Reputación y sus riesgos
Resumen.
Reimpresión: R0702F
Los reguladores, grupos industriales, consultores y empresas individuales han desarrollado directrices elaboradas a lo largo de los años para evaluar y gestionar los riesgos en una amplia gama de áreas, desde los precios de los productos básicos hasta los desastres naturales. Sin embargo, casi han ignorado el riesgo reputacional, sobre todo porque no están seguros de cómo definirlo o medirlo.
Es un gran problema, dicen los autores. Dado que tanto valor de mercado proviene de activos intangibles difíciles de evaluar como el capital de marca y el capital intelectual, las organizaciones son especialmente vulnerables a cualquier cosa que dañe su reputación. Además, las empresas con una fuerte reputación positiva atraen mejor talento y se percibe que proporcionan más valor en sus productos y servicios, lo que a menudo les permite cobrar una prima. Sus clientes son más fieles y compran una gama más amplia de productos y servicios. Dado que el mercado cree que estas empresas generarán ganancias sostenidas y crecimiento futuro, tienen mayores múltiplos precio-beneficio y valores de mercado y menores costos de capital.
Sin embargo, la mayoría de las empresas hacen un trabajo inadecuado en la gestión de su reputación en general y de los riesgos para su reputación en particular. Tienden a centrar sus energías en manejar las amenazas a su reputación que ya han surgido. Eso no es gestión de riesgos; es gestión de crisis, un enfoque reactivo destinado a limitar el daño. Los autores proporcionan un marco para gestionar activamente el riesgo reputacional. Introducen tres factores (la brecha entre la reputación y la realidad, las creencias y expectativas cambiantes y una coordinación interna débil) que afectan el nivel de tales riesgos y luego exploran varias formas de cuantificar y controlar suficientemente esos factores. El proceso descrito en este artículo ayudará a los gerentes a evaluar mejor las amenazas existentes y potenciales para la reputación de sus empresas y decidir si aceptan un riesgo en particular o toman medidas para evitarlo o mitigarlo.
Los ejecutivos conocen la importancia de la reputación de sus empresas. Las empresas con una fuerte reputación positiva atraen a mejores personas. Se percibe que proporcionan más valor, lo que a menudo les permite cobrar una prima. Sus clientes son más fieles y compran una gama más amplia de productos y servicios. Debido a que el mercado cree que estas empresas generarán ganancias sostenidas y crecimiento futuro, tienen mayores múltiplos de precio-beneficio y valores de mercado y menores costos de capital. Además, en una economía en la que entre el 70% y el 80% del valor de mercado proviene de activos intangibles difíciles de evaluar, como el capital de marca, el capital intelectual y el fondo de comercio, las organizaciones son especialmente vulnerables a cualquier cosa que dañe su reputación.
Sin embargo, la mayoría de las empresas hacen un trabajo inadecuado en la gestión de su reputación en general y de los riesgos para su reputación en particular. Tienden a centrar sus energías en manejar las amenazas a su reputación que ya han surgido. No se trata de gestión de riesgos; es gestión de crisis, un enfoque reactivo cuyo propósito es limitar el daño. Este artículo proporciona un marco para gestionar de forma proactiva los riesgos de reputación. Explica los factores que afectan el nivel de dichos riesgos y, a continuación, explora cómo una empresa puede cuantificarlos y controlarlos lo suficiente. Este proceso ayudará a los gerentes a evaluar mejor las amenazas existentes y potenciales a la reputación de sus empresas y decidir si aceptan un riesgo determinado o toman medidas para evitarlo o mitigarlo.
El estado actual de las cosas
Los reguladores, grupos industriales, consultores y empresas individuales han desarrollado directrices elaboradas a lo largo de los años para evaluar y gestionar los riesgos en una amplia gama de áreas, desde los precios de los productos básicos hasta los sistemas de control y las cadenas de suministro, pasando por la inestabilidad política y los desastres naturales. Sin embargo, a falta de acuerdo sobre cómo definir y medir el riesgo reputacional, se ha ignorado.
