Resista las viejas rutinas cuando regrese a la oficina

En los lugares donde las restricciones pandémicas se están reduciendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo de forma eficaz, los líderes deben tener cuidado a la hora de identificar cuáles han tenido éxito y deliberar para garantizar que los cambios se mantengan. Los autores presentan un marco de cuatro pasos para ayudar a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios que tuvieron éxito el año pasado. En primer lugar, identifique qué nuevas prácticas tuvieron éxito, por qué tuvieron éxito y en qué circunstancias se espera que sigan teniendo éxito. En segundo lugar, reduzca la influencia de los símbolos relacionados con las prácticas antiguas. En tercer lugar, discuta y resuelva abiertamente los desacuerdos y conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos. Por último, convierta las nuevas prácticas en hábitos.

••• A medida que se envíen y administren las vacunas, el impacto de la pandemia de la COVID-19 en la vida de las personas y el entorno empresarial disminuirá gradualmente con el tiempo. Será un cambio bienvenido, pero las organizaciones deben resistirse a volver por completo a sus prácticas anteriores a la pandemia. Si bien la crisis impuso severas restricciones, también brindó una oportunidad única de llevar a cabo miles de[experimenta e innova con nuevas prácticas](https://hbswk.hbs.edu/item/the-one-good-thing-caused-by-covid-19-innovation), algunos de los cuales son beneficiosos en cualquier período, con o sin pandemia. Además, la crisis redujo la resistencia al cambio y, por lo tanto, ayudó a las organizaciones a eliminar prácticas disfuncionales y profundamente arraigadas que serían difíciles de eliminar en tiempos normales. Muchas organizaciones se vieron obligadas a hacer cosas que se habrían considerado inconcebibles no hace mucho. Además del éxito de muchas empresas[transformaciones digitales](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever) y generalizado[trabajo remoto](/2020/11/our-work-from-anywhere-future), [los tribunales empezaron a impartir justicia en línea](https://www.brennancenter.org/our-work/analysis-opinion/courts-continue-adapt-covid-19), los proveedores de atención médica pasaron a [telemedicina](https://www.sciencemag.org/features/2020/11/telemedicine-takes-center-stage-era-covid-19) para muchas enfermedades leves,[los bancos desembolsaron préstamos sin reunirse con los clientes](https://www.businesstoday.in/money/banking/coronavirus-lockdown-how-banks-are-focussing-on-contactless-financing-to-help-borrowers/story/402647.html) en persona y los auditores realizaron una sesión virtual[la empresa audita sin visitar las instalaciones de la empresa](https://home.kpmg/ca/en/home/insights/2020/10/how-the-pandemic-is-accelerating-the-future-of-audit.html). Pero, ¿qué pasará con estas prácticas cuando acabe la pandemia? Nuestra investigación sobre el[Solución de tres cajas](https://www.amazon.com/Three-Box-Solution-Strategy-Leading-Innovation/dp/1633690148) muestra que los cambios organizativos sostenidos dependen no solo de la[descubrimiento de nuevas prácticas](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1350507620916042?casa_token=GRZmxG6kC84AAAAA:ITdvVc49hdHxCmBUttse-fzHAPgjMMGuMsqVxwApuwPEiJCMJZ0md71PoLvw53NRnwpWRRlvnwibOw) y sus[adopción inicial](https://www.worldscientific.com/doi/abs/10.1142/S1363919621500614), sino también para garantizar que los gerentes y los empleados [no vuelva a caer en las viejas rutinas](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0007681319300357) cuando el[el ímpetu por el cambio se ha ido](https://cmr.berkeley.edu/2020/10/selective-unlearning/). El siguiente marco de cuatro pasos ayudará a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios beneficiosos que se introdujeron durante el último año. ## 1. Identifique qué nuevas prácticas deben mantenerse En los primeros días de la pandemia, las circunstancias obligaron a las empresas a reaccionar y experimentar de forma rápida y pragmática. La mayoría de las empresas siguieron una máxima inequívoca: mantener el ritmo y sobrevivir. Ahora es el momento de hacer espacio para reflexionar. Como primer paso, las empresas deberían identificar qué nuevas prácticas han tenido éxito, _por qué_ tuvieron éxito y en qué circunstancias