Ya es más persuasivo de lo que cree

Son increíbles las oportunidades que perdemos porque dudamos de nuestro propio poder de persuasión.

Nuestros jefes toman decisiones miopes, pero no sugerimos una alternativa, pensando que no escucharían de todos modos. O tenemos una idea que requeriría un esfuerzo grupal, pero no intentamos convencerla a nuestros compañeros, pensamos que sería una batalla demasiado cuesta arriba. Incluso cuando necesitamos un favor personal, como cubrir una ausencia, evitamos pedírselo a nuestros compañeros por miedo a que nos rechacen.

Sin embargo, nuestros jefes y compañeros serían más receptivos a nuestros comentarios y solicitudes de lo que la mayoría de nosotros creemos. De hecho, en muchos casos, una simple solicitud o sugerencia bastaría para hacerlo. Subestimamos nuestra influencia de forma persistente.

Para tener una idea de lo lejos que están las personas a la hora de juzgar su influencia, piense en una serie de experimentos que realicé con Frank Flynn de Stanford: primero, pedimos a cada participante de la investigación que estimara con cuántas personas tendría que dirigirse antes de que alguien accediera a rellenar un cuestionario, hacer una donación a una organización benéfica o dejar que el participante prestara un teléfono móvil.

Más tarde, cuando los participantes salieron e hicieron estas mismas solicitudes, los desconocidos tenían el doble de probabilidades de decir «sí» de lo que esperaban los participantes. Cuando regresaron al laboratorio, muchos participantes expresaron su sorpresa por lo dispuestas que estaban las personas a aceptar sus solicitudes. (En otra serie de estudios, descubrí que lo mismo ocurre incluso cuando la gente pide a otras personas que se involucren en conductas poco éticas, como destrozar un libro de la biblioteca).

Esta desconexión entre las expectativas y la realidad es un problema particular en el lugar de trabajo. Como la mayoría de las empresas hacen hincapié en la rigidez y la formalidad de sus jerarquías, los empleados tienden a asumir que su influencia depende de sus funciones o cargos, y que si carecen de influencia oficial, no pueden pedir nada.

En una investigación de Frances Milliken, de la Universidad de Nueva York, y dos colegas, la mayoría de los 40 empleados de las empresas del conocimiento dijeron que tenían dudas por temas como la mejora del flujo de trabajo y la ética, pero no alzar la voz sobre estos temas a sus supervisores. La creencia de que plantear las cuestiones no haría ninguna diferencia fue la tercera razón más citada. Un empleado dijo: «Aunque hiciera un comentario sobre el tema, es poco probable que cambiara nada».

Una parte importante del problema es que los empleados tienden a olvidar que los gerentes también son personas y que la dinámica que afecta a todas las relaciones existe incluso en una relación entre el jefe y el subordinado. A los jefes les importa que los empleados los respeten y se sienten culpables y avergonzados si defraudan a sus subordinados directos. Sin embargo, las personas generalmente son incapaces de ponerse en la mentalidad de quienes reciben las solicitudes. No se dan cuenta de que la presión social para cumplir con una solicitud es muy, muy fuerte. A menudo es más difícil para la gente, incluso para los jefes, decir «no» que «sí».

Para ilustrarlo, imagine que se encuentra en el siguiente escenario: ¿Qué haría si descubriera que el presidente de su empresa no cumple con una simple normativa de seguridad? ¿Se pondría de pie y le pediría que cumpliera? ¿O asumiría que, como presidenta de la empresa, simplemente lo ignoraría? Un equipo dirigido por Joanne Martin de Stanford denunciar una historia de una trabajadora de una línea de montaje que se atrevió a pedirle al presidente de su empresa, cuando estaba de gira por las instalaciones de producción, que se pusiera unas gafas de seguridad. ¿La reacción del presidente? Se puso «rojo de vergüenza» y rápidamente cumplió. Esta reacción tan humana sugiere que las mismas emociones y presiones sociales cohibidas que llevan a los estudiantes de un laboratorio a cumplir con una solicitud de préstamo de un teléfono móvil afectan a todos, hasta al presidente.

Puede suponer que si la presión social obliga a cumplir, conseguir que alguien acepte una solicitud equivale a una victoria vacía. Después de todo, ¿una persona que cedió a la presión social, o que se vio obligada a cumplir por culpa y vergüenza, no acabaría resentida con quien pregunta? Pero, por lo general, ese no es el caso.

Como todos los seres humanos, las personas que cumplen con las solicitudes generan inconscientemente justificaciones para sus acciones. «Si accedo a la petición de esta persona, debe gustarme», es básicamente como funciona el proceso de pensamiento tácito. Así que, en lugar de sentir resentimiento, la persona que cumple con una solicitud acaba sintiéndose bien con quien lo hace. De hecho, las investigaciones sugieren que el mejor método para solucionar un conflicto con alguien puede no ser ofrecer ayuda, sino preguntar en busca de ayuda. Es probable que el objetivo de la solicitud cumpla, siga el proceso de justificación y los sentimientos de positividad comiencen a restablecer la relación. Pruébelo. O piense en la coda de la historia de la trabajadora que le pidió al presidente que se pusiera unas gafas: al final, el ejecutivo regresó para contarle lo impresionado que estaba con sus «agallas».

Pero repito, hay una desconexión que se debe a nuestra incapacidad para ponernos en la mentalidad de los demás. No nos damos cuenta de que una solicitud de cumplimiento vaya a estimular una reacción positiva. Esto se debe en parte a que estos procesos inconscientes no se entienden ampliamente, pero también a que cuando pedimos algo, tendemos a centrarnos con demasiada atención en nuestros propios sentimientos (de vergüenza, debilidad o vergüenza) y no pensamos lo suficiente de forma racional en cómo nos perciben los demás. Suponemos que persuadir a la gente provocará enemistad.