«Se necesitan muchas buenas acciones para construir una buena reputación, y solo una mala para perderla». —Benjamín Franklin
Considere el marco de 135 páginas para la gestión del riesgo empresarial (ERM) propuesto en 2004 por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO), un grupo de asociaciones profesionales de contadores y ejecutivos financieros estadounidenses que emite directrices para los controles internos. Aunque el marco menciona prácticamente cualquier otro riesgo imaginable, no contiene ni una sola referencia al riesgo para la reputación.
Tampoco el acuerdo internacional de Basilea II para regular los requisitos de capital de los grandes bancos internacionales. Al definir el riesgo operativo como «el riesgo de pérdida resultante de procesos internos, personas y sistemas inadecuados o fallidos o de eventos externos», el marco de Basilea II, publicado en 2004 y actualizado en 2005, excluye específicamente los riesgos estratégicos y de reputación. Esto se debe principalmente a la dificultad de tenerlos en cuenta en los requisitos de adecuación del capital, dirían la mayoría de los profesionales del riesgo bancario.
Dada esta falta de normas comunes, incluso las empresas sofisticadas solo tienen una idea difusa de cómo gestionar el riesgo para la reputación. Una gran compañía farmacéutica estadounidense refleja el estado actual de la práctica de las organizaciones bien administradas. Cuenta con un sistema ERM para gestionar los riesgos operativos y financieros, así como los peligros de eventos externos como los desastres naturales, que se basa libremente en el marco COSO. El vicepresidente de gestión de riesgos de la firma supervisa el sistema. Sin embargo, la empresa gestiona los riesgos de reputación de manera informal y desigual a nivel local y de productos. Sus líderes consideran el riesgo para la reputación solo cuando toman decisiones importantes como las que implican adquisiciones. (El proceso de diligencia debida de la empresa incluye la evaluación de problemas que podrían afectar a la reputación, como demandas pendientes, procedimientos de prueba de productos deficientes, problemas de responsabilidad del producto y sistemas de control deficientes para detectar fraudes de gestión). El vicepresidente de gestión de riesgos afirma que el riesgo reputacional no está incluido en la larga lista de riesgos de los que es responsable. Entonces, ¿quién es el responsable? El CEO, supone el vicepresidente, ya que es quien supervisa el elaborado sistema de respuesta a las crisis de la empresa y es, en última instancia, responsable de hacer frente a cualquier evento que pueda dañar la reputación de la empresa. Esta firma farmacéutica no está sola. Los planes de contingencia para la gestión de crisis son tan cercanos como la mayoría de las grandes y medianas empresas se acercan a la gestión del riesgo de reputación. Si bien estos planes son importantes, es un error confundirlos con la capacidad de gestionar el riesgo para la reputación. Conocer los primeros auxilios no es lo mismo que proteger tu salud.
Determinantes del riesgo reputacional
Hay tres factores que determinan en qué medida una empresa está expuesta al riesgo para su reputación. La primera es si su reputación supera su verdadero carácter. La segunda es cuánto cambian las creencias y expectativas externas, lo que puede ampliar o (menos probable) reducir esta brecha. El tercero es la calidad de la coordinación interna, que también puede afectar a la brecha.
Brecha entre la reputación y la realidad.
La gestión eficaz del riesgo reputacional comienza por reconocer que la reputación es una cuestión de percepción. La reputación general de una empresa depende de su reputación entre sus diversos grupos de interés (inversores, clientes, proveedores, empleados, reguladores, políticos, organizaciones no gubernamentales, comunidades en las que opera la empresa) en categorías específicas (calidad del producto, gobierno corporativo, empleados relaciones, atención al cliente, capital intelectual, rendimiento financiero, gestión de cuestiones ambientales y sociales). Una sólida reputación positiva entre las partes interesadas de varias categorías dará lugar a una sólida reputación positiva para la empresa en general.