se espera que sigan teniendo éxito. Es más probable que las nuevas prácticas se mantengan y mantengan si los gerentes y los empleados[identificar y reconocer conscientemente](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.2015.1024) ellos,[luego establézcalos](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0048733318300970). Encueste a los empleados para que entiendan qué es lo que hicieron de manera diferente durante la crisis y, a continuación, lleve a cabo debates de seguimiento sobre lo que les dio éxito y lo que no. Convierta los esfuerzos que tuvieron éxito en procedimientos organizativos comunes, traduciéndolos en documentación y comunicando las nuevas prácticas esperadas a los empleados. ## 2. Reducir la influencia de los símbolos relacionados con las prácticas antiguas Somos conocidas criaturas de hábitos. Con dos opciones, es casi seguro que optaremos por la[uno más conocido](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/smj.2774). Los viejos hábitos y sus señales no solo están arraigados en nuestro cerebro, sino que también están incrustados en el entorno que nos rodea. [Idioma](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2004.14497614), [arreglos espaciales](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2016.1030), [reglas](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/joms.12529?af=R), y [sistemas de trabajo](https://www.jstor.org/stable/41410404?seq=1#metadata_info_tab_contents) son[preservadores del conocimiento](https://academic.oup.com/icc/article-abstract/12/4/879/845808) en organizaciones que pueden provocar recaídas. Manipular o eliminar esos símbolos[facilita el cambio sostenido](https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2018.00051/full). Por ejemplo, si bien la enseñanza en línea tuvo un éxito razonable en las universidades durante la primera ola de la pandemia (al menos en determinadas materias o clases), se pide encarecidamente que se vuelva a las salas de conferencias después del verano. Los administradores de la universidad se enfrentan a la presión de los fideicomisarios para que justifiquen la existencia de una enorme infraestructura universitaria y de los estudiantes y sus padres para que reanuden la enseñanza presencial o reduzcan las tasas. Como resultado, muchos administradores han empezado a obligar a los profesores a impartir un porcentaje mínimo de clases en las salas de conferencias, independientemente de si es necesaria una clase física. [Una solución mejor](/2020/06/a-post-pandemic-strategy-for-u-s-higher-ed) sería determinar cuidadosamente qué clases facilitan la creación conjunta de conocimientos y requieren interacciones interpersonales y proximidad física y, por lo tanto, requerirían llevar a los estudiantes y a los profesores a la misma clase al mismo tiempo, en lugar de aquellas que son solo monólogos de los profesores y es mejor hacerlas de forma virtual. Los procedimientos universitarios centenarios pueden no ser necesariamente las mejores prácticas para todas las ocasiones de aprendizaje. Sin embargo, las universidades conservan los símbolos que facilitan la reversión: aulas, folletos físicos, asistencia, horario de oficina, etc. Alentamos a las organizaciones a desaprender las prácticas disfuncionales reduciendo las influencias de las antiguas estructuras de conocimiento que pueden impedir la adopción de otras nuevas. Esto requiere tres pasos: 1. Cuestione y reconsidere los criterios explícitos e implícitos con los que se evalúa a los empleados, por ejemplo, si vienen a la oficina con regularidad y puntualidad. 2. Examine y elimine las actividades que antes se consideraban normales, pero que ya no son obligatorias, por ejemplo, las reuniones matutinas presenciales diarias que se celebran en una sala de conferencias de la oficina. 