La reputación y sus riesgos

Los ejecutivos saben la importancia de la reputación de sus empresas. Las firmas con una reputación sólida y positiva atraen a mejores personas. Se percibe que ofrecen más valor, lo que a menudo les permite cobrar una prima. Sus clientes son más leales y compran gamas más amplias de productos y servicios. Como el mercado cree que esas empresas generarán beneficios sostenidos y un crecimiento futuro, tienen múltiplos precio-beneficio y valores de mercado más altos y costes de capital más bajos. Además, en una economía en la que entre el 70 y el 80% del valor de mercado proviene de activos intangibles difíciles de evaluar, como el valor de la marca, el capital intelectual y el fondo de comercio, las organizaciones son especialmente vulnerables a cualquier cosa que perjudique su reputación.

Sin embargo, la mayoría de las empresas no gestionan su reputación en general y los riesgos para su reputación en particular. Suelen centrar sus energías en gestionar las amenazas a su reputación que ya han surgido. No se trata de la gestión de riesgos, es de la gestión de crisis, un enfoque reactivo cuyo objetivo es limitar los daños. Este artículo proporciona un marco para gestionar de forma proactiva los riesgos de reputación. Explica los factores que afectan al nivel de dichos riesgos y, a continuación, explora cómo una empresa puede cuantificarlos y controlarlos de manera suficiente. Este proceso ayudará a los directivos a evaluar mejor las amenazas actuales y potenciales a la reputación de sus empresas y a decidir si aceptan un riesgo determinado o toman medidas para evitarlo o mitigarlo.

La situación actual

Los reguladores, los grupos industriales, los consultores y las empresas individuales han desarrollado directrices detalladas a lo largo de los años para evaluar y gestionar los riesgos en una amplia gama de áreas, desde los precios de las materias primas hasta los sistemas de control, las cadenas de suministro, la inestabilidad política y los desastres naturales. Sin embargo, a falta de acuerdo sobre cómo definir y medir el riesgo reputacional, se ha ignorado.

«Se necesitan muchas buenas acciones para construirse una buena reputación y solo una mala para perderla». —Benjamín Franklin

Pensemos en el marco de 135 páginas para la gestión del riesgo empresarial (ERM) propuesto en 2004 por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO), un grupo de asociaciones profesionales de contadores y ejecutivos financieros estadounidenses que publica directrices para los controles internos. Aunque el marco menciona prácticamente todos los demás riesgos imaginables, no contiene ni una sola referencia al riesgo reputacional.

Tampoco lo hace el acuerdo internacional de Basilea II para regular los requisitos de capital de los grandes bancos internacionales. Al definir el riesgo operativo como «el riesgo de pérdidas como resultado de procesos, personas y sistemas internos inadecuados o fallidos o de eventos externos», el marco de Basilea II, publicado en 2004 y actualizado en 2005, excluye específicamente los riesgos estratégicos y de reputación. Esto se debe principalmente a la dificultad de incluirlos en los requisitos de adecuación del capital, dirían la mayoría de los profesionales del riesgo bancario.

Dada esta falta de estándares comunes, incluso las empresas sofisticadas solo tienen una idea confusa de cómo gestionar el riesgo de reputación. Una gran empresa farmacéutica estadounidense refleja el estado actual de la práctica entre las organizaciones bien gestionadas. Cuenta con un sistema de ERM para gestionar los riesgos operativos y financieros, así como los peligros derivados de eventos externos, como los desastres naturales, que se basa vagamente en el marco del COSO. El vicepresidente de gestión de riesgos de la empresa supervisa el sistema. Sin embargo, la empresa gestiona los riesgos de reputación solo de manera informal y desigual a nivel local y de producto. Sus líderes solo tienen en cuenta el riesgo reputacional cuando toman decisiones importantes, como las que implican adquisiciones. (El proceso de diligencia debida de la empresa incluye la evaluación de los problemas que podrían afectar a la reputación, incluidas las demandas pendientes, la debilidad de los procedimientos de prueba de los productos, los problemas de responsabilidad por los productos y los sistemas de control deficientes para detectar el fraude de gestión). El vicepresidente de gestión de riesgos afirma que el riesgo reputacional no está incluido en la larga lista de riesgos de los que es responsable. Entonces, ¿quién es el responsable? El CEO, supone el vicepresidente, ya que es quien supervisa el elaborado sistema de respuesta a las crisis de la empresa y, en última instancia, es responsable de hacer frente a cualquier hecho que pueda dañar la reputación de la empresa. Esta empresa farmacéutica no está sola. Los planes de contingencia para la gestión de crisis son lo más parecido que la mayoría de las grandes y medianas empresas están a la gestión del riesgo reputacional. Si bien estos planes son importantes, es un error confundirlos con una capacidad de gestionar el riesgo para la reputación. Saber primeros auxilios no es lo mismo que proteger su salud.