La reputación es distinta del carácter o comportamiento real de la empresa y puede ser mejor o peor. Cuando la reputación de una empresa es más positiva que su realidad subyacente, esta brecha supone un riesgo sustancial. Eventualmente, se revelará el fracaso de una empresa para estar a la altura de su facturación, y su reputación disminuirá hasta que se acerque más a la realidad. BP parece estar aprendiendo esto de la manera difícil. El gigante energético se ha esforzado por retratarse como una corporación responsable que se preocupa por el medio ambiente. Sus esfuerzos han incluido su extensa campaña publicitaria «Beyond Petroleum» y una iniciativa multimillonaria para expandir su negocio de energías alternativas. Pero varios acontecimientos importantes de los últimos dos años están haciendo que el público se pregunte si BP es realmente tan excepcional. (Véase la exposición «La imagen del hundimiento de BP»). Uno fue la explosión y el incendio en su refinería de Texas City en marzo de 2005 que causó la muerte de 15 personas e hirió a decenas de personas más. Otra fue la fuga en un oleoducto corroído en su yacimiento petrolero Prudhoe Bay en Alaska que ocurrió un año después y que obligó a la empresa a recortar la producción en agosto de 2006. BP ha culpado del desastre de la refinería a prácticas operativas laxas, pero los investigadores federales han alegado que la reducción de costos también contribuyó. Las alegaciones de los empleados y los informes de la compañía sugieren que la causa principal del problema de Prudhoe Bay puede haber sido prácticas inadecuadas de mantenimiento e inspección y la falta de atención de la gerencia a las advertencias de posibles problemas de corrosión. Como refleja la cobertura de los medios de comunicación, estos eventos y otros han dañado la reputación de BP.
Imagen de hundimiento de BP
La cobertura mediática desempeña un papel importante en la determinación de la reputación de una empresa. La mezcla cambiante de historias positivas y negativas que mencionan a BP en los principales medios de comunicación británicos, alemanes y estadounidenses desde enero de 2003 hasta septiembre de 2006 muestra cómo una serie de acontecimientos perjudican la reputación del gigante petrolero. Durante 2003 y 2004, la relación entre historias positivas y negativas fue de dos a uno. Sin embargo, las historias sobre una explosión en la refinería de BP en Texas City, la supuesta evasión fiscal en Rusia y los recortes de puestos de trabajo en Europa cobraron factura en 2005, cuando la cobertura positiva y la negativa fueron aproximadamente iguales. Los sucesos ocurridos en 2006, especialmente una fuga de petróleo en el campo Prudhoe Bay en Alaska debido a la corrosión de los oleoductos y un posterior corte en la producción, provocaron que el número de historias que mencionaban a BP se disparara y la mezcla se volviera más negativa que positiva.
Para cerrar las brechas entre la reputación y la realidad, una empresa debe mejorar su capacidad para cumplir con las expectativas o reducir las expectativas prometiendo menos. El problema es que los gerentes pueden recurrir a manipulaciones a corto plazo. Por ejemplo, las brechas de reputación y realidad relativas al rendimiento financiero suelen dar lugar a fraude contable y (en última instancia) a reafirmaciones de los resultados. Computer Associates, Enron, Rite Aid, Tyco, WorldCom y Xerox son algunas de las compañías conocidas que han caído en esta trampa en los últimos años.
«El personaje es como un árbol y la reputación es como su sombra. La sombra es lo que pensamos de ella; el árbol es lo real». —Abraham Lincoln
Por supuesto, las organizaciones que realmente satisfacen las expectativas de sus diversas partes interesadas pueden no obtener todo el crédito por hacerlo. Esto ocurre a menudo cuando la reputación de una empresa se ha visto dañada significativamente por ataques injustos de grupos de intereses especiales o por informes inexactos de los medios de comunicación. También puede ocurrir cuando una empresa ha dado pasos genuinos para abordar un problema que ha perjudicado su reputación pero no puede convencer a las partes interesadas de que su progreso es real. Por ejemplo, Chrysler, Ford y General Motors mejoraron tanto sus coches que la brecha de calidad entre ellos y los vehículos fabricados por empresas japonesas se había cerrado en gran medida en 2001. Sin embargo, para gran frustración de los Tres Grandes, los consumidores siguen siendo escépticos.
