Investigación: Cómo la FMH puede fortalecer realmente los lazos entre los compañeros de trabajo

Cada vez más, los empleadores están anulando las condiciones de trabajo a distancia instituidas durante la pandemia de la COVID-19. Empresas como Starbucks, Walmart, Google, JP Morgan Chase y Amazon han llamado a los empleados para que vuelvan a la oficina; algunas incluso exigen un calendario de regreso a la oficina (RTO) de cinco días a la semana.

Al anunciar este cambio, los líderes suelen decir que lo hacen para permitir una colaboración que solo puede realizarse en persona. Cuando el exdirector ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz pidió que sus empleados regresaran a sus oficinas durante al menos tres días a la semana, dijo que la decisión estaba motivada por un trabajo que exigía «el tipo de pensamiento, colaboración atrevida [y] conversaciones valientes que no se pueden mantener en las llamadas de Teams o solo en las reuniones preprogramadas».

Detrás de declaraciones como las de Schultz hay un cuerpo fuerte de la investigación en comunicación y psicología social que proporciona pruebas que respaldan la idea de que la comunicación remota es menos rico que la comunicación en la oficina. Y algunos estudios de gestión sugieren que los empleados que trabajan principalmente a distancia tienden a tener menos confianza y menos relaciones estrechas con sus compañeros de trabajo.

Sin embargo, la decisión de devolver a los empleados a la oficina no es sencilla. Otros estudios de investigación — y muchos empleados se dieron cuenta durante la pandemia de que la productividad y el rendimiento no se ven afectados cuando se trabaja a distancia. Además, los empleados son en realidad más felices y con menos probabilidades de dejar sus trabajos cuando tienen acuerdos de trabajo remotos o híbridos.

Como investigadores de gestión, nos dejaban perplejos los mandatos de la RTO. Si los líderes creen que la colaboración presencial es esencial para unas relaciones laborales sólidas y, por lo tanto, para el éxito organizacional, ¿cómo podemos entender que el trabajo remoto no reduce la productividad y también puede ofrecer un valor adicional a las organizaciones? Para investigar esto, cuestionamos la suposición generalizada de que interactuar a distancia perjudica las relaciones con los compañeros de trabajo.

Nuestra investigación, publicada recientemente en el Academia de Administración Diario, se basa en estudios de archivo, de campo y experimentales para examinar cómo los destellos de la vida no laboral de los compañeros de trabajo que se ven a través de las videollamadas afectan a las relaciones. Descubrimos que estas interacciones virtuales pueden hacer que los empleados se vean unos a otros como personas más auténticas, humanas y de confianza, cualidades todas ellas que conducen a vínculos personales y profesionales más fuertes. Nuestro trabajo ofrece una visión más equilibrada de la influencia del trabajo remoto en la forma en que los empleados se relacionan entre sí. Nos basamos en nuestros hallazgos para ofrecer sugerencias respaldadas por la investigación a los gerentes que están abordando los posibles beneficios (y costes) de los mandatos de la RTO.

Cómo trabajar desde casa ofrece una ventana al mundo de los compañeros de trabajo

Si bien gran parte de las investigaciones sobre el trabajo a distancia y las relaciones con los compañeros de trabajo parten de la base de que el trabajo a distancia hace que los compañeros de trabajo sientan más distancia unos de otros, examinamos otra posibilidad: comprobamos si el trabajo a distancia hace que los compañeros de trabajo se sientan más unidos al permitirles aprender información no laboral sobre los demás de una manera nueva.

Basándose en investigaciones anteriores, incluido nuestro propio, que explora cómo y por qué aprender información no laboral sobre las relaciones de beneficios de los compañeros de trabajo, teorizamos que trabajar desde casa aumenta las probabilidades de que los compañeros de trabajo se conozcan unos a otros de tres maneras importantes:

1. Aprenderán más información no laboral el uno del otro.
2. Aprenderán información unos sobre otros que se considera que se comparte de formas menos intencionales.
3. Como están trabajando en videoconferencias, aprenderán esta información no laboral ni intencional el uno sobre el otro de una manera más vívida y dinámica (visual, auditiva, etc.) que si se contaran esta información en una oficina.

Imagínese, por ejemplo, que el niño pequeño de un colega aparezca a la vista durante una videoconferencia, lo que llama la atención de manera vívida sobre la función de ese colega como padre. Planteamos la hipótesis de que aprender sobre la vida no laboral de un compañero de trabajo de esta manera vívida e involuntaria llevaría a los empleados a ver a sus compañeros de trabajo como más auténticos, confiables y humanos, lo que los motivaría a invertir en ese compañero de trabajo tanto a nivel personal (es decir, amistad) como profesional.

