Rescatar la innovación científica de la burocracia corporativa
Resumen.
Las grandes empresas burocráticas suelen sofocar la innovación, pero no tiene por qué ser así. Aquí hay tres pasos que cualquier gran organización puede tomar para impulsar la innovación. En primer lugar, elimine las capas de gestión de los grupos de I+D para que los jefes trabajen de forma práctica con los miembros de su equipo. En segundo lugar, libere a los grupos de innovación de las prácticas corporativas rutinarias, como los períodos de control, las revisiones anuales del rendimiento y el horario de oficina requerido. En tercer lugar, aumentar las bonificaciones salariales y de rendimiento de los responsables de la innovación.
Con demasiada frecuencia, las unidades de I+D de las grandes empresas de ciencias biológicas se ven obstaculizadas por los niveles de gestión, la burocracia y los procesos de RRHH que eliminan la innovación que se espera que estas unidades creen.
Esto se debe a que la innovación prospera en pequeños grupos de científicos y tecnólogos creativos que se mantienen en gran medida libres de estructura, reglas y demasiada gestión. Es lo que hace que las empresas más pequeñas sean motores de innovación tan potentes. (Por ejemplo, las biotecnologías representaron 38 de las 59 nuevas terapias aprobadas en 2018, frente a 21 de las grandes farmacéuticas, según el Organización de Innovación Biotecnológica.)
Entonces, ¿cómo pueden los líderes de las grandes empresas transformar sus unidades de I+D para competir con la productividad de esas empresas? Ejecutando I+D como una pequeña empresa, dentro de la grande.
Con más de 40 años de experiencia colectiva en ciencias de la vida, hemos visto cómo funciona esta estrategia de primera mano. Jeff dirige un laboratorio de investigación biomédica en el que ha creado siete empresas altamente innovadoras con múltiples productos en el mercado y en desarrollo clínico, recaudando más de 400 millones de dólares en el proceso. Ken se ha desempeñado como ejecutivo sénior en varias grandes empresas biofarmacéuticas globales donde ayudó a crear culturas de innovación y ahora dirige una consultoría de liderazgo de alto nivel.
He aquí tres pasos que las organizaciones de base científica pueden dar para que sus grupos de I+D sean más eficaces.
Optimice el organigrama en las áreas de innovación.
Las organizaciones de I+D suelen tener cuatro o más niveles de gestión entre el director del departamento y las personas que realizan el trabajo. Entre ellos figuran los subdirectores de I+D, SVP del área terapéutica, vicepresidentes de laboratorio y otros directivos. A menudo, estas capas no son necesarias.
Esto se debe a que los científicos y tecnólogos de primera línea generalmente se unirán en pequeños grupos de trabajo y atacarán los desafíos emprendedores por sí solos si se les da la oportunidad. Los jefes de equipo de estos pequeños grupos de trabajo no necesitan ser gerentes de laboratorio ni microgerentes; pueden ser innovadores prácticos y admirados que se convierten en modelos a seguir para su gente. Los jefes de I+D pueden centrarse en buscar formas de empoderar a los empleados, creando una cultura en la que los equipos sean responsables principalmente de trabajar juntos entre grupos para crear productos innovadores, no seguir los protocolos corporativos ni gestionar.
Cuando se necesitan capas, los jefes de I+D deben desarrollar una mentalidad más constructiva entre los directivos. Explícale que no están ahí para ejercer el control, sino para ser los campeones de los equipos que supervisan.
En el laboratorio de Jeff, los jefes de equipo son en gran medida responsables de cómo se organizan sus grupos. Además, no hay directivos entre estos líderes y Jeff. Considera que su papel es tanto un miembro del equipo como un mentor de confianza que conoce las fortalezas de las personas. Luego los empodera para que asuman responsabilidades específicas, extiendan sus alas y sean dueños de lo que están haciendo en busca del rigor y el impacto.
He aquí un ejemplo: el equipo de laboratorio de Jeff ha estado investigando formas de mejorar la administración de medicamentos directamente a los pulmones, ahora una necesidad urgente debido a la pandemia de Covid-19. Al principio, saltó para proporcionar una guía rápida sobre mirar más allá de las medidas obvias para obtener lo que él llama perspicacia patentada. (En este caso, sugirió que el grupo considerara los niveles de fármacos espaciotemporales en todo el pulmón y preguntó si determinados tipos celulares podrían requerir niveles de fármacos más altos o una cinética diferente). Y aunque recordó a su grupo que asumiera que los problemas no están necesariamente definidos correctamente, y los animó a ponerse sus sombreros de detective y cavar profundamente, también dio un paso atrás y les dejó hacer su trabajo. No se microgestionó.
No es fácil eliminar capas. Pero se lleva a cabo de forma rutinaria en fusiones e integraciones, donde es imprescindible un gran ahorro de costes. Un sentido similar debería impulsar la I+D productiva y, en muchos casos, esto requiere el apoyo del CEO y de la junta directiva. Una forma de conseguirlo es presentando estudios de caso de otras empresas.