Una mala reputación o mediocre inmerecida puede ser enloquecedora. La tentación es responderles con resignación y concluir: «No importa lo que hagamos, a la gente no le gustaremos, así que ¿para qué molestarse?» La razón por la que los ejecutivos deberían molestarse —a través de esfuerzos redoblados para mejorar los informes y las comunicaciones— es que su obligación fiduciaria de cerrar tales brechas de reputación y realidad es tan grande como su obligación de mejorar el desempeño real. Ambas cosas impulsan la creación de valor para los accionistas.
Creencias y expectativas cambiantes.
Las creencias y expectativas cambiantes de las partes interesadas son otro determinante importante del riesgo para la reputación. Cuando las expectativas cambian y el carácter de la empresa sigue siendo el mismo, la brecha entre la reputación y la realidad se amplía y los riesgos aumentan.
Existen numerosos ejemplos de prácticas que alguna vez eran aceptables que las partes interesadas ya no consideran satisfactorias o éticas. Hasta la década de 1990, las adquisiciones hostiles en Japón eran casi inauditas, pero eso se debió en parte a la tenencia cruzada de acciones entre los grupos de élite de empresas conocidas como keiretsu, una práctica que socavaba el poder de otros accionistas. Con el debilitamiento de la estructura keiretsu durante los últimos diez a quince años, los derechos de los accionistas y las absorciones han ido en aumento. En los Estados Unidos, las prácticas que antes eran aceptables ahora consideradas indebidas incluyen a las empresas de corretaje que utilizan sus funciones de investigación para vender operaciones de banca de inversión; los pagos de incentivos de los aseguradores a los corredores, lo que provocó que los corredores establecieran precios y estructuraran la cobertura para servir a los intereses de los aseguradores en lugar de clientes; nombramiento de amigos de los directores ejecutivos en los consejos de administración como «directores independientes»; orientación sobre los ingresos; y suavización de las ganancias.
A veces las normas evolucionan con el tiempo, al igual que la expectativa ahora generalizada en la mayoría de los países desarrollados de que las empresas contaminen mínimamente (si es que lo hacen). Un cambio en el comportamiento o las políticas de una empresa líder puede hacer que las expectativas de las partes interesadas cambien con bastante rapidez, lo que puede poner en peligro la reputación de las empresas que se adhieren a los viejos estándares. Por ejemplo, la iniciativa de «ecomaginación» lanzada por General Electric en 2005 tiene el potencial de elevar el listón para otras empresas. Se comprometió a GE a duplicar su inversión en I+D en el desarrollo de tecnologías más limpias, a duplicar los ingresos de productos y servicios que tienen beneficios medioambientales significativos y mensurables, y a reducir las emisiones de efecto invernadero propias de GE.
Por supuesto, las expectativas de las distintas partes interesadas pueden divergir drásticamente, lo que dificulta especialmente la tarea de determinar normas aceptables. Cuando GlaxoSmithKline fue pionera en el desarrollo de medicamentos antirretrovirales para combatir el SIDA, su reputación de llevar a cabo investigaciones y desarrollar productos de vanguardia se vio reforzada y los accionistas quedaron satisfechos. Inicialmente estaban a bordo cuando GSK lideró un grupo de compañías farmacéuticas para demandar al gobierno sudafricano tras aprobar una legislación en 1997 que permitía al país importar versiones genéricas y menos costosas de medicamentos contra el sida cubiertos por patentes de GSK. Pero en 2001, los accionistas de GSK dieron un giro en reacción a una campaña cada vez más intensa llevada a cabo por las ONG y al proceso judicial, que hizo que GSK y las demás compañías farmacéuticas parecieran codiciosas e inmorales. Con su reputación en caída, GSK cedió y concedió a una empresa sudafricana una licencia gratuita para fabricar versiones genéricas de sus medicamentos contra el sida, pero el daño ya estaba hecho.
