Investigación: No somos muy conscientes de nosotros mismos, especialmente en el trabajo

Si ha participado en un programa de formación o desarrollo en las últimas dos décadas, es probable que haya hecho una evaluación diseñada para aumentar el autoconocimiento. Si bien puede que haya descubierto su «tipo», «perfil» o «estilo», probablemente no le haya ayudado a convertirse en un líder o miembro del equipo más eficaz.

En pocas palabras, la autoconciencia es entender quiénes somos y en qué nos parecemos o nos diferenciamos de los demás. Una faceta clave es el autoconocimiento: cómo vemos nuestros diversos rasgos de personalidad, valores, actitudes y comportamientos. Pero otro aspecto es ser consciente de lo coherente (o inconsistente) que es nuestra visión de nosotros mismos en comparación con una valoración externa, la forma en que nos ven los demás o en contra de los datos objetivos. Esto último es esencial para transformar el autoconocimiento, más allá de la mera introspección personal, en una autoconciencia precisa.

Sin embargo, en la práctica de desarrollo del talento, las empresas gastan millones de dólares e incontables horas cada año en evaluaciones autorinformadas que solo se centran en el autoconocimiento. El problema principal es que juzgamos nuestras propias capacidades notoriamente mal. UN Estudio de 2014 de 22 metanálisis (con más de 357 000 personas) encontraron una correlación media de 0,29 entre las autoevaluaciones y las evaluaciones objetivas (una correlación de 1,0 indicaría una precisión total). Y la correlación fue aún menor en cuanto a las habilidades relacionadas con el trabajo. Así que mi perfil autorreportado puede sugerir que me veo como un orador persuasivo, pero dígaselo al público que acaba de quedarse dormido.

La conclusión es que, sin datos externos, se presume que los resultados de las evaluaciones de autoconocimiento son precisos, cuando en cambio pueden reforzar una percepción inexacta de nosotros mismos. El resultado neto puede ser perjudicial para el desarrollo y el rendimiento y, como hemos observado, para la eficacia de los equipos.

Para que los equipos funcionen de forma eficaz, cada miembro debe poseer una combinación de habilidades técnicas e interpersonales y ajustar constantemente sus contribuciones para satisfacer las necesidades del equipo. Por lo tanto, entender correctamente las capacidades de uno en relación con las de los demás es primordial.

A modo de ejemplo, hace poco recopilamos datos de un programa de desarrollo ejecutivo de una empresa de la lista Fortune 10. Con 58 equipos y más de 300 líderes actuando de forma dinámica y competitiva simulación empresarial, comprobamos hasta qué punto el autoconocimiento preciso estaba relacionado con la eficacia del equipo, lo que se evaluó según una serie de métricas empresariales, como la cuota de mercado, el ROA, el conocimiento de los clientes, la productividad, etc. También se evaluaron los niveles de coordinación del equipo y gestión de conflictos. Y lo que encontramos fue sorprendente.

En primer lugar, cuando las personas eran menos conscientes de sí mismas (es decir, había una gran brecha entre las evaluaciones de sus propias contribuciones conductuales y las de los miembros de su equipo), los equipos sufrían sustancialmente. De hecho, los equipos con personas menos conscientes de sí mismas tomaron peores decisiones, se coordinaron menos y mostraron menos gestión de conflictos. Estos hallazgos se mantuvieron incluso cuando controlamos los niveles generales de trabajo en equipo de los equipos.

En segundo lugar, la situación más perjudicial se produjo cuando los equipos estaban compuestos por personas sobrevaloradas significativamente (es decir, personas que pensaban que contribuían más de lo que los miembros de su equipo pensaban que estaban). El solo hecho de estar rodeado de compañeros de equipo con poca conciencia de sí mismo (o de un montón de sobrevaloradores) redujo las posibilidades de éxito del equipo a la mitad.

Está claro que las intervenciones de desarrollo del talento tienen que ir más allá del autoconocimiento para ser eficaces. Entonces, ¿qué deben hacer los líderes y los profesionales del desarrollo del talento? Vemos tres tácticas que pueden ayudar a las personas a desarrollar una conciencia precisa de sí mismas.

Utilice herramientas de autoconciencia que estén relacionadas con el rendimiento. No es ningún secreto que muchas de las evaluaciones de desarrollo más populares utilizadas para adquirir autoconocimiento, como el MBTI, el DiSC, El método Birkman y el índice de valores fundamentales, carecen lamentablemente de pruebas que vinculen sus resultados con el aprendizaje real o el rendimiento laboral. Sea cual sea el instrumento, el ejercicio o la intervención que utilice, debe captar y ofrecer resultados que realmente predigan algo de valor. Utilice puntos de referencia externos: mida cómo la visión de una persona de sí misma se compara con la de los demás y mida cómo las evaluaciones se relacionan directamente con resultados como el aumento del aprendizaje y el rendimiento laboral.

Cree una línea de visión entre la autoconciencia y el éxito laboral personal. Una gran cantidad de investigaciones muestran que cuando las personas ven el aprendizaje como algo valioso para sus carreras, son más motivado para aprender y aplicar nuevas habilidades a sus funciones. Esto significa que debemos comunicar directamente por qué las capacidades sobre las que las personas reciben comentarios son realmente relevantes. No asuma que las personas ya reconocen la necesidad de una autoconciencia precisa: sustancial investigación demuestra que los que más necesitan mejorar son los que más lo desconocen.

Enseñe habilidades de autodesarrollo además de autoconciencia. Adquirir una conciencia precisa de sí mismo es solo el principio: el verdadero desarrollo personal aumenta la capacidad de actuar. Lamentablemente, la mayoría de los esfuerzos de desarrollo del talento no llegan a enseñar habilidades de autodesarrollo, lo que deja una «brecha de conocimiento y acción».

Las investigaciones muestran que se pueden utilizar múltiples estrategias. Por ejemplo, formación en autogestión puede ayudar a las personas a planificar, solicitar, supervisar y ajustar sus competencias recién adquiridas. Y al reforzar que los errores son naturales en cualquier proceso de aprendizaje, formación en gestión de errores fomenta un aprendizaje más profundo y la transferencia de ese aprendizaje al trabajo. Como mínimo, demuestre cómo la visión imperfecta de uno mismo bloquea el camino hacia un cambio de comportamiento real y duradero.

Will Rogers bromeó una vez, con razón: «No es lo que no sabemos lo que nos da problemas, es lo que sabemos que no es así». Es hora de que los profesionales del desarrollo del talento centren sus recursos de desarrollo en las formas de autoconciencia que más importan.