Resentimiento, celos, disputas: un vistazo al equipo fundador de Intel

En el transcurso de un mes he publicado un libro y he terminado otro. El libro publicado es una historia de Intel Corporation, narrada en gran medida a través de sus tres famosos fundadores. El libro terminado, en coautoría con un viejo amigo (y actual editor de Forbes), trata sobre la ciencia emergente de la creación y la gestión de equipos. Y en la intersección de las dos hay una historia interesante —y creo que esclarecedora—.

Como ocurre a menudo cuando se escribe historia, las cosas que cree que mejor conoce resultan estar completamente equivocadas. Se dice que cuando Philip Ziegler escribía una biografía de Lord Mountbatten se enfadó tanto por el comportamiento del sujeto que guardó una nota en su escritorio que decía: RECUERDE, A PESAR DE TODO, ERA UN GRAN HOMBRE. Muchos historiadores y biógrafos piensan lo mismo con respecto a sus temas.

Crecí en el área de la bahía de San Francisco y recuerdo cuando Fairchild Semiconductor estaba en su apogeo a mediados de la década de 1960, y cuando explotó unos años después, dispersando a emprendedores talentosos e incipientes por todo el valle de Santa Clara y creó el moderno Silicon Valley. Intel Corporation era la más famosa de estas empresas emergentes, la más influyente y, en última instancia, la más valiosa. Con el tiempo, se convirtió —y sigue siendo, a pesar de algunos malos movimientos estratégicos en la última década— la empresa más importante del mundo (ya que decidí subtitular el libro).

¿Por qué? Porque Intel es el gran protector de Ley de Moore– ideado por uno de sus fundadores — y que Law es el metrónomo del mundo moderno. De hecho, aunque a menudo se olvida en nuestro mundo de las redes sociales y el Big Data, todo el mundo digital también se basa en la Ley de Moore. Si Intel alguna vez bajara su carga, toda la era de la electrónica se detendría rápidamente.

A finales de la década de 1970, para el San José Mercury-News, me convertí en el primer reportero diario de alta tecnología del mundo. Mi ritmo era Silicon Valley y, junto con un Apple Computer muy joven, una de mis primeras materias fue Intel Corp. Para entonces, era una de las empresas más populares del planeta. Confieso que Intel no me gustaba mucho entonces: demasiado arrogante, demasiado confiado en su destreza ingeniera, a la vez sin humor e implacable. El lugar era una olla a presión, llena de gritos y machacadores de mesa. Incluso antes de convertirme en periodista, en mis días en Hewlett-Packard, el esposo de mi secretaria había sufrido un ataque al corazón por la fuerza Domingo por la mañana reunión en Intel. Decidí entonces que era una empresa que mantendría a distancia.

Luego estaban los tres fundadores. Gordon Moore, de voz suave, afable pero distante, el ser humano más empírico que se pueda imaginar y, gracias a su Ley, un hombre que probablemente sea recordado durante siglos después de la desaparición de Silicon Valley. Robert Noyce, cálido y atractivo, la figura más carismática de la historia del Valle (incluso Steve Jobs, que lo adoraba), y no solo uno de los mejores emprendedores de la época, sino también un hombre con uno de los mejores inventos de la historia (el circuito integrado) en su currículum. Por último, Andy Grove, ardiente e implacable, un hombre pequeño con una personalidad gigantesca, que no podría soportar perder y que puede que haya sido el mejor CEO de la segunda mitad del siglo XX.

Mi relación con Intel durante el cuarto de siglo siguiente tuvo sus altibajos, sobre todo cuando Noyce estaba al mando antes de su temprana muerte y, sobre todo, cayendo después de que Grove se hiciera cargo. De hecho, Andy se negó a hablar conmigo durante una década después de que escribiera algo sobre Intel que no le gustara en El New York Times. Pero a pesar de todo, fuera cual fuera mi opinión actual sobre la empresa, había dos cosas en las que creía firmemente acerca de Intel.

La primera fue que la empresa no cometió errores; era una máquina que simplemente avanzó, avanzando poco a poco para ganar cuota de mercado y un dominio cada vez mayor sobre la industria de los semiconductores, la industria electrónica, la economía estadounidense y, finalmente, la economía mundial. Podría decirse que ese último objetivo se cumplió a principios de siglo, cuando la empresa era propietaria del negocio de los microprocesadores, disfrutaba del valor de mercado más alto de todas las empresas de fabricación del mundo y Andy Grove fue declarado El tiempo es «Hombre del año». Mantuve esta creencia incluso ante la Escándalo de errores de Pentium e investigaciones sobre las prácticas comerciales de Intel por parte del gobierno federal.