En nuestro primer estudio, intentamos examinar las experiencias reales de los empleados con respecto a lo que aprenden sobre sus compañeros cuando trabajan desde casa. Pedimos a 286 empleados estadounidenses a tiempo completo que describieran una época en la que trabajaban desde casa y aprendieron algo nuevo sobre sus compañeros de trabajo. ¿Qué han aprendido? ¿Cómo lo aprendieron? ¿Qué les hizo sentir por su colega?

También analizamos sistemáticamente los comentarios en Internet relacionados con el trabajo a distancia y las relaciones interpersonales, incluidos 8 150 en Reddit, 5 772 en Twitter, 14 625 en LinkedIn y 40 551 comentarios en 10 noticias relacionadas con el aprendizaje interpersonal. Descubrimos que los empleados aprendían una variedad de información no laboral y relacionada con el trabajo, como la forma en que sus compañeros de trabajo son padres, qué hacen sus compañeros de trabajo en su tiempo libre y cuáles son los valores religiosos o políticos de sus compañeros de trabajo.

Basándonos en este estudio cualitativo, diseñamos experimentos para comprobar nuestras hipótesis. En un estudio, pedimos a 244 empleados estadounidenses a tiempo completo y a 413 en otro que vieran una videoconferencia simulada junto a un nuevo «compañero de trabajo» virtual y que colaboraran con este compañero de trabajo en una tarea durante esa reunión. A lo largo de la llamada, los participantes aprendieron diversos datos laborales y no laborales sobre su nuevo colega de diferentes maneras. Por ejemplo, algunos participantes se enteraron de que su compañero de trabajo tenía un perro o un hijo porque el perro o el niño entraron corriendo a la sala durante la reunión. Otros se enteraron de que su compañero de trabajo tenía un perro o un hijo porque el compañero se lo dijo.

Cuando analizamos nuestros datos, descubrimos que cuando los empleados descubrían información sobre el compañero de trabajo que era más vívida (visual o auditiva), percibida como involuntaria y no relacionada con el trabajo (todas formas de aprendizaje que son más probables cuando se trabaja desde casa), tenían más probabilidades de invertir en sus relaciones personales (es decir, perseguir la amistad) y profesionales (es decir, buscar futuras colaboraciones laborales) con ese compañero de trabajo. Descubrimos que ese efecto se debía en gran medida a ver a ese compañero de trabajo como más confiable, auténtico y humano.

Consideraciones para los gerentes

Basándonos en nuestra investigación, ofrecemos sugerencias para ayudar a los gerentes a pensar en el cuándo, el por qué y si se trata de unir a los empleados en persona:

Cambie su forma de pensar sobre cómo el trabajo remoto afecta a las relaciones con los compañeros de trabajo

Es fácil suponer que trabajar desde casa no beneficia a las relaciones de los empleados entre sí, porque ha sido la narrativa predominante desde la creación del trabajo a distancia. Nuestras investigaciones muestran que esta mentalidad no es necesariamente cierta. Junto con los relatos de empleados que abandonan sus empresas cuando se ven obligados a volver a la oficina, esta mentalidad puede perjudicar la lealtad de sus empleados a su organización. Por lo tanto, el primer paso para pensar en cuándo y por qué los empleados deben estar juntos en persona es hacer frente a esta mentalidad predominante y, en cambio, pensar en cómo el trabajo remoto puede beneficiar a las relaciones de sus empleados de una manera que estar en la oficina no puede.

Aproveche el potencial relacional de sus prácticas comerciales remotas

Una vez que haya cambiado su forma de pensar, podrá empezar a ver el trabajo remoto como un generador de relaciones laborales más que como un impedimento. Nuestra investigación muestra que, a través de las videoconferencias, los compañeros de trabajo pueden obtener nueva información no laboral sobre los demás de manera que beneficien sus relaciones más que las formas tradicionales en que los empleados se conocen unos a otros en la oficina (por ejemplo, hablándose de sí mismos o incluso conectándose en las redes sociales).