A veces, eventos particulares pueden hacer que las preocupaciones latentes surquen a la superficie. Un ejemplo serían todas las preguntas sobre si Merck había revelado completamente el potencial de su analgésico Vioxx para causar ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares. Merck está envuelta en miles de demandas por el medicamento para la artritis, que retiró del mercado en 2004. La controversia ha aumentado las expectativas de los pacientes y los médicos de que las compañías farmacéuticas deben divulgar resultados y análisis más detallados de los ensayos clínicos, así como la experiencia en el mercado después de que los medicamentos hayan recibido la aprobación regulatoria.
Cuando se produce una crisis de este tipo, las empresas se quejan de que han sido declaradas culpables (en los tribunales o en la prensa) porque las reglas han cambiado. Pero con demasiada frecuencia, es culpa suya: o ignoran las señales de que las creencias y expectativas de las partes interesadas estaban cambiando o negaban su validez.
Además, las organizaciones a veces subestiman cuánto pueden variar las actitudes según la región o el país. Por ejemplo, Monsanto, un desarrollador de plantas modificadas genéticamente, se vio gravemente quemado por no anticipar las profundas preocupaciones de los europeos sobre los alimentos modificados genéticamente.
Coordinación interna débil.
Otra fuente importante de riesgo para la reputación es la mala coordinación de las decisiones tomadas por las diferentes unidades y funciones de negocio. Si un grupo crea expectativas que otro grupo no cumple, la reputación de la empresa puede verse afectada. Un ejemplo clásico es el departamento de marketing de una empresa de software que lanza una gran campaña publicitaria para un nuevo producto antes de que los desarrolladores hayan identificado y eliminado todos los errores: La empresa se ve obligada a elegir entre vender un producto defectuoso o presentarlo más tarde de lo prometido.
El momento en que se toman decisiones no relacionadas también puede poner en riesgo la reputación de una empresa, especialmente si hace que un grupo de stakeholder llegue a una conclusión negativa. Esto le sucedió a American Airlines en 2003, cuando intentaba evitar la bancarrota. Al mismo tiempo que negociaba una importante reducción salarial con sus sindicatos, su junta aprobó bonificaciones de retención para altos directivos y un pago importante a un fondo fiduciario diseñado para proteger las pensiones de los ejecutivos en caso de quiebra. Sin embargo, la empresa no se lo dijo a los sindicatos. Furiosos cuando se enteraron, los sindicatos revisaron el paquete de concesiones que habían aprobado. La polémica le costó su trabajo al CEO Donald J. Carty.
La mala coordinación interna también inhibe la capacidad de una empresa para identificar creencias y expectativas cambiantes. En prácticamente todas las organizaciones bien administradas, los grupos funcionales individuales no solo tienen el dedo en el pulso de varias partes interesadas, sino que también están tratando activamente de gestionar sus expectativas. Las relaciones con inversores (con diferentes grados de aportación del director financiero y el director CEO) intentan determinar e influir en las expectativas de los analistas e inversores; el marketing realiza encuestas a los clientes; la publicidad compra anuncios que dan forma a las expectativas; RRHH encuesta a los empleados; las comunicaciones corporativas monitorean los medios de comunicación y transmiten mensajes de la empresa; la Responsabilidad Social Corporativa interactúa con las ONG; y Asuntos Corporativos supervisa las leyes y reglamentos nuevos y pendientes. Todas estas acciones son importantes para comprender y gestionar los riesgos para la reputación. Pero la mayoría de las veces, estos grupos hacen un mal trabajo al compartir información o coordinar sus planes.
La coordinación suele ser deficiente porque el CEO no ha asignado esta responsabilidad a una persona específica. Cuando la Unidad de Inteligencia de Economist preguntó en 2005 a 269 ejecutivos quiénes en sus empresas tenían la «responsabilidad principal» de gestionar el riesgo para la reputación, el 84% respondió: «El CEO». Esto significa que nadie supervisa realmente el proceso de coordinación. Sí, el CEO es la persona responsable en última instancia del riesgo para la reputación, ya que él o ella es en última instancia responsable de todo. Pero el hecho es que el CEO no tiene tiempo para gestionar el proceso continuo de coordinación de todas las actividades que afectan el riesgo reputacional.
