencia a una agenda ya establecida. Nuestros productos y nuestro servicio son lo único sobre lo que tenemos para construir nuestro negocio. Lo que han hecho las compras en línea es obligar a los gerentes a examinar sus prioridades de formas nuevas y creativas. Y eso en sí mismo abre un ámbito de posibilidades completamente nuevo.

«Internet no ha cambiado las prioridades. Simplemente ha añadido otro nivel de urgencia a una agenda ya establecida».

John Quelch es el decano de la Escuela de Negocios de Londres.

Puede que no lo sepan de forma explícita, pero los consumidores tienen en cuenta cinco factores para determinar si van a ser clientes de una tienda en concreto. Los factores son: la amplitud y profundidad de la gama de productos, el precio de los productos vendidos, el servicio, la comodidad de la experiencia de compra (horario de apertura, tiempo de viaje y aparcamiento) y el ambiente.

Si un consumidor percibe que el rendimiento de un minorista determinado es superior en al menos uno de esos factores (suponiendo que todos los demás factores sean aproximadamente iguales), ese minorista está a la vanguardia. Si el consumidor percibe que la entrega por parte del minorista de varios factores es superior (suponiendo de nuevo que los demás sean relativamente iguales), no hay duda. Y si el consumidor piensa que un minorista no puede entregar satisfactoriamente en una dimensión, sino que sobresale en otra, ese minorista también puede ganar. Eso es cierto tanto si el competidor es físico como virtual, por lo que yo diría que el comercio electrónico no ha cambiado la forma en que los minoristas deben pensar en sus prioridades.

Dicho esto, también diré que Internet es el lugar para buscar una competencia cada vez más digna. Tenga en cuenta que ninguna tienda física puede superar Amazon.com por la amplitud y profundidad de su gama. Claro, el cliente pierde algo de la experiencia de comprar en una librería, pero la comodidad de poder determinar desde casa si un libro determinado está en stock es un punto clave de superioridad. Y aunque las librerías tradicionales sostendrían que Amazon.com El ambiente no puede compararse con el de ellos; la verdad es que Amazon sí ofrece un sustituto suficiente. El servicio de referencia de la empresa, el hecho de que ofrezca recomendaciones y reseñas, anula la imposibilidad de navegar.

Demasiados minoristas siguen restando importancia al posible impacto del comercio electrónico. El hecho es que las reacciones de los detractores en la Red son similares a las que escuchamos hace 15 o 20 años en los Estados Unidos, cuando los catálogos de correo directo empezaron a hacerse más populares. Una idea preconcebida muy común sobre el correo directo era que solo funcionaría con ciertos productos. Otra era que no era fiable, que comprar por correo era demasiado arriesgado para los consumidores. Otra suposición más era que si un minorista se dedicaba al correo directo, la venta por catálogo acabaría con las ventas en las tiendas. ¿Le suenan esas reacciones? Bueno, los tres demostraron ser mitos y, en lo que respecta al comercio electrónico, los tres volverán a serlo, con el tiempo.

Mucha gente, por ejemplo, dijo que la ropa no se podía vender con éxito por correo. Y aunque al principio parecía que el correo directo solo podía tener éxito si ofrecía una combinación de productos de marca de bajo riesgo y baratijas baratas, no pasó mucho tiempo antes de que L.L. Bean, Lands’ End y otras tiendas de ropa empezaran a despegar de verdad. Simplemente no sabemos qué se puede vender y se venderá en la red. A medida que los consumidores se familiaricen cada vez más con el medio y confíen en él, eso lo determinarán los cinco factores, no una idea preconcebida de lo que es adecuado para la venta en línea y lo que no.

En cuanto al riesgo del consumidor, piense en el gran interés vested que las compañías de tarjetas de crédito tienen en garantizar la confidencialidad de las transacciones. Este problema inicial está en camino de resolverse. Y lejos de canibalizar las ventas de un minorista en las tiendas físicas, los sitios web que ofrecen compras servirán como mecanismo de publicidad. Se demostró que el correo directo aumentar ventas en tiendas, además de generar sus propios ingresos. Los sitios de compras en línea harán lo mismo.