Basándonos en nuestra investigación, le sugerimos dos formas de empezar a aprovechar fácilmente el potencial relacional de sus prácticas empresariales remotas:

1. El modelo a seguir dice que mostrar (en lugar de simplemente contar) información no relacionada con el trabajo. Por ejemplo, puede desenfocar el fondo de su videoconferencia. Esta es una manera fácil de hacer que sus empleados vean que hacerlo no solo se acepta sino que se fomenta. Con este modelaje, está animando a los empleados a desdibujar sus antecedentes y a dejar que sus compañeros de trabajo echen un vistazo a su vida real de una manera menos filtrada. Por ejemplo, un empleado que escale rocas podría dejar su equipo de escalada colgando detrás de él, en lugar de apresurarse a guardarlo y ordenar la vista de la cámara.
2. Cree espacios para que sus empleados compartan de forma vívida detalles no relacionados con el trabajo entre sí. Esto podría significar dedicar algo de tiempo durante las reuniones de equipo para presentar a los miembros del equipo de una manera diferente. Proporcione un prompt (cuál es su canción, banda, comida o experiencia favorita) y permita que la conversación fluya entre sus empleados, anímelos a mostrar libros o recuerdos queridos. Puede aumentar la intensidad de este intercambio creando una lista de reproducción de equipo con sus canciones favoritas o un espacio para compartir fotos de experiencias fuera del trabajo. Si bien nuestras investigaciones muestran que una experiencia seleccionada como esta puede tener menos impacto que aprender información no relacionada con el trabajo de forma involuntaria, los miembros de nuestro equipo de autores han publicado otras investigaciones eso demuestra que aprender cualquier información no relacionada con el trabajo puede ser bueno tanto para sus relaciones personales como profesionales.

Céntrese las estrategias de RTO en las tareas y los tipos de relaciones que quiere construir

Ahora que ha visto el potencial relacional de sus prácticas empresariales virtuales, puede replantearse sus planes de RTO. Le sugerimos que se haga dos preguntas:

1. Funciona necesitar ¿interacción en persona? Dado que nuestras investigaciones muestran que trabajar a distancia puede beneficiar las relaciones con los compañeros de trabajo, la narrativa de que hacer que la gente vuelva a la oficina para beneficiar las relaciones no cuenta la historia completa. En lugar de centrar su estrategia de RTO en el lado de las personas para volver a unir a las personas en persona, centre su estrategia en el trabajo en sí. ¿Cómo serían las interacciones entre los empleados para apoyar mejor el trabajo que hay que realizar? Si se trata de una sesión de lluvia de ideas que requiere una vivacidad que cree que puede solo ser capturado en persona, entonces quizás quiera unir a la gente en persona para crear esa chispa. Si se trata de una sesión de trabajo que requiere que todos estén en sus ordenadores portátiles, sería mejor hacer esa tarea de forma remota. Lo último que quiere es que los empleados vayan a la oficina para pasar el día iniciando videoconferencias con sus compañeros al final del pasillo. Es importante reconocer que no todas las tareas requieren la colaboración presencial y que trabajar desde casa puede ofrecer beneficios que estar en la oficina simplemente no puede ofrecer, tanto para las relaciones con los compañeros de trabajo como más allá. Nuestro punto principal es que su estrategia de regreso al trabajo debe centrarse en la forma en que sus empleados se relacionan entre sí, en términos de lo que es mejor para el trabajo en sí.
2. ¿Qué tipo de relaciones quiere que construyan sus empleados? Si bien nuestra investigación mostró que las relaciones individuales con los compañeros de trabajo pueden beneficiarse de la interacción virtual cuando se trabaja desde casa, reconocemos que los directivos también pueden querer construir relaciones entre grupos de personas o entre personas que tal vez no interactúen mediante videoconferencias; por ejemplo, los empleados que no trabajan juntos con regularidad. Si está pensando en una estrategia para esto último, el simple hecho de estar en la oficina todos los días es poco probable que construya las relaciones sólidas que se desean. Cuando las personas están en la oficina, tienden a interactuar solo con las personas que están cerca físicamente de ellas. De hecho, uno de nuestros experimentos demostró que compartir puede ser vívido y percibirse como menos intencional cuando se aprende en persona también. Piense en una estrategia de regreso a la oficina muy intencionada y estratégica en la que centre su tiempo en la oficina «momentos que importan» que provocan el tipo de aprendizaje sobre los compañeros de trabajo, un aprendizaje que es vívido, que se ve como compartido involuntariamente y sobre la información no relacionada con el trabajo.

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Nuestra investigación muestra que la decisión de RTO no puede consistir únicamente en construir relaciones mejores y más sólidas, porque trabajar desde casa puede beneficiar las relaciones con los compañeros de trabajo de una manera que trabajar en la oficina no puede. Por lo tanto, si bien estar en persona tiene cierta magia que aún no hemos descubierto cómo replicar completamente de forma virtual, también hay una magia en trabajar desde casa: quizás poder cambiar de ropa mientras obtiene nueva información sobre sus compañeros de trabajo. Esto es una magia que muchos empleados han sentido y son no está contento con perder, lo que sugiere que los gerentes tal vez quieran ser estratégicos en sus políticas de RTO y aprovechar las ventajas del trabajo remoto.

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