Furia minorista

Imparto un curso sobre la gestión de la cadena de suministro minorista que incluye varias clases sobre la ejecución en tiendas. Empecé preguntando a los estudiantes: «¿Quién ha tenido una mala experiencia en una tienda?» Cada mano se levanta. Luego pregunto: «¿Quién ha tenido una experiencia tan mala que lo enfureció visceralmente?» Cada mano levantada vuelve a levantarse.

Dejé que algunos estudiantes contaran sus historias de aflicción: cómo entraron en una tienda con la intención de comprar algo y no pudieron porque no podían encontrar el producto y a un empleado de la tienda que los ayudara… O cuando encontraron a un empleado de la tienda, no ayudó o fue grosero… O cuando por fin encontraron el producto que querían comprar, había una larga cola en la caja o no había cola, pero un problema con el punto de venta… La lista sigue y sigue.

A veces hago este ejercicio cuando los ejecutivos de minoristas vienen a la clase para apoyar un caso que estamos discutiendo sobre su empresa. Señalan que estas experiencias tampoco son divertidas para el empleado de la tienda, porque normalmente el problema no es su culpa, pero son ellos los que más culpa tienen. No me extraña que sean groseros.

Un megaproblema para los minoristas

Perder ventas inmediatas cuando los clientes no pueden cumplir sus misiones de compra debido a los problemas enumerados anteriormente es un gran problema para los minoristas. Hace que los clientes no estén contentos, por lo que es más probable que vayan a un competidor la próxima vez que tengan que comprar algo. Y es malo para la moral de los empleados, ya que lleva a una espiral descendente de clientes descontentos, que crea empleados desmoralizados, hace que los clientes estén aún más descontentos, y el ritmo continúa. Y es especialmente malo hoy en día, cuando los minoristas tienen poco capital o confianza para abrir nuevas tiendas, por lo que necesitan sacar más provecho de las tiendas existentes mediante una mejor ejecución.

¿Por qué ocurre esto y cómo pueden solucionarlo los minoristas?

Creo que la causa principal es que las ideas de las escuelas de negocios han salido mal. Enseñamos a nuestros alumnos a ser rigurosos y a gestionar según las normas. No es mala idea, excepto que lleva a sobreponderar lo mensurable e infraponderar lo que es difícil de medir. En una tienda, lo que se puede medir son los cheques de nómina que un minorista envía cada semana al personal de sus tiendas. Lo que es difícil de medir es el impacto que el personal de las tiendas tiene en los ingresos.

Esto abre la puerta al autoengaño. Los minoristas pueden convencerse de que pueden reducir la nómina un 5% en las últimas tres semanas del trimestre para cumplir su promesa de beneficios a Wall Street y eso realmente no afectará al servicio de atención al cliente, porque es probable que haya gente en las tiendas que no haga nada de todos modos. Pero con el tiempo, sí importa y lleva a los problemas enumerados anteriormente.

El remedio

La cura no es dejar de gestionar según los números, sino gestionar según los números correctos. Esa fue la conclusión de un estudio que realicé con mis colegas Serguei Nettesine y Jayanth Krishnan. Utilizamos dos años de datos a nivel de tienda de un minorista sobre las ventas mensuales, los niveles de personal y las respuestas a la encuesta de satisfacción de los clientes para medir el impacto de los niveles de personal de la tienda en las ventas y la satisfacción del cliente.

Nuestra conclusión: el impacto en los ingresos del aumento del personal de la tienda fue increíblemente alto. De media, los ingresos aumentaron 10 dólares por cada dólar adicional de nómina que se añadía a una tienda y, en algunas tiendas que tenían poco personal, el aumento de ingresos llegó a 28 dólares. Con un margen bruto del 40%, este minorista ganaba en función de los ingresos, añadir la nómina era muy rentable y estaba totalmente respaldado por las cifras, una vez que tenía las cifras correctas. (Para obtener más información sobre nuestro estudio, consulte «¿Agotado? Puede que sea la nómina de sus empleados, no su cadena de suministro, la que tiene la culpa» y el capítulo 6 de La nueva ciencia de la venta minorista, un libro que escribí con Ananth Raman de la Escuela de Negocios de Harvard.)

Y no pasemos por alto el poder de la dirección con sentido común. Como artículo reciente de HBR de mi amigo y colega Ciudad de Zeynep señala que minoristas como QuikTrip, Mercadona, Trader Joe’s y Costco que tratan a sus trabajadores de manera justa y con respeto también terminan siendo muy rentables.