Gestión del riesgo reputacional
Gestionar eficazmente el riesgo reputacional implica cinco pasos: evaluar la reputación de su empresa entre las partes interesadas, evaluar el carácter real de su empresa, cerrar las brechas entre la realidad y la reputación, supervisar las creencias y expectativas cambiantes y colocar a un alto ejecutivo por debajo del CEO a cargo.
Evalúa la reputación.
Puesto que la reputación es percepción, es la percepción lo que debe medirse. Esto justifica la evaluación de la reputación en múltiples áreas, de manera contextual, objetiva y, si es posible, cuantitativa. Hay que responder a tres preguntas: ¿Cuál es la reputación de la empresa en cada área (calidad del producto, rendimiento financiero, etc.)? ¿Por qué? ¿Cómo se comparan estas reputaciones con las de los colegas de la firma?
Existen varias técnicas para evaluar la reputación de una empresa. Incluyen análisis de medios, encuestas a las partes interesadas (clientes, empleados, inversores, ONG) y ejecutivos de la industria, grupos focales y encuestas de opinión pública. Aunque todas son útiles, un análisis detallado y estructurado de lo que dicen los medios de comunicación es especialmente importante porque los medios dan forma a las percepciones y expectativas de todas las partes interesadas.
Hoy en día, muchas empresas contratan servicios de recorte para recopilar historias sobre ellos. Las tecnologías de reconocimiento de texto y voz permiten a estos servicios escanear una amplia gama de medios de comunicación, como periódicos, revistas, televisión, radio y blogs. Pueden proporcionar información sobre cosas tales como el número total de historias, el número por tema y la fuente y el autor de cada historia. Aunque son útiles para ofrecer una muestra de cobertura mediática en tiempo real, estos servicios no siempre son precisos a la hora de evaluar si una historia sobre una empresa es positiva, negativa o neutral, debido a los límites de los algoritmos informáticos que emplean. También suelen pasar por alto historias que citan a una empresa pero no la mencionan en el titular ni en las primeras frases.
Por lo tanto, la antigua herramienta de los servicios de recorte debe complementarse con inteligencia estratégica de medios. Esta nueva herramienta no solo analiza cada línea de una historia, sino que también sitúa la cobertura de una empresa en el contexto de todos las historias de los principales medios de comunicación (aquellos que marcan la pauta para la cobertura de temas, empresas y personas en países individuales). Dado que la reputación de una empresa depende de la reputación de los demás en su sector y de la reputación relativa de la industria en general, contar con un contexto completo es esencial para evaluar el volumen y la prominencia de la cobertura, los temas de interés y si la opinión es positiva o negativa.
Establecer una reputación positiva a través de los medios de comunicación depende de varios factores o prácticas, según una investigación del Media Tenor Institute for Media Analysis (fundado por el coautor Roland Schatz) de Lugano, Suiza.
En primer lugar, la empresa tiene que aterrizar y permanecer en la pantalla del radar del público, lo que implica mantenerse por encima de lo que llamamos el «umbral de concienciación»: un número mínimo de historias que mencionen o presenten a la empresa en los principales medios de comunicación. Este volumen, que debe ser continuo, varía un poco de una empresa a otra, dependiendo de la industria y del país, pero no del tamaño de la empresa.
En segundo lugar, una reputación positiva requiere que al menos el 20% de las noticias de los principales medios sean positivas, no más del 10% negativas y el resto neutrales. Cuando la cobertura supera el umbral de concienciación y es positiva en general, la reputación de la empresa se beneficia de las historias positivas individuales y es menos susceptible de sufrir daños cuando aparecen historias negativas. Si la cobertura está por encima del umbral de concienciación pero la mayoría de las historias son negativas, una empresa no se beneficiará de las historias positivas individuales y las malas noticias reforzarán su reputación negativa. Todas las empresas, grandes o pequeñas, deberían preocuparse por mantenerse por encima de su umbral de concienciación. Incluso si una pequeña empresa tiene una reputación muy sólida entre un pequeño grupo de inversores o clientes principales, corre un alto riesgo de sufrir un daño considerable a su reputación si su cobertura mediática está por debajo del umbral de concienciación cuando se produce una crisis.
