«Resiliente» no es el cumplido que cree que es

por Simran Jeet Singh

Resumen:

La resiliencia se ha convertido en un concepto tan utilizado en exceso y celebrado que puede convertirse en una excusa, tanto para las personas y los líderes que tratan a las personas uno a uno, como para las organizaciones, por la forma en que tratan a los grupos de personas. Cuando se trata de personas de grupos marginados, asumir que las dificultades que han sufrido crean una piel gruesa es insensible y otredad. Los líderes y las organizaciones tendrán más éxito si dejan de suponer que las personas de un grupo tienen habilidades similares para recuperarse de la adversidad y reconocen que incluso las personas de un grupo tienen diferencias significativas.

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Tras una semana de trabajo inusualmente difícil, compartí con un amigo el impacto en mi equipo y en mí.

Esperaba compasión, o al menos simpatía. Mi amigo es cálido y amable, y conoce las presiones de dirigir una organización. Así que me sorprendió que no me ofreciera ninguno de los dos. «Ha pasado por cosas mucho peores», respondió. «Será fácil para usted».

Le pregunté qué quería decir y señaló mi experiencia de vida. Dijo que si pudiera soportar el racismo y la intolerancia a diario, entonces lidiar con los altibajos del liderazgo debería ser pan comido en comparación.

Esta conversación no me cayó bien y he pasado las últimas semanas intentando averiguar por qué. Esto es lo que se me ocurre: si bien es cierto que las personas de comunidades marginadas sufren dificultades únicas y, aunque la ciencia demuestra que las personas minoritarias tienen depósitos más profundos de la resiliencia, también es cierto que tenemos sesgos culturales hacia la resiliencia que tienen un impacto negativo en nosotros y en nuestras organizaciones.

Por ejemplo, cuando los líderes fomentan la resiliencia sin prestar atención a las dificultades únicas de los grupos marginados, pueden estar creando condiciones en las que las personas no se sientan cómodas alzando la voz o tomando medidas en relación con lo que están soportando. Esto se ve agravado por el hecho de que, para muchos de los que vienen de los márgenes, es común normalizar las dificultades innecesarias.

Un buen líder no asumirá que sus empleados marginados tienen una resiliencia sobrehumana simplemente por su identidad. Hacerlo puede ser otra forma de alterizar a las personas y provocar que no se brinde el apoyo necesario.

En el intercambio con mi amigo, nunca tuvimos la oportunidad de ahondar en los desafíos a los que se enfrentaba en el trabajo; mi supuesta resiliencia me permitía superarlos solo con determinación y perseverancia.

La resiliencia se ha vuelto tan omnipresente que no me importaría no volver a oír hablar de ella. Tenemos talleres y libros de trabajo sobre resiliencia; champús y acondicionadores de resiliencia; directores de resiliencia y premios a la resiliencia corporativa. Algunos tienen incluso reclamado que el término se usa tanto en exceso que ya no tiene un significado discernible. Pero en lo que respecta a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), es crucial que entendamos estos sesgos y cómo pueden influir en nuestra toma de decisiones y, en muchos casos, llevarnos a la indecisión y a la negligencia.

En lugar de tirar al bebé con el agua de la bañera (y recordar que los bebés también son resilientes), aquí hay tres medidas que los líderes pueden tomar para adaptar nuestra forma de pensar sobre la resiliencia a fin de tener en cuenta estos sesgos y las consiguientes desigualdades.

1. Desarrolle una comprensión clara de lo que es la verdadera resiliencia y lo que no es.

En la conversación inicial con mi amigo, equiparó el racismo que sufrí con las dificultades a las que me enfrentaba en el trabajo. También supuso que los desafíos en el trabajo debían haber sido comparativamente menores en comparación con los desafíos que superaba a diario. En cierto modo, tenía razón. Tenía experiencia en hacer frente a dificultades y confianza en que superaría este desafío.