Determinantes del riesgo reputacional

Tres cosas determinan el grado en que una empresa está expuesta al riesgo de reputación. La primera es si su reputación supera a su verdadero carácter. La segunda es cuánto cambian las creencias y expectativas externas, lo que puede ampliar o (menos probable) reducir esta brecha. La tercera es la calidad de la coordinación interna, que también puede afectar a la brecha.

Brecha entre reputación y realidad.

La gestión eficaz del riesgo reputacional comienza con reconocer que la reputación es una cuestión de percepción. La reputación general de una empresa depende de su reputación entre sus distintas partes interesadas (inversores, clientes, proveedores, empleados, reguladores, políticos, organizaciones no gubernamentales, las comunidades en las que opera la empresa) en categorías específicas (calidad del producto, gobierno corporativo, relaciones con los empleados, servicio de atención al cliente, capital intelectual, desempeño financiero, gestión de los problemas ambientales y sociales). Una reputación sólida y positiva entre las partes interesadas de varias categorías se traducirá en una reputación sólida y positiva para la empresa en general.

La reputación es distinta del carácter o el comportamiento reales de la empresa y puede ser mejor o peor. Cuando la reputación de una empresa es más positiva que su realidad subyacente, esta brecha supone un riesgo sustancial. Con el tiempo, se revelará que una empresa no está a la altura de sus facturas y su reputación disminuirá hasta que se ajuste más a la realidad. Parece que BP lo está aprendiendo por las malas. El gigante energético se ha esforzado por presentarse como una empresa responsable que se preocupa por el medio ambiente. Sus esfuerzos han incluido su amplia campaña publicitaria «Más allá del petróleo» y una iniciativa multimillonaria para expandir su negocio de energía alternativa. Sin embargo, varios acontecimientos importantes de los últimos dos años están haciendo que el público se pregunte si BP es realmente tan excepcional. (Consulte la exposición «La imagen del hundimiento de BP».) Una de ellas fue la explosión y el incendio en su refinería de Texas City en marzo de 2005, en los que murieron 15 personas e hirieron a decenas más. Otra fue la fuga en un oleoducto corroído en el yacimiento petrolífero de Prudhoe Bay, en Alaska, que se produjo un año después y obligó a la empresa a reducir la producción en agosto de 2006. BP ha culpado del desastre de la refinería a prácticas operativas laxas, pero los investigadores federales han alegado que la reducción de costes también contribuyó. Las acusaciones de los empleados y los informes de la empresa sugieren que la causa principal del problema de Prudhoe Bay puede haber sido las prácticas inadecuadas de mantenimiento e inspección y el hecho de que la dirección no haya prestado atención a las advertencias sobre posibles problemas de corrosión. Como refleja la cobertura de los medios de comunicación, estos y otros han dañado la reputación de BP.

La imagen del hundimiento de BP

La cobertura de los medios de comunicación desempeña un papel importante a la hora de determinar la reputación de una empresa. La mezcla cambiante de historias positivas y

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Para cerrar las brechas entre la reputación y la realidad, una empresa debe mejorar su capacidad de cumplir las expectativas o reducirlas prometiendo menos. El problema es que los directivos pueden recurrir a manipulaciones a corto plazo. Por ejemplo, las brechas entre la reputación y la realidad en relación con el rendimiento financiero suelen provocar fraude contable y (en última instancia) a la reformulación de los resultados. Computer Associates, Enron, Rite Aid, Tyco, WorldCom y Xerox son algunas de las empresas más conocidas que han caído en esta trampa en los últimos años.

