Rescatar la innovación científica de la burocracia empresarial

Las empresas grandes y burocráticas suelen sofocar la innovación, pero no tiene por qué ser así. Estas son tres medidas que cualquier gran organización puede tomar para impulsar la innovación. En primer lugar, elimine los niveles de gestión en los grupos de I+D para que los jefes trabajen de forma práctica con los miembros de su equipo. En segundo lugar, libere a los grupos de innovación de las prácticas corporativas rutinarias, como los períodos de control, las revisiones anuales del desempeño y el horario de oficina obligatorio. En tercer lugar, aumentar las bonificaciones salariales y por rendimiento para los responsables de la innovación.

••• Con demasiada frecuencia, las unidades de I+D de las grandes empresas de ciencias de la vida se ven obstaculizadas por los niveles de gestión, la burocracia y los procesos de recursos humanos que acaban con la innovación que se espera que creen estas unidades. Esto se debe a que la innovación prospera en pequeños grupos de científicos y tecnólogos creativos que se mantienen prácticamente libres de estructuras, normas y demasiada gestión. Es lo que hace que las empresas más pequeñas sean motores de innovación tan poderosos. (Por ejemplo, las biotecnologías representaron 38 de las 59 nuevas terapias aprobadas en 2018, en comparación con las 21 de las grandes farmacéuticas, según el[Organización de Innovación Biotecnológica](https://www.bio.org/).) Entonces, ¿cómo pueden los líderes de las grandes empresas transformar sus unidades de I+D para competir con la productividad de esas empresas? Dirigiendo la I+D como una empresa pequeña, dentro de la grande. Con más de 40 años de experiencia colectiva en ciencias de la vida, hemos visto cómo esta estrategia funciona de primera mano. Jeff dirige un laboratorio de investigación biomédica en el que ha creado siete empresas altamente innovadoras con varios productos en el mercado y en fase de desarrollo clínico, lo que ha recaudado más de 400 millones de dólares en el proceso. Ken se ha desempeñado como alto ejecutivo en varias grandes compañías biofarmacéuticas mundiales, donde ayudó a crear culturas de innovación, y ahora dirige una consultora de liderazgo de alto nivel. Estas son tres medidas que las organizaciones de base científica pueden tomar para aumentar la eficacia de sus grupos de I+D. **Optimice el organigrama en las áreas de innovación.** Las organizaciones de I+D suelen tener cuatro o más niveles de gestión entre el director del departamento y las personas que realizan el trabajo. Entre ellos se encuentran los subdirectores de I+D, los vicepresidentes del área terapéutica, los vicepresidentes de laboratorio y otros directivos. A menudo, estas capas no son necesarias. Esto se debe a que los científicos y tecnólogos de primera línea, por lo general, se unen en pequeños grupos de trabajo y abordan los desafíos desde el punto de vista empresarial por sí mismos si se les da la oportunidad. Los líderes de equipo de estos pequeños grupos de trabajo no necesitan ser directores o microdirectores de laboratorio; pueden ser admirables, innovadores prácticos que se convierten en modelos a seguir para su gente. Los directores de I+D pueden centrarse entonces en buscar formas de empoderar a los empleados, creando una cultura en la que los equipos sean los principales responsables de trabajar juntos en todos los grupos para crear productos innovadores, no de seguir los protocolos corporativos ni de gestionar. Cuando se necesiten capas, los directores de I+D deberían fomentar una mentalidad más constructiva entre los directivos. Explique que no están ahí para ejercer el control, sino para ser los campeones de los equipos que supervisan. En el laboratorio de Jeff, los líderes de equipo son los principales responsables de la organización de sus grupos. Además, no hay directivos entre estos líderes y Jeff. Considera que su papel es tanto un miembro del equipo como un mentor de confianza que conoce los puntos fuertes de las personas. Luego, los empodera para que asuman responsabilidades específicas, desplieguen sus alas y sean dueños de lo que hacen en busca del rigor y el impacto. He aquí un ejemplo: el equipo de laboratorio de Jeff ha estado investigando formas de mejorar la administración de los fármacos directamente a los pulmones, lo que ahora es una necesidad urgente debido a la pandemia de la COVID-19. Al principio, intervino para ofrecer una guía rápida sobre cómo ir más allá de las medidas obvias y obtener lo que él denomina una visión patentada. (En este caso, sugirió que el grupo tuviera en cuenta los niveles espaciotemporales del fármaco en todo el pulmón y preguntó si tipos de células específicos podrían requerir niveles de fármaco más altos o una cinética diferente). Y aunque recordó a su grupo que diera por sentado que los problemas no están necesariamente bien definidos y los animó a ponerse el sombrero de detective y a ahondar, también dio un paso atrás y dejó que hicieran su trabajo. No lo microgestionó. No es fácil eliminar las capas. Pero se hace de forma rutinaria en las fusiones e integraciones, donde