Investigación: La contratación de directores de riesgos llevó a los bancos a asumir aún más riesgos

Paul Garbett para HBR

La asunción de riesgos por parte de los grandes bancos estadounidenses se disparó en los años previos a la crisis financiera de 2008, con consecuencias desastrosas para las empresas, los mercados y los hogares estadounidenses. Gran parte del riesgo añadido, por supuesto, se presentó en forma de instrumentos financieros complejos y opacos, como los derivados, los» armas financieras de destrucción masiva» que desempeñó un papel tan central en la crisis y el pánico que la siguió.

Pero, ¿por qué los bancos se metieron tanto en los derivados, sobre todo después de que Washington intentara crack abajo ¿en riesgo con las nuevas leyes y reglamentos de principios de la década de 2000? En un estudio reciente, publicado en la American Sociological Review, atribuimos el crecimiento de la asunción de riesgos bancarios a un culpable sorprendente: el ascenso del director de riesgos (CRO). Resulta que muchos bancos respondieron a las nuevas exigencias reglamentarias y de presentación de informes con el nombramiento de una CRO, como una forma de demostrar a los reguladores e inversores que se tomaban en serio la gestión del riesgo. La popularidad de este puesto se disparó después de que las CRO (y los programas centralizados de gestión de riesgos empresariales que supervisaban) se convirtieran en el estándar de referencia en materia de cumplimiento. En el año 2000, menos del 1% de los grandes bancos tenían una CRO. En 2006, casi una cuarta parte lo hizo.

Sugerimos que las CRO no redujeron la asunción de riesgos por parte de los bancos; de hecho, pasaron a ser parte del problema. Llegamos a esta conclusión tras analizar el efecto de la CRO en una forma particularmente importante de asumir riesgos por parte de los bancos: la exposición a derivados de alto riesgo y alta rentabilidad. Tras examinar la actividad de derivados de los 157 bancos más grandes de EE. UU. entre 1995 y 2010, descubrimos que los bancos con una CRO eran más es probable que se pasen por alto con los tipos de derivados financieros más riesgosos: opciones extrabursátiles, permutas o derivados crediticios. Los bancos con una CRO dependían mucho más de estos derivados más nuevos y riesgosos, pero no de los derivados más antiguos y básicos, como los futuros y los contratos a plazo, que se han negociado en los mercados financieros estadounidenses durante siglos.

A primera vista, el hecho de que la presencia de una CRO aumente realmente la exposición de un banco al riesgo puede parecer desconcertante. Pero no si nos fijamos en la historia de la profesión de gestión de riesgos. Los ejecutivos de los bancos acudieron por primera vez a expertos en riesgos en la década de 1980 para ayudar a sus instituciones a sobrevivir a la ruina financiera del Crisis de la deuda latinoamericana, la crisis inmobiliaria comercial y los tipos de interés altísimos. Pero a medida que estos acontecimientos se fueron borrando de la memoria, a los expertos en riesgos les resultó más difícil demostrar su valor a los líderes de los bancos. Intentaron darle vida a la aburrida imagen de su profesión, restando importancia a su papel en la vigilancia del riesgo y haciendo hincapié en su capacidad para producir lo que los accionistas más querían: beneficios sobrealimentados.

Pero al unirse al tren del valor para los accionistas, tuvieron que abandonar su viejo mantra de reducir el riesgo, que no se consideraba beneficioso para los accionistas. En cambio, adoptaron un nuevo mantra de «maximizar la rentabilidad ajustada al riesgo», que consistía en utilizar su experiencia para llevar el riesgo hasta el límite permitido, sin desperdiciar ningún margen de error.

Introduzca los derivados. Se pensó que los derivados más nuevos y riesgosos ayudaban a optimizar el riesgo al hacer que fuera más rápido, fácil y barato adquirir o reducir las exposiciones a determinadas inversiones, y al posibilitar nuevas transferencias de riesgo personalizadas. Cuando los expertos en riesgos fueron ascendidos a nuevos puestos como CRO, ya estaban acostumbrados a ver los nuevos derivados como las herramientas adecuadas para el trabajo.

Pero no fueron solo las acciones de los propios CRO las que fomentaron las conductas de riesgo. Es probable que su mera presencia también haya afectado a las decisiones de otros actores de los bancos. Los psicólogos encuentran amplio evidencia para un efecto de «licencia moral»; por ejemplo, cuando se les dice a las personas que su empleador garantiza la igualdad de oportunidades, es menos probable que se autocontrolen para detectar prejuicios. Un efecto similar podría ayudar a explicar los resultados en este caso. Al crear un nuevo puesto de alto nivel para supervisar la gestión de riesgos (lo que indica que el banco era «consciente de los riesgos»), los ejecutivos pueden haber alentado a los directores de otros departamentos del banco a ser menos cautelosos a la hora de controlar su propia conducta de riesgo.

Los directores ejecutivos y los inversores institucionales también desempeñaron un papel. Cuando tenían más participación en el juego (por ejemplo, si tenían muchas acciones de la empresa), frenaron la apuesta de la CRO por derivados de riesgo. Pero ocurrió lo contrario cuando los directores ejecutivos recibían más compensación en forma de pago por desempeño (como una gran bonificación en efectivo), que recompensa la asunción de riesgos desmesurados, pero no penaliza las pérdidas. Los bancos con directores ejecutivos con muchos bonos tenían muchas más probabilidades de abusar de todo tipo de derivados, independientemente de la presencia de una CRO.

Es importante señalar que no hemos encontrado pruebas que respalden una suposición común: que los directores ejecutivos ávidos de riesgos nombran a los CRO para «encubrir» sus planes de dedicarse a actividades más riesgosas. El apetito por el riesgo de un CEO no predijo la decisión de nombrar un CRO. Tampoco la actividad anterior de un banco en derivados ni una serie de otros factores conocidos que predicen el movimiento hacia dominios de financiación más riesgosos.

Estos hallazgos ofrecen una lección importante para los líderes corporativos que quieren evitar que se repitan las debacles de la gestión de riesgos del pasado: ni siquiera las técnicas más sofisticadas de modelización de riesgos evitarán que los bancos se metan en problemas si los CRO creen que su deber de maximizar la rentabilidad supera a su deber de minimizar la catástrofe. Es cierto que los defensores del valor accionarial pueden argumentar que los gestores que se equivocan demasiado por el lado de la cautela no están al servicio de los inversores. Sin embargo, para las instituciones de importancia sistémica, como los bancos, correr el riesgo hasta el borde del abismo puede traer más daño que beneficio.

Las CRO solo se han hecho más populares en la banca estadounidense desde la crisis crediticia, impulsadas por una disposición de la Ley Dodd-Frank de 2010, que exige que los bancos adopten el tipo de programas centralizados de gestión de riesgos en los que se especializan las CRO. Esta tendencia es preocupante. Si bien las CRO han rechazado en gran medida los derivados de riesgo desde la crisis crediticia, su agenda más amplia de maximizar la rentabilidad ajustada al riesgo no ha cambiado. Si los responsables políticos y los líderes corporativos siguen delegando la supervisión de la gestión de riesgos en actores que buscan «optimizar el riesgo», no deberían sorprenderse de que se produzcan desastres y escándalos financieros.