En segundo lugar, siempre creí, a pesar de entrevistarlos decenas de veces, que los tres fundadores disfrutaban trabajando juntos, que tenían una química especial entre ellos que los convertía en líderes únicos y eficaces y que, como Bill Hewlett y Dave Packard antes que ellos, no solo eran compañeros de trabajo sino mejores amigos. No cabe duda de que Intel presentó al trío de esta manera, al igual que los tres hombres cada vez que hablaba con ellos. Y, sin embargo, de alguna manera nunca me di cuenta de que, a pesar de sus casi treinta años juntos, había exactamente uno foto — en sí misma una lección de lenguaje corporal — de los tres hombres juntos.

Debería haberlo sabido mejor en ambos sentidos. En mis años cubriendo Silicon Valley, solo he visto dos tipos de empresas que no cometen muchos errores: las empresas emergentes que cometen un gran error y mueren; y las antiguas empresas reacias al riesgo que caen en el olvido empresarial. Intel, me di cuenta al escribir su historia, probablemente cometió más errores que cualquier otra empresa en la historia de la tecnología. Y eso se debe a que asumió más riesgos que ninguna otra empresa. También se debe a que, la fuente de su éxito, Intel es mejor que ninguna otra empresa en la historia de la alta tecnología a la hora de aprender de sus errores, de levantarse, quitarse el polvo y volver a lanzarse a la lucha.

En cuanto al trío perfecto, solo ahora, con Noyce muerto hace mucho y Grove y Moore retirados, se ha descubierto que no eran nada armoniosos. De hecho, sus años juntos estuvieron marcados por resentimientos, celos, disputas e incluso amenazas de dejar de fumar (la mayoría de las últimas de Grove hacia Noyce). Como resultado, la historia de su asociación es mucho más interesante. De hecho, las relaciones entre los miembros de la «Trinidad» de Intel son tan complejas —Noyce, el padre elegante pero distante, Grove, el brillante pero resentido Hijo, Moore (y su Ley), el etéreo Espíritu Santo— que casi se necesita una de las hojas de papel cuadriculado de Gordon para trazarlas. Justo cuando cree que entiende el trío (como pensaba que había hecho hasta mi última entrevista con Grove), aprende algo nuevo que lo pone todo patas arriba. El Intel Trinity debe considerarse uno de los equipos más exitosos de la historia empresarial, pero parece que infringe todas las leyes de los equipos exitosos.

¿Pero lo hace? Cuando Rich Karlgaard y yo empezamos con nuestro libro de equipos, no dudamos de los clichés sobre las claves de los grandes equipos: intereses comunes y armoniosos, cuanto más grande, mejor. Lo que hemos aprendido es que investigaciones antropológicas, sociológicas y psicológicas recientes han demostrado justo lo contrario. Aprendimos que, de hecho, los mejores equipos son tan pequeños como se puede crear y, al mismo tiempo, acumular el talento necesario; que son más eficaces cuando existe la mayor diversidad posible en la forma de pensar de los miembros; y que la amistad y la armonía suelen ser las mayores amenazas para el éxito del equipo.

En otras palabras, cuanto más pequeño y diverso sea el equipo, mayores serán sus posibilidades de éxito, siempre y cuando pueda evitar que triunfe. Los fundadores de Intel eran un equipo muy diverso y volátil, compuesto por tres de los mejores talentos empresariales y científicos del siglo. Lo lograron no solo a pesar de sus diferencias, sino porque de ellos. Siempre encontraron formas de trabajar uno cerca del otro (normalmente trabajando a través del amable Moore) y de incitarse unos a otros a triunfar. También rellenaron los espacios en blanco del otro. Noyce, por ejemplo, quería que lo quisieran y no podía soportar despedir ni al peor empleado. Grove, en comparación, lo hizo con gusto. Grove, el golpeteo de mesa, se aseguró de que Intel funcionara al máximo rendimiento, pero fue Noyce, el que se arriesgó, quien lo impulsó. Moore parecía flotar por encima de todo, pero mantuvo a la empresa basada en la dura realidad de las cifras.

Sobre todo, los tres encontraron un propósito común, Intel, que los mantuvo unidos en los peores momentos; y descubrieron un propósito, el mantenimiento de la Ley de Moore, que dio a su trabajo un propósito aún mayor.

Así que, si bien Noyce, Moore y Grove pueden haber infringido todo lo que creemos sobre los equipos exitosos, de hecho eran la encarnación misma de lo que hace que un equipo tenga éxito en el mundo real. Puede resultar tentador apartar la vista o pintar sobre estas verdades poco atractivas, como muchos de nosotros hicimos con la Intel Trinity durante medio siglo. Es más valioso analizarlo con ojos claros y más de cerca.