Pero para aquellos que creen que Internet nunca representará un porcentaje significativo de las ventas totales, tengan en cuenta lo siguiente. Incluso si el porcentaje total de ventas minoristas en Internet es una media de solo el 5%% en todas las categorías, ese cambio seguirá ejerciendo una enorme presión sobre los minoristas físicos, especialmente en los Estados Unidos. Los Estados Unidos tienen más metros cuadrados de espacio comercial per cápita que ningún otro país desarrollado del mundo, incluso ajustándose al poder adquisitivo. Básicamente, los Estados Unidos están «sobrealmacenados». Allí hay más espacio disponible, por lo que las tiendas suelen ser más grandes. El uso creciente y sostenido de las compras en línea generará una competencia más intensa entre los minoristas físicos y algunas tiendas cerrarán.

Por supuesto, los diferentes minoristas sentirán el impacto del comercio electrónico de manera diferente y en diferentes momentos. En este momento, Internet es más un medio de ventas transaccionales que un medio de creación de relaciones. Por lo tanto, los minoristas que promocionan sus propios productos de marca de primera calidad, es decir, los minoristas que venden un concepto de estilo de vida junto con sus productos o servicios particulares, puede que no estén sintiendo la presión de la competencia todavía. El contacto personal con vendedores altamente cualificados y motivados (el factor servicio y, en parte, el factor ambiente) sigue siendo el principal diferenciador de estas empresas, y las experiencias en línea aún no lo han igualado ni ofrecen una contravalora adecuada.

Sin embargo, para los minoristas que ofrecen artículos de conveniencia de marca de mayor precio, Internet es una preocupación más inmediata. Algunos minoristas han recurrido a la experiencia en la tienda como punto de diferenciación tanto de otros minoristas como de la competencia del comercio electrónico. Sería más prudente que se concentraran, en lugar de ello, en mejorar sus propuestas de valor (el rendimiento de su gama de productos o servicios en relación con su precio). ¿Por qué? Porque aparte del aspecto de una tienda, es muy difícil ofrecer una experiencia coherente en la tienda. En una tienda física, emplea a trabajadores a tiempo completo y parcial, algunos de los cuales puede que no tengan ningún interés personal en el producto que venden. Por todo tipo de razones (el vendedor puede estar teniendo un mal día, por ejemplo), la experiencia del cliente es impredecible. Cada vez es más fácil ofrecer una experiencia coherente en línea.

Por último, para los supermercados, los clubes mayoristas y los minoristas que ofrecen una gran variedad de productos, en su mayoría de gama baja, Internet puede representar una amenaza que actualmente no está formada, pero que algún día podría ser formidable. Es posible que los fabricantes que hoy en día llegan a los consumidores a través de minoristas y mayoristas pronto se vean obligados a vender directamente a los usuarios finales. Los supermercados pueden pensar que son inmunes, pero sabemos por las experiencias de Peapod y Streamline que al menos un pequeño porcentaje de los consumidores ahora están dispuestos a pagar una prima por comprar a través de Internet. ¿Y si Colgate-Palmolive o Procter & Gamble empezaran a ofrecer «paquetes de cuidados» mensuales a los consumidores a través de la red? Puede que se incrementen los gastos de envío, pero es posible que esos costes se compensen con la comodidad.

Además, los fabricantes podrían considerar que el comercio electrónico es una buena forma de atraer clientes a sus carteras de productos con el tiempo. Podrían lanzar sus propios programas de compradores frecuentes o de recompensas. Los fabricantes más pequeños podrían entablar alianzas estratégicas para hacer lo mismo. Los hogares con dos ingresos que son sensibles al tiempo y a los precios son los que tienen el mayor poder adquisitivo. Los minoristas que consideran este segmento una fuente principal de ingresos tomen nota.