Todo esto se reduce a un potencial sin explotar: para influir en los demás, para lograr cambios, para denunciar las malas acciones. No nos aventuramos a trascender nuestras funciones formales. No nos beneficiamos de la cooperación de los demás.

Qué pasa cuando la gente hacer ¿aceptar la influencia que no sabían que tenían? Piden las cosas con más facilidad. No les preocupa tanto que la gente rechace sus solicitudes. En cierto sentido, se hacen más poderosos, o al menos aprenden a reconocer su poder latente.

Tomemos la historia de Elizabeth, una empleada a tiempo parcial en una importante institución cultural de la ciudad de Nueva York cuyo jefe y director de departamento se fue en medio de una enorme reestructuración organizacional. La propia Elizabeth tenía la experiencia necesaria para asumir el papel, pero tenía una hija de 8 meses en casa y no quería trabajar a tiempo completo. Sin embargo, dado el clima organizacional de la época, a Elizabeth le preocupaba que la alta dirección simplemente recortara todo su departamento —y los programas que le importaban profundamente— en lugar de contratar a una nueva persona para que lo dirigiera. Tenía una idea de qué hacer, pero no estaba segura de si la alta dirección estaría dispuesta a considerarla. A pesar de sus reservas, se le ocurrió una propuesta. Escribió una descripción del puesto en la que asumiría la responsabilidad de mantener los programas principales del departamento, con la estipulación de que su horario de trabajo nunca superaría las 30 horas a la semana y sería completamente flexible.

La situación de la organización era extremadamente tenue en ese momento, y Elizabeth estaba nerviosa al acercarse a la alta dirección con una propuesta tan poco ortodoxa. «Me sentía increíblemente vulnerable», dijo. Pero para su sorpresa, el equipo directivo aceptó todas sus condiciones. «Acabó siendo el mejor trabajo que podía imaginar», dijo Elizabeth. «Básicamente, lo había hecho a mano para satisfacer mis necesidades y utilizar mis habilidades. Y tengo que llevar a mi hija al parque todas las tardes. Valió la pena correr el riesgo y la vulnerabilidad de preguntar».

Historias similares surgieron cuando encuesté a mis amigos y colegas (historias en las que se le pedía al jefe un cambio de título, un salario más alto, un aumento presupuestario o incluso simplemente un smartphone), todas acompañadas de una sensación de sorpresa cada vez ante esa mágica respuesta: «Sí».

Me parece que mi investigación ha afectado a mi propio comportamiento: me he vuelto más en sintonía con las cosas que no intentamos, por miedo a que me rechacen. Como no estamos en sintonía con la motivación de los demás para ayudarnos, limitamos nuestras ambiciones.

También he aprendido a reconocer la responsabilidad que conlleva este poder latente. Nuestras palabras tienen un impacto sorprendente. No solo debemos tener cuidado con las posibles consecuencias no deseadas de un comentario descartable (diga algo negativo sobre la reciente ausencia de alguien y otra persona al alcance de la mano podría cancelar sus planes para un día personal necesario), sino que también tenemos un papel implícito cuando vemos que hay algo malo o margen de mejora. Nos guste o no, todos tenemos una herramienta poderosa para lograr el cambio: un lenguaje sencillo y directo.

¿Cómo se traduce todo esto en conseguir lo que necesita cuando lo necesita? Investigue, mis colegas y yo hemos realizado ofertas con algunas sugerencias prácticas sobre cómo hacer solicitudes.

Simplemente pregunte. El error número uno que comete la gente es ponerse nerviosa incluso antes de pedir algo.

Sea directo. Otro error común es preguntar indirectamente dejando caer pistas («Hola, Bob, ¿qué va a hacer este fin de semana? Voy a trabajar en un gran proyecto. Ojalá tuviera más ayuda…»). Creemos que estamos siendo educados al hacerlo y que, por lo tanto, es más probable que la gente acepte nuestras solicitudes. Pero las investigaciones de mis colegas y las mías muestran que las personas responden de manera más positiva a las solicitudes directas. («Hola Bob, ¿le importaría ayudarme con un proyecto este fin de semana si tiene tiempo?»)

Vuelva y vuelva a preguntar. Otra suposición que hace la gente es que no debe preguntarle a una persona que anteriormente haya dicho «no». Al fin y al cabo, si dijeron «no» una vez, es probable que vuelvan a decir «no», ¿verdad? Pero otra línea de investigación realizada por mis colegas y yo demuestra que esta suposición no es necesariamente cierta; de hecho, decir «no» a veces puede hacer que la gente más es probable que digan «sí» a una solicitud posterior porque se sienten muy culpables por haber dicho «no» anteriormente.

No se necesitan incentivos. Por último, tendemos a pensar que tenemos que ofrecerle algo a alguien a cambio de un favor, unos cuantos dólares por la molestia. Sin embargo, mis investigaciones muestran que las personas tienen las mismas probabilidades de cumplir con ciertas solicitudes de forma gratuita que a cambio de un incentivo. La gente se siente bien cuando puede hacer algo para ayudar a alguien más.

Tendemos a tener muchos conceptos erróneos sobre la influencia: cuánta tenemos, la mejor manera de ejercerla. Afortunadamente, la realidad es más alentadora de lo que imaginamos. El poder de una solicitud simple y directa es mucho mayor de lo que creemos.