Ken utiliza el ejemplo de Roivant Sciences. Bajo la dirección general de Vivek Ramaswamy, Roivant es la compañía madre de más de una docena de subempresas más pequeñas, o «vants», cada una centrada en un área distinta de innovación. Por lo general, los trabajadores de I+D de primera línea están a solo una capa de distancia de la cabeza de I+D de cada empresa, una estrategia consciente para liberar a los innovadores de la burocracia. Esta y otras estrategias están dando sus frutos. Roivant cuenta actualmente con 15 fármacos en fase 2 o 3, un impresionante récord de éxito para una empresa de su tamaño. Y en diciembre pasado, la japonesa Sumitomo Dainpippon Pharma pagó a Roivant 3.000 millones de dólares para adquirir cinco unidades de negocio de Roivant.
Libere a los grupos de innovación de las prácticas empresariales rutinarias
Estos incluyen los períodos de control obligatorios, las revisiones anuales del desempeño y los presupuestos establecidos. En cambio, permítales definir sus propias estructuras y procesos. Por ejemplo, en una gran empresa que Ken aconseja, utilizan revisiones anuales de rendimiento para la mayoría de los grupos, pero los equipos de tecnología han adoptado evaluaciones continuas e informales de 360 grados. Este enfoque centra la atención en mejorar los comportamientos cotidianos que impulsan la innovación, como la colaboración, que a menudo se pierden en las revisiones anuales.
Cuando se trata de presupuestos, Jeff evita la financiación anual para los equipos de su laboratorio y, en su lugar, evalúa lo que se necesita de forma continua. También anima a toda su gente a desempeñar un papel en la obtención de subvenciones y otros fondos para hacer su trabajo. Esto ayuda a garantizar que haya un flujo constante de fondos para nuevos proyectos y enseña a los colegas la redacción eficaz de subvenciones y otras habilidades de recaudación de fondos.
Por el contrario, en la mayoría de las grandes compañías farmacéuticas convencionales, todo, desde el tamaño del equipo hasta el tiempo de vacaciones y los presupuestos anuales, se estandariza en todos los laboratorios y se supervisa desde arriba. Creemos que una mayor flexibilidad en estas áreas es fácil para las grandes organizaciones que buscan impulsar la creatividad y la iniciativa. (Una excepción a un enfoque más libre: la integridad empresarial y las reglas de cumplimiento deben ser las mismas para todos).
Aumentar los salarios de I+D y las bonificaciones por rendimiento.
En nuestro trabajo con ejecutivos de ventas y marketing, líderes de ciencias biológicas, consultores de búsqueda y a través de la investigación sobre Glassdoor, hemos descubierto que los vendedores de tecnología y atención médica pueden ganar el doble del salario base que los científicos de laboratorio, además de incentivos del 25% de la base o más. ¿Por qué las personas que venden innovaciones ganan más que quienes las crean? Los directores ejecutivos y las juntas directivas racionalizan esta disparidad afirmando que los vendedores aportan los ingresos para pagar la I+D, lo que se considera un costo.
Pero esto es un razonamiento falso. En empresas eficaces, la I+D crea los nuevos productos que impulsan las ventas y hacen crecer los resultados. Por eso hemos visto a empresas como NuoDB (tecnología bancaria) de Cambridge MA y Tamir Biotechnology de Nueva Jersey establecer sistemas de compensación que permiten a los empleados de I+D ganar más que los representantes de ventas, obtener bonificaciones de hasta el 100% del salario base y obtener subvenciones anuales de opciones sobre acciones.
Creemos que estos tres catalizadores de la innovación se pueden aplicar en entornos de grandes empresas, con resultados espectaculares. ¿Por qué no lo están? Una de las principales razones: falta de conciencia sobre cómo liberar la innovación.
Hay algunos indicios de que las cosas pueden estar cambiando. En 2019, Eli Lilly adquirió Loxo Oncology para reforzar el oleoducto de Lilly. Pero a medida que la alta dirección de Lilly comprendió la cultura de innovación de las pequeñas empresas de Loxo, se dieron cuenta de que podría ser la parte más valiosa de la adquisición. Así que los líderes de Lilly se movieron para poner al equipo de Loxo a cargo de todos los esfuerzos de Lilly contra el cáncer en su etapa inicial.
Debido a que el desarrollo farmacológico lleva tiempo, todavía no sabemos cómo se desarrollará este movimiento. Sin embargo, creemos que más empresas de ciencias biológicas —y cualquier otra organización interesada en dar rienda a su departamento de I+D— deberían seguir este ejemplo. En especial, corresponde a los directores ejecutivos ir más allá de las tópicas sobre la innovación y tomar medidas prácticas para que esto suceda.