Dado el estado actual del comercio electrónico, ¿en qué deberían concentrarse los minoristas físicos? Los cinco factores y el comercio electrónico, como competencia y como oportunidad. Muchos minoristas son muy predecibles en la forma en que se enfrentan al dilema de cuánto apostar su futuro en el comercio electrónico y cuánto concentrarse en la venta minorista tradicional y, por lo tanto, piensan a la defensiva. Creen que deben tener un sitio web para evitar que piensen que están atrasados, pero realmente no saben si tienen que meterse de lleno en el mundo de Internet. Y no están seguros de cómo deben ser sus tiendas físicas para sobresalir a largo plazo.

«Muchos minoristas son muy predecibles a la hora de enfrentarse al dilema de cuánto apostar su futuro en el comercio electrónico y cuánto concentrarse en la venta minorista tradicional y, por lo tanto, piensan a la defensiva».

Mi mejor consejo: no entre en el comercio electrónico a medias. Si va a entrar, salte el sitio de folletos y pase directamente a las ventas. Pero ni siquiera intente conectarse a Internet a menos que esté seguro de que piensa con claridad y correctamente acerca de los cinco factores y de cómo funcionan a favor y en contra de los consumidores que considera su mercado objetivo.

Robert A. Smith es el CEO del Grupo Neiman Marcus, con sede en Chestnut Hill, Massachusetts.

¿Cómo deberían pensar en sus prioridades los minoristas que operan principalmente en tiendas físicas? Para responder a esa pregunta, los gerentes tienen que definir qué tipo de negocio minorista dirigen. ¿Se centra en el precio, la variedad o el servicio? ¿Sirve a clientes de gama alta o baja? ¿Qué valoran los clientes de esto? Solo cuando se respondan a esas preguntas, el gerente podrá empezar a entender cómo dirigir los recursos, sin importar lo que pase con la tecnología o con la competencia.

Nuestro modelo de negocio se centra en atender bien a nuestra clientela adinerada. Por lo tanto, nos orientamos a construir relaciones y ofrecer servicios. La calidad de nuestros productos tiene que ser del más alto nivel, por supuesto, pero la clave de nuestro éxito ha sido y sigue siendo la relación entre el asociado de ventas y el cliente. Nuestros clientes exigen mucho a Neiman Marcus en el mundo físico y esperamos que no lo sean menos en la Web. Por lo tanto, cualquier iniciativa de nuestra parte, ya sea que se lleve a cabo en nuestras tiendas o en la red, debe mantener la misma orientación y cumplir con los mismos estándares. Para nosotros, entonces, la pregunta central es: ¿Qué tipo de iniciativas nos ayudarán a reforzar las relaciones con los clientes que tenemos y a fomentar la creación de otras nuevas?

«La pregunta central es: ¿qué tipo de iniciativas nos ayudarán a reforzar las relaciones con los clientes que tenemos y a fomentar la creación de otras nuevas?»

Si nos centramos en la tecnología y, específicamente, en Internet, la siguiente pregunta podría ser: ¿Puede la tecnología ofrecer formas de comunicación con los clientes que añadan valor a nuestras relaciones con ellos? Por un lado, no está claro que los clientes estén dispuestos a gastar varios miles de dólares en un atuendo de buen diseñador que no hayan tocado ni probado. Es posible que algunos clientes lo hagan si conocieran bien la marca y confiaran en que Neiman Marcus les proporcionaría los servicios de seguimiento adecuados, etc., pero tengo la impresión de que la mayoría de los clientes no lo harían. Por otro lado, para los clientes que buscan muchos artículos básicos de moda, regalos o productos comprobados, Internet puede ofrecer una experiencia de compra más eficaz que la tienda física. Nuestro desafío consistirá en crear una experiencia basada en la web que supere las ya altas expectativas de nuestros clientes.