La reputación de una empresa también es vulnerable si los medios de comunicación se centran en unos pocos temas, como las ganancias y la personalidad del CEO. Incluso si la cobertura de estos temas es extremadamente favorable, un evento negativo fuera de estas áreas tendrá un impacto negativo mucho mayor que el que tendría si la firma hubiera disfrutado de una cobertura positiva más amplia.
En tercer lugar, los gerentes pueden influir en la mezcla de historias positivas, negativas y neutrales esforzándose por optimizar la «cuota de voz» de la empresa: el porcentaje de historias de medios líderes que mencionan a la empresa que citan a alguien de la organización o citan datos que ha proporcionado. La investigación de Media Tenor sugiere que una empresa necesita tener al menos un 35% de voz para mantener la proporción de historias negativas al mínimo en tiempos normales. Las relaciones sólidas y la credibilidad con la prensa son cruciales para obtener una gran voz y son especialmente importantes durante una crisis, cuando una empresa realmente necesita comunicar su punto de vista. En esos momentos, la participación de la dirección debe ser de al menos el 50% para garantizar que los críticos de la empresa no prevalezcan. Los sufrimientos de Merck tras los problemas con Vioxx ilustran las consecuencias de una empresa que no gestiona adecuadamente su posición en los medios de comunicación. (Vea la exposición «Merck: Los peligros de un perfil bajo»).
Merck: Los peligros de un perfil bajo
Merck estaba mal preparado para defender su reputación cuando estalló la crisis del Vioxx. En los 33 meses anteriores a la retirada del analgésico por parte de Merck el 30 de septiembre de 2004, la empresa tenía un perfil bajo: no había suficientes historias de los principales medios de comunicación que lo mencionaran para mantenerlo por encima del «umbral de concienciación» del público. Aunque el 27% de las historias fueron positivas, fueron neutralizadas por el 28% que fueron negativas. Además, antes del retiro, un 7% de las historias lamentablemente inadecuadas citaban a alguien de la empresa o citaban datos proporcionados por ella, lo que significa que Merck no tenía la «cuota de voz» necesaria para comunicar sus posiciones. Tras el anuncio de la retirada de Vioxx, el número medio de noticias mensuales que mencionaban a Merck se triplicó, pero el 60% de las historias que aparecieron hasta septiembre de 2006 fueron negativas y solo el 13% positivas. Será difícil para Merck reconstruir su reputación, sobre todo porque su cuota de voz ha disminuido al 5,5%.
Evalúa la realidad.
A continuación, la empresa debe evaluar objetivamente su capacidad para cumplir con las expectativas de desempeño de las partes interesadas. Evaluar el verdadero carácter de la organización es difícil por tres razones: en primer lugar, los gerentes (jefes de unidad de negocio y funcionales, así como los ejecutivos corporativos) tienen una tendencia natural a sobrestimar las capacidades de sus organizaciones y sus propias capacidades. En segundo lugar, los ejecutivos tienden a creer que su empresa tiene buena reputación si no hay indicios de que sea mala, cuando en realidad la empresa no tiene reputación en ese ámbito. Por último, se gestionan las expectativas: a veces se establecen en niveles bajos para garantizar que se alcanzarán los objetivos de rendimiento, y otras veces se establecen de forma optimista en un intento de impresionar a los superiores o al mercado.