es imprescindible ahorrar grandes costes. Un sentido similar debería impulsar la I+D productiva y, en muchos casos, esto necesita el apoyo del CEO y del consejo de administración. Una forma de conseguirlo es presentando estudios de casos de otras empresas. Ken usa el ejemplo de Roivant Sciences. Bajo la dirección del CEO Vivek Ramaswamy, Roivant es la compañía madre de más de una docena de subempresas más pequeñas, o «vants», cada una de las cuales se centra en un área distinta de innovación. Los trabajadores de I+D de primera línea no suelen estar a más de una capa del director de I+D de cada empresa, una estrategia consciente para liberar a los innovadores de la burocracia. Esta y otras estrategias están dando sus frutos. Actualmente, Roivant tiene 15 fármacos en fase 2 o 3, un impresionante récord de éxito para una empresa de su tamaño. Y el pasado mes de diciembre, la japonesa Sumitomo Dainpippon Pharma pagó a Roivant 3000 millones de dólares para adquirir cinco de las unidades de negocio de Roivant. **Libere a los grupos de innovación de las prácticas corporativas rutinarias.** Estos incluyen los períodos de control obligatorios, las revisiones anuales del rendimiento y los presupuestos establecidos. En cambio, permítales definir sus propias estructuras y procesos. Por ejemplo, en una gran empresa a la que Ken aconseja, utilizan evaluaciones anuales del desempeño para la mayoría de los grupos, pero los equipos de tecnología, en cambio, han adoptado evaluaciones continuas e informales de 360 grados. Este enfoque centra la atención en mejorar los comportamientos diarios que impulsan la innovación, como la colaboración, que a menudo se pierde en las revisiones anuales. En cuanto a los presupuestos, Jeff evita la financiación anual para los equipos de su laboratorio y, en cambio, evalúa lo que se necesita de forma continua. También anima a toda su gente a participar en la obtención de subvenciones y otros tipos de financiación para hacer su trabajo. Esto ayuda a garantizar que haya un flujo constante de financiación para nuevos proyectos y enseña a los colegas a redactar subvenciones y otras habilidades de recaudación de fondos de manera eficaz. Por el contrario, en la mayoría de las grandes compañías farmacéuticas convencionales, todo, desde el tamaño del equipo hasta las vacaciones y los presupuestos anuales, se estandariza en todos los laboratorios y se monitorea desde arriba. Consideramos que una mayor flexibilidad en estas áreas es una victoria fácil para las grandes organizaciones que buscan impulsar la creatividad y la iniciativa. (Una excepción a un enfoque más libre: las normas de integridad empresarial y cumplimiento deben ser las mismas para todos.) **Aumente las bonificaciones salariales y por rendimiento de la I+D.** En nuestro trabajo con ejecutivos de ventas y marketing, líderes de las ciencias de la vida, consultores de búsquedas y mediante la investigación sobre Glassdoor, hemos descubierto que los vendedores de tecnología y salud pueden ganar el doble del salario base que los científicos de laboratorio, más incentivos del 25% de la base o más. ¿Por qué las personas que venden innovaciones ganan más que las que las crean? Los directores ejecutivos y los consejos de administración racionalizan esta disparidad afirmando que los vendedores aportan los ingresos para pagar la I+D, lo que se considera un coste. Pero es un razonamiento falso. En las empresas eficaces, la I+D crea nuevos productos que impulsan las ventas y aumentan los resultados. Por eso hemos visto a firmas como NuoDB (tecnología bancaria) de Cambridge, Massachusetts, y Tamir Biotechnology, de Nueva Jersey, establecer sistemas de compensación que permiten a los empleados de I+D ganar más que los representantes de ventas, ganar bonificaciones de hasta el 100% del salario base y obtener subvenciones anuales de opciones sobre acciones. Creemos que estos tres catalizadores de la innovación se pueden aplicar en los entornos de las grandes empresas, con resultados espectaculares. ¿Por qué no lo están? Una de las principales razones: la falta de conciencia sobre cómo liberar la innovación. Hay algunos indicios de que las cosas pueden estar cambiando. En 2019,[Eli Lilly adquirió Loxo Oncology](https://investor.lilly.com/news-releases/news-release-details/lilly-announces-agreement-acquire-loxo-oncology) para reforzar el oleoducto de Lilly. Pero cuando la alta dirección de Lilly comprendió la cultura de innovación de las pequeñas empresas de Loxo, se dieron cuenta de que podría ser la parte más valiosa de la adquisición. Así que los líderes de Lilly tomaron medidas para poner al equipo de Loxo a cargo de todos los esfuerzos de Lilly contra el cáncer en estadio temprano. Como el desarrollo de fármacos lleva tiempo, aún no sabemos cómo se desarrollará esta medida. Pero sí creemos que más empresas de ciencias de la vida —y cualquier otra organización interesada en dar rienda suelta a su departamento de I+D— deberían seguir este ejemplo. Depende especialmente de los directores ejecutivos ir más allá de los tópicos sobre la innovación y tomar medidas prácticas para hacerlo realidad.