No creo que un sitio web con solo un catálogo o una lista de eventos de la tienda sea particularmente útil. Nuestros clientes nos conocen y esperarían más que eso. Definir qué lo hará ser útil es nuestro desafío. Por eso, en la actualidad, no tenemos un sitio con acceso al comercio.

Los avances tecnológicos podrían cambiar algún día la forma en que obtenemos nuestros productos y formamos asociaciones con los proveedores. Ya lo ha hecho para minoristas de gama baja. En nuestro caso, muchos de nuestros proveedores son artesanos europeos que producen productos y gestionan sus negocios a la antigua usanza. La tecnología aún no ha afectado realmente a sus negocios. Pero lo hará y puede que cree algunas oportunidades. Con el tiempo, es posible que nos enganchen a más de nuestros proveedores de manera que podamos ofrecer una gama de productos más amplia o eficaz en el momento oportuno.

El potencial de Internet está haciendo que nuestros proveedores se enfrenten a la cuestión de su propio potencial de comercio electrónico. Para que los minoristas prosperen en un mercado en el que los clientes pueden comprar directamente a los fabricantes, deben asegurarse de que la suya es una parte de la relación con valor añadido desde el punto de vista del cliente. Nos esforzaremos por ofrecer excelentes surtidos editados, procedentes de todo el mundo, con niveles de servicio insuperables y dirigidos a la mejor clientela. Sabemos que los clientes utilizan nuevos canales. Debemos entender y responder al deseo de nuestros clientes de cambiar sus negocios entre tiendas, catálogos e Internet. Sin embargo, para ello, tenemos que crear una infraestructura de servicios y sistemas que se adapte al funcionamiento de nuestras empresas actuales y que anime a los clientes a volver a nuestra oferta.

En última instancia, la tecnología afectará a las empresas que elijamos y a través de qué canales. Creará nuevas oportunidades y desafíos de comercialización y también influirá en la forma y el momento en que remodelamos las tiendas físicas, en la forma y el momento en que nos ampliamos y en la forma y el dónde invertimos recursos en nuevos edificios.

La Web puede mejorar nuestra capacidad de aprovechar la conexión de nuestros asociados de ventas con sus clientes de forma sistémica. El desafío consistirá en integrar Internet con unas capacidades de comunicación y servicio personalizadas, ya de por sí formidables. Tengo la impresión de que Internet algún día aumentará el conocimiento de nuestros empleados sobre los productos, su conexión con la cultura de la empresa y su capacidad de atender a sus clientes.

Creo que la mayoría de los ejecutivos saben que el comercio electrónico significa cosas diferentes para los diferentes minoristas. Y creo que muchos tienen una idea bastante clara de si sus negocios en particular se adaptan actualmente a la Web o cómo. Pero la llegada y la proliferación de las compras en línea deberían servir de llamada de atención para cualquier minorista que no haya dedicado tiempo a considerar seriamente qué es lo que atrae a los clientes a sus tiendas, catálogos o sitios web y qué los incita a gastar dinero allí. Las prioridades de los minoristas siguen siendo las mismas de siempre: cumplir y superar las expectativas de sus clientes.

Ragnar Nilsson es el director de información de Karstadt, la mayor cadena de grandes almacenes de Europa, con sede en Essen (Alemania).

A principios de la década de 1950, en los Estados Unidos, el arquitecto austriaco Victor Gruen concibió el centro comercial. El diseño de Gruen, que agrupaba las grandes tiendas lejos del centro de la ciudad, funcionó en parte debido a la creciente popularidad del automóvil (la gente empezaba a medir las distancias en términos del tiempo que tardaba en conducir). También tuvo éxito porque se dio cuenta, con razón, de que los consumidores no querían parar en varios lugares diferentes para hacer todos sus recados. Podría decirse que el invento de Gruen es la primera revolución en la venta minorista.