«El personaje es como un árbol y la reputación como su sombra. La sombra es lo que pensamos de ella; el árbol es real». —Abraham Lincoln

Por supuesto, es posible que las organizaciones que realmente cumplen con las expectativas de sus distintas partes interesadas no reciban todo el crédito por hacerlo. Esto ocurre a menudo cuando la reputación de una empresa se ve gravemente dañada por los ataques injustos de grupos de intereses especiales o por la información inexacta de los medios de comunicación. También puede ocurrir cuando una empresa ha dado pasos genuinos a la hora de abordar un problema que ha perjudicado su reputación, pero no puede convencer a las partes interesadas de que su progreso es real. Por ejemplo, Chrysler, Ford y General Motors mejoraron tanto sus coches que la brecha de calidad entre ellos y los vehículos fabricados por las empresas japonesas se había cerrado prácticamente en 2001. Sin embargo, para gran frustración de los Tres Grandes, los consumidores siguen siendo escépticos.

Una reputación mala o mediocre inmerecida puede resultar enloquecedora. La tentación es responderles con resignación y concluir: «No importa lo que hagamos, no le gustaremos a la gente, ¿para qué molestarse?» La razón por la que los ejecutivos deberían preocuparse —redoblando sus esfuerzos para mejorar la presentación de informes y las comunicaciones— es porque su obligación fiduciaria de cerrar esas brechas entre la reputación y la realidad es tan grande como su obligación de mejorar el rendimiento real. Ambas cosas impulsan la creación de valor para los accionistas.

Cambiar las creencias y expectativas.

Los cambios en las creencias y expectativas de las partes interesadas son otro factor determinante importante del riesgo reputacional. Cuando las expectativas cambian y el carácter de la empresa sigue siendo el mismo, la brecha entre la reputación y la realidad se amplía y los riesgos aumentan.

Hay numerosos ejemplos de prácticas que antes eran aceptables y que las partes interesadas ya no consideran satisfactorias o éticas. Hasta la década de 1990, las adquisiciones hostiles en Japón eran casi inauditas, pero eso se debía en parte a la tenencia cruzada de acciones entre los grupos de empresas de élite conocidos como keiretsu, una práctica que socavaba el poder de otros accionistas. Con el debilitamiento de la estructura del keiretsu durante los últimos diez o 15 años, los derechos de los accionistas y las absorciones han ido en aumento. En los Estados Unidos, las prácticas que antes eran aceptables y que ahora se consideran indebidas incluyen que las firmas de corretaje utilizaran sus funciones de investigación para vender operaciones de banca de inversión; los pagos de incentivos de las aseguradoras a los corredores, que hacían que los corredores fijaran precios y estructuraran la cobertura para servir a los intereses de los aseguradores y no a los de los clientes; el nombramiento de amigos de los directores ejecutivos en los consejos de administración como «directores independientes»; la orientación sobre los beneficios; y la estabilización de los beneficios.

A veces las normas evolucionan con el tiempo, al igual que la expectativa ahora generalizada en la mayoría de los países desarrollados de que las empresas deberían contaminar como mínimo (si es que lo hacen). Un cambio en el comportamiento o las políticas de una empresa líder puede provocar que las expectativas de las partes interesadas cambien con bastante rapidez, lo que puede poner en peligro la reputación de las empresas que cumplen con los estándares antiguos. Por ejemplo, la iniciativa de «ecomaginación» lanzada por General Electric en 2005 tiene el potencial de subir el listón para otras empresas. Comprometió a GE a duplicar su inversión en I+D en el desarrollo de tecnologías más limpias, a duplicar los ingresos de los productos y servicios que tienen beneficios ambientales significativos y mensurables y a reducir las propias emisiones de efecto invernadero de GE.

Por supuesto, las expectativas de las diferentes partes interesadas pueden divergir drásticamente, lo que dificulta especialmente la tarea de determinar las normas aceptables. Cuando GlaxoSmithKline fue pionera en el desarrollo de medicamentos antirretrovirales para combatir el SIDA, su reputación de llevar a cabo investigaciones y desarrollo de productos de vanguardia se reforzó y los accionistas se mostraron satisfechos. Al principio se unieron cuando GSK lideró un grupo de compañías farmacéuticas que demandaron al gobierno sudafricano tras la aprobación de una ley en 1997 que permitía al país importar versiones genéricas y menos costosas de los medicamentos contra el SIDA cubiertos por las patentes de GSK. Pero en 2001, los accionistas de GSK dieron un giro radical como reacción a la intensificación de la campaña emprendida por las ONG y al proceso judicial, que hizo que GSK y las demás compañías farmacéuticas parecieran codiciosas e inmorales. Con su reputación en declive, GSK cedió y concedió a una empresa sudafricana una licencia gratuita para fabricar versiones genéricas de sus medicamentos contra el SIDA, pero el daño ya estaba hecho.