3. Identifique y cambie los factores desencadenantes que hacen que las personas recuperen las normas antiguas; por ejemplo, si tenía la tradición de almorzar pizza en grupo el viernes, organícelo en una sala con videoconferencias para que las personas que trabajan desde casa puedan unirse. ## 3. Discutir y resolver abiertamente los desacuerdos y conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos Incluso después de la implementación de los cambios, los empleados siguen llevando[suposiciones profundamente arraigadas](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0024630115000813) sobre rutinas y prácticas[de la era anterior](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.1040.0273?casa_token=mtTnKq9ExYEAAAAA:2KjDOteEQSvAv8SoxL-A82YKlJnAZMA6XjP7MgR08-mFVOtf9GszBn1YfkOX_YHucaloWay4P60f). Mientras estas antiguas suposiciones estén arraigadas en el marco cognitivo de las personas y haya desacuerdos sobre ellas en el futuro, la [el riesgo de fallo sigue siendo alto](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/joms.12341). Por ejemplo, una de las empresas en las que estamos investigando inició un diálogo entre los empleados sobre la obligación de trabajar desde casa que se implementó durante la pandemia. Ahora que las condiciones son cada vez más propicias para volver a las oficinas, la empresa está estudiando una política permanente de trabajo remoto. Identificamos tres grupos distintos de empleados en función de su percepción del cambio original. Un grupo se mostró entusiasmado con ello y exigió que se mantuviera. Otro grupo se mostró cómodo con el cambio, dadas las circunstancias extraordinarias, pero creía que debía revertirse una vez que pasara la pandemia. El tercer grupo nunca quiso el cambio y estaba ansioso por volver a la antigua práctica. Aunque el cambio al trabajo remoto se implementó inicialmente en toda la organización, la dirección no sabía de las diferencias en las percepciones ocultas de las personas sobre ellas. Descubrir estos campos y sus diferentes suposiciones ayudó a la organización a reflexionar, debatir de forma transparente y fijar expectativas uniformes para los demás, lo que les permitió crear políticas de trabajo desde casa más matizadas que equilibraran las necesidades de los tres grupos. Dejar que diferentes puntos de vista choquen _después_ el cambio se ha implementado hace más daño que bien. Para que el cambio sea sostenible, todos deben tener una comprensión similar, si no igual, del motivo, los méritos y los castigos y recompensas asociados a los nuevos procedimientos. Por ejemplo, si las reuniones presenciales en la oficina no deben celebrarse los días que los empleados pueden trabajar desde casa, déjelo claro. Si una reunión presencial en uno de esos días es inevitable, asegúrese de que los empleados entiendan que no se les penalizará por participar de forma virtual. Sacar a la superficie diferentes opiniones y percepciones, discutir abiertamente las suposiciones divergentes y resolverlas ayudará a alinear esas expectativas. ## 4. Convierta las nuevas prácticas en hábitos Nuevas prácticas[puede sostenerse](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1467-6486.2012.01062.x) solo si se convierten en hábitos. En el último paso de nuestro marco, las organizaciones deben asegurarse de que las buenas prácticas se consolidan en la realidad organizacional. La tendencia a volver a las rutinas establecidas aparece cada día. Por lo tanto, es importante ir más allá de las implementaciones iniciales y las sesiones informativas para reforzar periódicamente las nuevas prácticas. Esto implica recordar a las personas cuáles son los nuevos procedimientos hasta que ya no se sientan nuevas. Es casi como recordar a los conductores los nuevos reductores de velocidad y cambios de carril durante un período de tiempo hasta que se acostumbren a las nuevas peculiaridades. En lugar de esperar que los empleados internalicen automáticamente los cambios como nuevas rutinas, las organizaciones deben comunicar repetidamente sus beneficios y, al mismo tiempo, ofrecer incentivos para su adopción y posibles desincentivos para que no los adopten. Tras varios intentos, nuevas rutinas[se convertirán en los conocidos](https://misq.org/the-dynamics-of-drift-in-digitized-processes.html#:~:text=The%20Dynamics%20of%20Drift%20in%20Digitized%20Processes&text=The%20simulation%20demonstrates%20that%20incremental,significant%20changes%20in%20process%20structure.), y [el cambio se mantendrá](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.2019.1305). En los lugares donde las restricciones pandémicas se están reduciendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo de forma eficaz, los líderes deben tener cuidado a la hora de identificar cuáles han tenido éxito y deliberar para garantizar que los cambios se mantengan.