Ahora nos enfrentamos a otra revolución, una que podría tener un impacto aún mayor en la forma, el momento y el lugar de compra de la gente. ¿Ha cambiado la forma en que los altos directivos del comercio minorista, especialmente los que operan tiendas físicas, deben pensar en sus prioridades? Definitivamente.

Sin duda, algunas prioridades siguen siendo las mismas. Comprenda a sus clientes. Sepa si frecuentan sus tiendas por la calidad de los productos que ofrece, la variedad, la relación calidad-precio, lo que sea. Trabaje constantemente para mejorar su servicio, sus entregas, su cadena de suministro y su gestión de inventario.

Pero añada a esa lista de elementos básicos otro elemento fundamental: comprenda si sus tiendas físicas deberían estar vinculadas a las compras en línea o aumentadas por ellas, cómo, cuándo y cuánto deberían estar vinculadas a las compras en línea.

Internet está aquí. Su popularidad va en aumento. Y si los altos directivos de los establecimientos minoristas físicos no lo aceptan y descubren cómo hacer que funcione para ellos, a largo plazo irá en su contra.

En Alemania, esta nueva prioridad fundamental es realmente fundamental. El mercado ya es muy competitivo. Los bienes de consumo ya no encabezan la lista de compras; los han desplazado los servicios (viajes y otras actividades de tiempo libre). El coste de vida ha aumentado y las personas no tienen tantos ingresos disponibles. Por último, la demografía en Alemania está estancada: el número de trabajadores se mantiene constante, al igual que la tasa de desempleo. En resumen, los consumidores están casi desmotivados para comprar. En este entorno, es importante que los comerciantes, especialmente los minoristas físicos, aborden más de cerca las expectativas cambiantes de los consumidores y también entiendan las amenazas y oportunidades que presentan las nuevas tecnologías.

Aquí en Karstadt, empezamos ese proceso en 1994. Teniendo en cuenta todas nuestras prioridades, empezamos a replantearnos el aspecto y el funcionamiento de nuestras tiendas físicas y a integrar varios elementos multimedia en nuestro negocio actual. A principios de 1997, por ejemplo, empezamos a reestructurar nuestras tiendas físicas en torno al concepto de «casa temática». Básicamente, presentamos nuestros productos en pantallas que muestran varias situaciones. Todo lo que ofrecemos y que se adapta a un propósito en particular está disponible en un área temática. Ahora hay seis áreas temáticas en las tiendas de Karstadt: moda, comer y beber, vida, deportes y tiempo libre, multimedia y personalidad.

Nuestra teoría es que los clientes no solo quieren comprar los productos que necesitan, sino que quieren todo lo que viene con esos productos. Quieren transformar las necesidades simples en un nuevo estilo, una nueva sensación o una nueva expresión de sí mismos. Por ejemplo, si un cliente compra toallas, hoy en día en Karstadt también encontrará albornoces, cepillos de dientes eléctricos, jabón perfumado, etc. a juego. Creemos que los grandes almacenes del futuro no solo deben ofrecer productos a los clientes, sino también ofrecerles un estilo de vida completamente nuevo.

«Nuestra teoría es que los clientes no solo quieren comprar los productos que necesitan, sino que quieren todo lo que viene con esos productos. Quieren transformar las necesidades simples en un nuevo estilo, una nueva sensación o una nueva expresión de sí mismos».

A partir de ahí, para nosotros, el siguiente paso lógico era extendernos a las compras electrónicas. Ya teníamos grandes almacenes clásicos, una empresa de pedidos por correo y agencias de viajes. Estábamos en una buena posición para adoptar el comercio electrónico. Es más, decidimos que no podíamos quedarnos sentados y esperar a que otros minoristas tuvieran éxito en el medio y luego tratar de hacer lo mismo.