A veces, determinados eventos pueden hacer que las preocupaciones latentes salgan a la superficie. Un ejemplo serían todas las preguntas sobre si Merck había revelado completamente el potencial de su analgésico Vioxx para provocar ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares. Merck está envuelta en miles de demandas por el medicamento para la artritis, que retiró del mercado en 2004. La controversia ha aumentado las expectativas de los pacientes y los médicos de que las compañías farmacéuticas divulguen los resultados y análisis más detallados de los ensayos clínicos, así como la experiencia en el mercado una vez que los medicamentos hayan recibido la aprobación reglamentaria.

Cuando se producen estas crisis, las empresas se quejan de que las han declarado culpables (en los tribunales o en la prensa) porque las normas han cambiado. Pero con demasiada frecuencia, es su propia culpa: o ignoraban las señales de que las creencias y expectativas de las partes interesadas estaban cambiando o negaban su validez.

Además, las organizaciones a veces subestiman hasta qué punto las actitudes pueden variar según la región o el país. Por ejemplo, Monsanto, un desarrollador de plantas modificadas genéticamente, se vio gravemente perjudicado por no haber previsto la profunda preocupación de los europeos por los alimentos modificados genéticamente.

Coordinación interna débil.

Otra fuente importante de riesgo para la reputación es la mala coordinación de las decisiones que toman las diferentes unidades de negocio y funciones. Si un grupo crea expectativas que otro grupo no cumple, la reputación de la empresa puede verse afectada. Un ejemplo clásico es el departamento de marketing de una empresa de software que lanza una gran campaña de publicidad para un nuevo producto antes de que los desarrolladores identifiquen y solucionen todos los errores: la empresa se ve obligada a elegir entre vender un producto defectuoso o presentarlo más tarde de lo prometido.

El momento en que se toman decisiones no relacionadas también puede poner en riesgo la reputación de una empresa, especialmente si provoca que un grupo de stakeholders llegue a una conclusión negativa. Esto le pasó a American Airlines en 2003, cuando intentaba evitar la quiebra. Al mismo tiempo que negociaba una importante reducción de los salarios con sus sindicatos, su junta aprobó bonificaciones de retención para los altos directivos y un gran pago a un fondo fiduciario diseñado para proteger las pensiones de los ejecutivos en caso de quiebra. Sin embargo, la empresa no se lo dijo a los sindicatos. Furiosos cuando se enteraron, los sindicatos revisaron el paquete de concesiones que habían aprobado. La controversia le costó el puesto al CEO Donald J. Carty.

La mala coordinación interna también inhibe la capacidad de la empresa para identificar los cambios en las creencias y expectativas. Prácticamente en todas las organizaciones bien gestionadas, los grupos funcionales individuales no solo están al tanto de las distintas partes interesadas, sino que también tratan activamente de gestionar sus expectativas. Relaciones con los inversores (con distintos grados de participación del CFO y el CEO) intenta determinar e influir en las expectativas de los analistas e inversores; el marketing encuesta a los clientes; la publicidad compra anuncios que dan forma a las expectativas; RRHH encuesta a los empleados; la comunicación corporativa monitorea los medios de comunicación y transmite los mensajes de la empresa; la responsabilidad social corporativa colabora con las ONG; y Asuntos Corporativos supervisa las leyes y reglamentos nuevos y pendientes. Todas estas acciones son importantes para entender y gestionar los riesgos de reputación. Pero la mayoría de las veces, estos grupos hacen un mal trabajo al compartir información o coordinar sus planes.