Pero en general, se equivocó. Asumió que la piel gruesa que desarrollé al lidiar con el racismo significaba que yo también podía aguantar esto. Para mí, los desafíos del racismo me resultaban más familiares porque los había abordado toda mi vida. Los desafíos laborales eran nuevos. Además, no los vi comparativamente; parecían ser de órdenes completamente diferentes.

Quizás lo más importante es que podía ver algo desde mi posición que le costaba ver. Debido a su prejuicio sobre el racismo y la resiliencia, cerró la conversación incluso antes de que comenzara. Supuso que sabía de dónde venía y esa desinformación guió su respuesta. Desestimó estos desafíos cuando los mencioné, lo cual era hiriente e inútil, y demostró un malentendido de lo que es la verdadera resiliencia.

Esto es lo que le dije después de reflexionar sobre ello: la resiliencia no consiste en apretar los dientes y sufrir tranquilamente, sino que es más que simplemente desarrollar una piel gruesa. La resiliencia tiene que ver con nuestra capacidad de encontrar esperanza y agencia en medio de las dificultades.

Una forma de aclarar su comprensión de la resiliencia es a través del marco de la supervivencia y la prosperidad. La supervivencia habla de la resistencia. ¿Podemos soportar las dificultades que se nos presentan y vivir para contarlo? En un entorno corporativo, lo más probable es que la respuesta sea sí. La mayoría de nosotros nos enfrentamos a pocas amenazas físicas en nuestros lugares de trabajo.

Sin embargo, prosperar es una cuestión completamente diferente. No se trata de la capacidad de soportar el dolor, sino de alterar la experiencia por completo. Prosperar tiene que ver con la calidad del entorno laboral, la confianza entre los miembros del equipo y los sistemas de apoyo establecidos. En el contexto de nuestro trabajo, la fuerza que anima la resiliencia tiene que ver con la calidad de nuestra experiencia, con nuestra prosperidad.

Gracias a nuestro trabajo con los líderes corporativos, hemos identificado cuatro tácticas para cultivar y reforzar la resiliencia:

• Vuelva a conectarse con quienes lo rodean, incluso cuando solo quiera hibernar.
• Replantee sus problemas centrándose en las opciones que tiene ante sí.
• Reconfigure su visión de sí mismo y de sus capacidades.
• Revitalice haciendo lo que le dé energía, en lugar de descansar sin hacer nada.

2. Tenga en cuenta cómo los desafíos compartidos afectan a las personas de manera diferente.

El cierre mundial que se produjo con la COVID-19 afectó de manera desproporcionada a las mujeres. Los datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos muestran que cuando comenzó la crisis sanitaria mundial, aproximadamente 3,5 millones de madres vivir con niños en edad escolar dejó sus trabajos para cuidar a sus hijos.

A medida que la pandemia avanzaba, muchas empresas empezaron a darse cuenta de la presión que estaba ejerciendo sobre sus empleados. Las empresas ofrecieron nuevos recursos, incluidos fondos para apoyar el asesoramiento sobre salud mental, estaciones de trabajo remotas e incluso equipos de ejercicio. Su enfoque era bien intencionado: Ayudemos a todos por igual ahorrando una cantidad determinada de dinero para apoyar a cada empleado. Lo que este enfoque no reconoce es que los fenómenos de nuestro mundo afectan a diferentes personas de manera diferente. Así que cuando pocas empresas ofrecían ayuda para el cuidado de los niños, solo unas pocas de las muchas madres capaces de todo el país podían volver a trabajar.

Un líder desconectado podría darse cuenta de que las mujeres no están regresando a la fuerza laboral y encogerse de hombros. Muchos asumirán que se debe a que las mujeres no tenían el compromiso suficiente para quedarse. Un buen líder, en cambio, se preguntaría por qué y, luego, buscaría barreras que puedan impedir que las personas prosperen. Hemos visto a muchos líderes pasar a la acción al enterarse de estas barreras. Según Care.com Informe anual «El futuro de las prestaciones», el número de empleadores que ofrecen cuidado de niños pasó del 36% de los encuestados en 2019 al 56% en 2022.