Con ese espíritu, desarrollamos y establecimos varios elementos multimedia diferentes como parte de una estrategia para utilizar el comercio electrónico de una manera que se adaptara a nuestros negocios actuales:

• Ahora tenemos un catálogo en CD-ROM que los clientes pueden utilizar para pedir ciertos tipos de productos, como material de golf, desde casa.

• Para otros tipos de ofertas, como viajes y CD, tenemos un sistema de punto de venta con pantalla táctil que los clientes pueden utilizar para obtener información o pedir productos que no estén en stock.

• Hemos introducido Cyberb @rs Cafés en 35 de nuestras tiendas físicas, donde los clientes pueden comer, beber y navegar por Internet. Interesante, hasta 20% de nuestros clientes de Cyberb @r, especialmente los más jóvenes, entran en una tienda de Karstadt por primera vez.

• Y hemos creado My-World, un centro comercial en línea que ofrece más de 1,2 millones de productos y servicios en categorías que van desde libros hasta ordenadores, moda y material deportivo.

Con estos elementos tecnológicos implementados, esperamos ganar sinergia en todos los niveles. Pensemos en las prestaciones internas, por ejemplo. Los nuevos medios de compra de Karstadt están relacionados tanto conceptual como logísticamente. Tenemos una excelente oportunidad de recopilar información importante sobre nuestros clientes de todas estas fuentes y utilizarla para planificar futuras ofertas, expansiones, etc. También podemos aplicar nuestra experiencia en un modo de negocio a los demás. Por ejemplo, como socio eficaz y experimentado en la logística para los usuarios finales, Neckermann, la filial de venta por correo de Karstadt, pudo garantizar desde el principio que los clientes de My-World recibieran la mercancía a tiempo.

Externamente, los clientes ahora tienen una forma de acceder a los productos y servicios desde cualquier fuente de Karstadt. Por ejemplo, con Cyberb @rs y a través de My-World, los clientes pueden encontrar y pedir productos que tal vez no estén disponibles en la tienda física de Karstadt que les resulte más cómoda. De este modo, se puede cerrar la brecha entre nuestras tiendas físicas y nuestro negocio de venta por correo de manera eficaz.

No cabe duda de que muchos minoristas tradicionales no pueden intervenir inmediatamente como lo hicimos nosotros. Creo que el comercio electrónico puede ser una verdadera extensión de las compras en el mundo físico, pero no todas las tiendas están actualmente en condiciones de aprovecharlo.

Para los gerentes de esos establecimientos minoristas, les ofrezco las siguientes ideas: me atrevería a decir que las compras en línea pasarán a formar parte de nuestra vida diaria, pero nunca sustituirán a la «verdadera» experiencia de compra. Los clientes de la tienda física quieren el servicio personalizado y los estímulos de comprar, mientras que los clientes de Internet —al menos hoy en día— quieren poder comprar a cualquier hora, quieren comprar rápido y quieren buenos precios. Los que prefieren comprar por Internet suelen tener una idea clara de lo que buscan y no quieren pasear.

Así que si no está en condiciones de conectarse a Internet, concéntrese en identificar y mejorar las cualidades de su negocio que lo diferencian de la experiencia en línea. Piense en el comercio electrónico igual que lo haría con un nuevo competidor de pedidos por correo. Tenga en cuenta su base de clientes aún más de cerca que antes. ¿Es probable que sus clientes prefieran a un competidor? Si es así, ¿cómo puede persuadirlos de que no cambien? Si sospecha que pasarán a la competencia, ¿hay alguna forma de que pueda impulsar sus actividades en Internet? Si no, ¿es hora de reconsiderar su nicho y sus clientes objetivo?

Los minoristas físicos deben seguir actualizándose en cualquier caso, esa es la naturaleza del negocio. En última instancia, el hecho es que la tecnología puede cambiar la apariencia exterior del campo de juego, pero el juego sigue siendo el mismo.

«En última instancia, la tecnología puede cambiar la apariencia exterior del campo de juego, pero el juego sigue siendo el mismo».