La coordinación suele ser deficiente porque el CEO no ha asignado esta responsabilidad a una persona específica. Cuando la Unidad de Inteligencia de The Economist preguntó a 269 ejecutivos en 2005 quién en sus empresas tenía la «principal responsabilidad» de gestionar el riesgo reputacional, el 84% respondió: «El CEO». Esto significa que nadie supervisa realmente el proceso de coordinación. Sí, el CEO es la persona responsable en última instancia del riesgo para la reputación, ya que es el responsable final de todo. Pero el hecho es que el CEO no tiene tiempo para gestionar el proceso continuo de coordinación de todas las actividades que afectan al riesgo de reputación.

Gestión del riesgo reputacional

Gestionar eficazmente el riesgo reputacional implica cinco pasos: evaluar la reputación de la empresa entre las partes interesadas, evaluar el verdadero carácter de la empresa, cerrar las brechas entre la reputación y la realidad, supervisar los cambios en las creencias y expectativas y poner a un alto ejecutivo por debajo del CEO al mando.

Evalúe la reputación.

Como la reputación es percepción, es la percepción la que debe medirse. Esto aboga por la evaluación de la reputación en varios ámbitos, de forma contextual, objetiva y, si es posible, cuantitativa. Hay que abordar tres preguntas: ¿Cuál es la reputación de la empresa en cada área (calidad de los productos, rendimiento financiero, etc.)? ¿Por qué? ¿Cómo se compara esta reputación con la de las homólogas de la firma?

Existen varias técnicas para evaluar la reputación de una empresa. Incluyen análisis de los medios de comunicación, encuestas a las partes interesadas (clientes, empleados, inversores, ONG) y ejecutivos del sector, grupos focales y encuestas de opinión pública. Aunque todas son útiles, un análisis detallado y estructurado de lo que dicen los medios de comunicación es especialmente importante, ya que los medios moldean las percepciones y expectativas de todas las partes interesadas.

Hoy en día, muchas empresas contratan servicios de recortes para recopilar historias sobre ellas. Las tecnologías de reconocimiento de texto y voz permiten a estos servicios escanear una amplia gama de medios, como periódicos, revistas, televisión, radio y blogs. Pueden proporcionar información sobre cosas como el número total de historias, el número por tema y la fuente y el autor de cada historia. Si bien son útiles para ofrecer una muestra en tiempo real de la cobertura de los medios de comunicación, estos servicios no siempre son precisos a la hora de evaluar si una historia sobre una empresa es positiva, negativa o neutral, debido a los límites de los algoritmos informáticos que emplean. También suelen pasar por alto las historias que citan a una empresa, pero no la mencionan en el titular ni en las primeras frases.

Por lo tanto, la antigua herramienta de los servicios de recortes debe complementarse con inteligencia mediática estratégica. Esta nueva herramienta no solo analiza cada línea de una historia, sino que también sitúa la cobertura de una empresa en el contexto de todos las historias de los principales medios de comunicación (aquellos que marcan la pauta para la cobertura de temas, empresas y personas en los distintos países). Dado que la reputación de una empresa depende de la reputación de las demás personas en su sector y de la reputación relativa del sector en general, disponer del contexto completo es esencial para evaluar el volumen y el protagonismo de la cobertura, los temas de interés y si la opinión es positiva o negativa.

Establecer una reputación positiva en los medios de comunicación depende de varios factores o prácticas, según una investigación del Media Tenor Institute for Media Analysis (fundado por el coautor Roland Schatz) de Lugano (Suiza).

En primer lugar, la empresa tiene que aterrizar y permanecer en el radar del público, lo que implica mantenerse por encima de lo que llamamos el «umbral de notoriedad»: un número mínimo de historias que mencionen o presenten a la empresa en los principales medios de comunicación. Este volumen, que debe ser continuo, varía un poco de una empresa a otra, según el sector y el país, pero no según el tamaño de la empresa.

En segundo lugar, una reputación positiva exige que al menos el 20% de las historias de los principales medios de comunicación sean positivas, no más del 10% negativas y el resto neutras. Cuando la cobertura supera el umbral de notoriedad y es positiva en general, la reputación de la empresa se beneficia de las historias positivas individuales y es menos susceptible de verse perjudicada cuando aparecen historias negativas. Si la cobertura supera el umbral de notoriedad, pero la mayoría de las historias son negativas, la empresa no se beneficiará de las historias positivas individuales y las malas noticias reforzarán su reputación negativa. Todas las empresas, grandes o pequeñas, deberían preocuparse por mantenerse por encima de su umbral de conocimiento. Incluso si una pequeña empresa tiene una reputación muy sólida entre un grupo pequeño de principales inversores o clientes, corre un alto riesgo de sufrir un daño considerable a su reputación si su cobertura en los medios de comunicación está por debajo del umbral de conocimiento cuando se produce una crisis.