Un buen líder estará atento a estas diversas demandas y dinámicas en tres niveles diferentes: personal, organizativo y sistémico. Un buen líder también preguntará qué espera de los varios grupos teniendo en cuenta lo que ya está en sus platos. Un buen líder no asumirá que las personas de entornos marginados tengan niveles más altos de resiliencia. Asegurarse de que se encuentran con la gente donde están les impide desestimar sus preocupaciones, pasar por alto los problemas reales cuando llegan y dejar de tomar las medidas necesarias y apropiadas.

3. No utilice la resiliencia individual percibida para desviar problemas sistémicos reales.

Tenía niños pequeños cuando comenzó la pandemia y, durante mucho tiempo, pensé que eran vulnerables: no sabíamos nada del virus y pasarían dos años hasta que pudieran vacunarse. No teníamos ni idea del impacto social y emocional de no ir a la escuela. Y cada vez que lo discutíamos, alguien se encogía de hombros y decía: «Bueno, los niños son resilientes».

Claro, los niños son resilientes en muchos sentidos, pero esta respuesta también fue desdeñosa. Algunas personas tuvieron el privilegio de dejar la conversación ahí y algunos padres adoptaron este marco como una especie de mecanismo de defensa. Pero para muchos padres, incluido yo, esa respuesta simplemente no era suficiente. Tomamos todas las medidas posibles para crear las condiciones adecuadas para ayudar a protegerlos.

Veo que constantemente se desarrolla una conversación similar en el entorno corporativo. Cuando ocurren cosas malas, ya sean despidos, adquisiciones o discordia entre colegas, oigo a los líderes encogerse de hombros y decir: «Van a estar bien». Estoy seguro de que las cosas funcionan por sí solas en muchos casos, pero me pregunto: «¿No preferiría preparar lo que pueda en lugar de simplemente cruzar los dedos y esperar lo mejor?»

Con demasiada frecuencia, utilizamos la resiliencia como mecanismo para hacer recaer la responsabilidad en la persona que gestiona el problema en lugar de asumir la responsabilidad del problema en sí mismo. En el peor de los casos, la resiliencia es una excusa corporativa que nos permite desviar la responsabilidad a la persona que se enfrenta a las consecuencias. Peor aún, cuando esa persona es incapaz de gestionar la presión, la culpamos y decimos que simplemente no fue lo suficientemente resiliente.

A veces, el problema no es la resiliencia individual sino la avería de los sistemas defectuosos. Los humanos tienden a atribuir defectos a las personas que nos rodean. Un buen líder sabe que no debe dar por sentado que el problema no está solo dentro de su gente, sino que también puede estar en su organización. He trabajado con muchos líderes que señalan a sus colegas y dicen: «Betty no es lo suficientemente fuerte mentalmente» o «Gautam no puede soportar la presión». Pocos líderes tienen la perspicacia y la autoconciencia para considerar su papel a la hora de preparar a sus empleados para las dificultades.

La difícil verdad aquí es que las dos no se excluyen mutuamente. Puede ser cierto que la persona y el sistema tienen defectos; cuando se requiere resiliencia, puede iluminar el carácter interior de una persona tanto como revelar el carácter interior de nuestras organizaciones y nuestros líderes. Quizás también podamos aprovechar estas oportunidades —tal como pedimos a nuestros empleados— para reflexionar sobre lo que podríamos reformar y corregir, de modo que la resiliencia no sea necesaria en primer lugar.

En última instancia, la conclusión es la siguiente: hay sesgos arraigados en nuestro pensamiento y comportamiento en relación con la resiliencia. Lo mejor que podemos hacer es seguir aprendiendo y creciendo, de modo que podamos preparar nuestras organizaciones y las personas que nos importan no solo para sobrevivir, sino para prosperar.