La reputación de una empresa también es vulnerable si los medios de comunicación se centran en unos pocos temas, como las ganancias y la personalidad del CEO. Incluso si la cobertura de estos temas es extremadamente favorable, un hecho negativo fuera de estas áreas tendrá un impacto negativo mucho mayor que el que tendría si la empresa hubiera disfrutado de una cobertura positiva más amplia.

En tercer lugar, los directivos pueden influir en la mezcla de historias positivas, negativas y neutrales esforzándose por optimizar la «cuota de voz» de la empresa: el porcentaje de historias de los principales medios de comunicación que mencionan a la empresa y que citan a alguien de la organización o citan datos que ha proporcionado. La investigación de Media Tenor sugiere que una empresa necesita tener una cuota de voz mínima del 35% para reducir al mínimo la proporción de historias negativas en tiempos normales. Las relaciones sólidas y la credibilidad con la prensa son cruciales para conseguir una gran cuota de voz y son especialmente importantes durante una crisis, cuando una empresa realmente necesita comunicar su punto de vista. En esos momentos, la cuota de voz de la dirección debe ser al menos del 50% para garantizar que los críticos de la empresa no prevalezcan. Los sufrimientos de Merck tras los problemas con Vioxx ilustran las consecuencias de que una empresa gestione inadecuadamente su posición en los medios de comunicación. (Consulte la exposición «Merck: The Perils of a Low Profile»).

Merck: Los peligros de un perfil bajo

Merck no estaba preparado para defender su reputación cuando estalló la crisis de la Vioxx. En los 33 meses anteriores a la retirada del analgésico por parte de Merck el 30 de

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Evalúe la realidad.

A continuación, la empresa debe evaluar objetivamente su capacidad para cumplir las expectativas de rendimiento de las partes interesadas. Evaluar el verdadero carácter de la organización es difícil por tres razones: en primer lugar, los directores (directores de unidades de negocio y funcionales, así como ejecutivos corporativos) tienen una tendencia natural a sobreestimar las capacidades de sus organizaciones y las suyas propias. En segundo lugar, los ejecutivos tienden a creer que su empresa tiene una buena reputación si no hay indicios de que sea mala, cuando en realidad la empresa no tiene reputación en ese ámbito. Por último, las expectativas se gestionan: a veces se fijan en un nivel bajo para garantizar el logro de los objetivos de rendimiento y otras veces se fijan en niveles altos y optimistas en un intento de impresionar a los superiores o al mercado.

Como ocurre en la evaluación de la reputación, cuanto más contextual, objetivo y cuantitativo sea el enfoque de evaluación del carácter, mejor. Así como la reputación de una empresa debe evaluarse en relación con la de la competencia, también debe evaluarse su realidad. Por ejemplo, los objetivos de mejora del rendimiento basados únicamente en los resultados de la empresa del año anterior no tienen sentido si la competencia tiene un desempeño mucho más alto. La importancia de comparar el rendimiento y los procesos financieros y bursátiles con los de sus pares y los de las empresas consideradas «las mejores de su clase» no es una revelación. Sin embargo, el grado de sofisticación y detalle, así como la precisión o fiabilidad de los datos de evaluación comparativa, pueden variar enormemente. Los motivos incluyen los errores de transcripción (un gran problema cuando hay que introducir manualmente una gran cantidad de datos de los documentos de papel en hojas de cálculo electrónicas), por ejemplo, y la incapacidad de determinar si la forma en que la competencia informa la información en un área es coherente. Una empresa puede incluir las compras de garantías ampliadas por parte de los clientes en sus ingresos, mientras que otra puede que no.

Algunas herramientas nuevas deberían ayudar a abordar estos problemas. Uno de los más destacados es el lenguaje extensible de informes empresariales (XBRL). XBRL, una versión de la tecnología de estándares de Internet Extensible Markup Language (XML), permite etiquetar electrónicamente cada dato de un estado financiero para poder incluirlo de forma rápida y económica en un software de análisis. Estas etiquetas se encuentran en los diccionarios, o «taxonomías», según conjuntos de normas, como los principios de contabilidad generalmente aceptados en EE. UU. Los estados financieros en formato XBRL ya están disponibles en compañías como EDGAR Online, pero estas primeras ofertas tienen limitaciones. Hay que desarrollar taxonomías para sectores específicos; el software para descargar y analizar los datos XBRL aún se encuentra en una fase inicial; y la oferta de EDGAR Online incluye empresas europeas solo si sus acciones cotizan en una bolsa estadounidense (aunque existe una taxonomía XBRL para las normas internacionales de información financiera, que utilizan todos los miembros de la Unión Europea y varios otros países). Christopher Cox, presidente de la Comisión de Bolsa y Valores, está decidido a abordar esas limitaciones y acelerar la adopción generalizada del XBRL. Con ese fin, anunció en septiembre de 2006 que la SEC invertiría 54 millones de dólares en un sistema de datos interactivo basado en XBRL, lo que «representará un salto cualitativo con respecto a las tecnologías de divulgación existentes». (Para obtener más información, consulte el artículo de la lista HBR «Here Comes XBRL», HBR, febrero de 2007.)

Otra nueva y valiosa herramienta para gestionar el riesgo reputacional es el software de visualización, que utiliza colores, formas y diagramas para comunicar los puntos clave de los datos financieros y operativos. Estas pantallas representan una gran mejora con respecto a las hojas de cálculo que se utilizan ahora, lo que a menudo dificulta que incluso los ejecutivos más sofisticados desde el punto de vista financiero detecten anomalías y tendencias importantes. Como se tarda mucho en entender las hojas de cálculo, los ejecutivos tienden a centrarse en las unidades de negocio más grandes, aunque los mayores riesgos para la reputación pueden residir en las más pequeñas, como una filial extranjera en apuros que ha empezado a emplear medios cuestionables para cumplir sus objetivos presupuestarios. (Consulte la exposición «El panel de control de una empresa farmacéutica para detectar posibles riesgos» para ver un ejemplo del uso sencillo pero eficaz del software de visualización para destacar si las unidades de negocio y los productos van por buen camino para cumplir sus objetivos de fin de año).

El panel de control de una empresa farmacéutica para detectar posibles riesgos

Una empresa farmacéutica con sede en Europa utiliza este panel para hacer un seguimiento de las variaciones en el rendimiento que pueden provocar conductas de riesgo. (Se han

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Cerrar las brechas.

Cuando el carácter de una empresa supera a su reputación, se puede cerrar la brecha con un programa de relaciones con los inversores y comunicación corporativa más eficaz que emplee los principios de la inteligencia estratégica de los medios mencionados anteriormente. Si la reputación es injustificadamente positiva, la empresa debe mejorar sus capacidades, comportamiento y rendimiento o moderar las percepciones de las partes interesadas. Por supuesto, pocas empresas elegirían lo segundo si hubiera alguna forma de lograr lo primero. Sin embargo, si la brecha es grande, el tiempo necesario para cerrarla es largo y el daño si las partes interesadas reconocen la realidad es probable que sea grande, la dirección debería considerar seriamente la posibilidad de reducir las expectativas, aunque obviamente esto debe hacerse de manera cuidadosa y mesurada.

Supervise los cambios en las creencias y expectativas.

No es fácil entender exactamente cómo evolucionan las creencias y las expectativas, pero hay formas de desarrollar una imagen con el tiempo. Por ejemplo, las encuestas periódicas a los empleados, clientes y otras partes interesadas pueden revelar si sus prioridades están cambiando. Si bien la mayoría de las empresas bien gestionadas realizan este tipo de encuestas, pocas dan el paso adicional de considerar si los datos sugieren que la brecha entre la reputación y la realidad se está materializando o ampliando. Del mismo modo, las encuestas periódicas a expertos en diferentes campos pueden identificar las tendencias políticas, demográficas y sociales que podrían afectar a la brecha entre la reputación y la realidad. Las preguntas de «respuesta abierta» se pueden utilizar para suscitar nuevos temas importantes (y, por lo tanto, nuevas expectativas) que otras preguntas podrían pasar por alto. En general, es útil complementar estas encuestas con grupos focales y entrevistas en profundidad para comprender mejor las causas y las posibles consecuencias de las tendencias.

Las ONG influyentes que podrían convertir a la empresa en un objetivo son un grupo de partes interesadas que deberían ser monitoreadas. Entre ellos se encuentran los activistas medioambientales, los grupos preocupados por los salarios, las condiciones de trabajo y las prácticas laborales, los grupos de derechos de los consumidores, los enemigos de la globalización y los grupos de derechos de los animales. Muchos ejecutivos se muestran escépticos en cuanto a si esas organizaciones están realmente interesadas en trabajar en colaboración con las empresas para lograr cambios en pro del bien público. Pero las ONG son una realidad y hay que participar. Las entrevistas con ellos también pueden ser una buena forma de identificar problemas que tal vez no hayan aparecido aún en el radar de la empresa.

Por último, las empresas tienen que entender cómo los medios de comunicación moldean las creencias y expectativas del público. Los cambios drásticos en la cantidad de cobertura influyen en la rapidez y la medida en que cambian las creencias y expectativas. El gran volumen y la destacada exposición de artículos sobre la retroactividad de las opciones sobre acciones en los últimos meses son un ejemplo de cómo los medios de comunicación pueden ayudar a fijar la agenda. La fuerte caída del número de historias sobre corredores de seguros que reciben pagos de incentivos de las aseguradoras ilustra cómo los medios de comunicación pueden ayudar a relegar un tema candente a un segundo plano.

Ponga a una persona al mando.

Evaluar la reputación, evaluar la realidad, identificar y cerrar las brechas y monitorear los cambios en las creencias y expectativas no ocurrirá automáticamente. El CEO tiene que asignar a una persona la responsabilidad de hacer que estas cosas sucedan. Los candidatos más obvios son el COO, el CFO y los directores de gestión de riesgos, planificación estratégica y auditoría interna. Tienen la credibilidad y controlan algunos de los recursos necesarios para hacer el trabajo. En general, probablemente no se debería elegir a aquellos cuyas responsabilidades actuales planteen posibles conflictos. Las personas que ocupan los puestos más importantes, como los directores de marketing y comunicación corporativa, entran en esta categoría. También lo hace el consejero general, cuya tarea de defender a la empresa significa que su relación con las partes interesadas suele ser conflictiva y cuya respuesta típica a las preguntas de los medios de comunicación es «sin comentarios».

El ejecutivo elegido debe informar periódicamente a la alta dirección y al consejo de administración sobre cuáles son los principales riesgos para la reputación y cómo se gestionan. Corresponde al CEO o al consejo decidir si los riesgos son aceptables y, de no ser así, qué medidas deben tomarse. Además, la alta dirección y el consejo deberían revisar periódicamente el proceso de gestión de riesgos y hacer sugerencias para mejorarlo.• • •

Gestionar el riesgo reputacional no es una tarea extraordinariamente cara que lleve años implementarla. En la mayoría de las empresas bien gestionadas, muchos de los elementos ya están establecidos en diferentes partes de la organización. Los costes adicionales de instalar y utilizar las nuevas herramientas descritas anteriormente para identificar los riesgos y diseñar las respuestas oscilan entre seis cifras bajas y altas, según el tamaño y la complejidad de la empresa. Se trata de un gasto modesto en comparación con el valor en juego para muchas empresas.

Un marco para gestionar el riesgo reputacional Comprender los factores que determinan el riesgo para la reputación permite a la empresa tomar medidas para abordarlos.

Así que el principal desafío es centrarse: reconocer que el riesgo reputacional es una categoría distinta de riesgo y asignar a una persona la responsabilidad inequívoca de gestionarlo. Esta persona podrá identificar todas las partes de la organización cuyas actividades pueden afectar o suponer un riesgo para su reputación general y mejorar la coordinación entre sus funciones y unidades. Las mejoras en la toma de decisiones sin duda se traducirán en una mejor gestión de la empresa en general.

Los altos ejecutivos tienden a ser optimistas y porristas. Su inclinación natural es creer los elogios que reciben sus empresas y descartar las críticas. Pero mirar el mundo y la propia organización a través de gafas rosadas es una abdicación de responsabilidad. Tener una mentalidad dura con ambas cosas permitirá a la empresa ganarse la reputación que se merece.