Al igual que en la evaluación de la reputación, cuanto más contextual, objetivo y cuantitativo sea el enfoque para evaluar el carácter, mejor. Al igual que la reputación de una empresa debe evaluarse en relación con sus competidores, también debe evaluarse su realidad. Por ejemplo, los objetivos de mejora del rendimiento basados únicamente en los resultados de una empresa del año anterior carecen de sentido si los competidores se desempeñan a un nivel mucho más alto. La importancia de comparar el rendimiento y los procesos financieros y bursátiles con los de sus pares y los de las empresas consideradas como «las mejores de su clase» no es una revelación. Sin embargo, el grado de sofisticación y detalle, así como la precisión o fiabilidad de los datos de evaluación comparativa pueden variar enormemente. Las razones incluyen los errores de transcripción (un gran problema cuando una gran cantidad de datos de documentos en papel deben introducirse manualmente en hojas de cálculo electrónicas), por ejemplo, y la imposibilidad de determinar si la forma en que los competidores informan la información en un área es coherente. Una empresa podría incluir las compras de garantías extendidas por parte de los clientes en sus ingresos, mientras que otra podría no incluirlo.
Algunas herramientas nuevas deberían ayudar a solucionar estos problemas. Uno de los más destacados es el Lenguaje de informes empresariales extensible (XBRL). XBRL, una versión de la tecnología de estándares de Internet Lenguaje de marcado extensible (XML), permite etiquetar electrónicamente cada información de un declaración financiero para que se pueda incorporar de forma rápida y económica a un software analítico. Estas etiquetas están contenidas en diccionarios o «taxonomías», basadas en conjuntos de normas como los principios contables generalmente aceptados por los Estados Unidos. Los estados financieros con formato XBRL ya están disponibles en empresas como EDGAR Online, pero estas ofertas iniciales tienen limitaciones. Deben desarrollarse taxonomías para sectores específicos; el software para descargar y analizar datos XBRL se encuentra todavía en una fase inicial; y la oferta de EDGAR Online incluye a las empresas europeas solo si sus acciones cotizan en una bolsa estadounidense (aunque sí existe una taxonomía XBRL para la información financiera internacional) normas, utilizadas por todos los miembros de la Unión Europea y varios otros países). Christopher Cox, presidente de la Comisión de Bolsa y Valores, está decidido a abordar estas limitaciones y acelerar la adopción generalizada de XBRL. Con ese fin, anunció en septiembre de 2006 que la SEC invertirá 54 millones de dólares en un sistema de datos interactivo basado en XBRL, que «representará un salto cuántico sobre las tecnologías de divulgación existentes». (Para obtener más información, consulte el elemento de la lista de HBR «Aquí viene XBRL», HBR febrero de 2007).
Otra herramienta nueva y valiosa para gestionar el riesgo reputacional es el software de visualización, que utiliza colores, formas y diagramas para comunicar los puntos clave de los datos financieros y operativos. Estas pantallas suponen una gran mejora con respecto a las hojas de cálculo que ahora se utilizan ampliamente, lo que a menudo dificulta incluso a los ejecutivos más sofisticados desde el punto de vista financiero detectar anomalías y tendencias importantes. Debido a que lleva mucho tiempo dar sentido a las hojas de cálculo, los ejecutivos tienden a centrarse en las unidades de negocio más grandes, aunque los mayores riesgos para la reputación pueden residir en las más pequeñas, como una filial extranjera en dificultades que ha empezado a emplear medios cuestionables para cumplir los objetivos presupuestarios. (Consulte la exposición «Panel de control de una compañía farmacéutica para detectar riesgos potenciales» para ver un ejemplo de un uso sencillo pero eficaz del software de visualización para destacar si las unidades de negocio y los productos están bien encaminados para cumplir los objetivos de fin de año).
Panel de control de una compañía farmacéutica para detectar riesgos potenciales
Una compañía farmacéutica con sede en Europa utiliza este panel de control para realizar un seguimiento de las variaciones en el rendimiento que pueden dar lugar a comportamientos riesgosos. (Se han cambiado los nombres de las divisiones y las marcas y se han escalado los datos para proteger la información de propiedad exclusiva). Aunque los ingresos del negocio de la compañía en EE. UU. se adelantan a lo previsto, la división Central Nervous System & Pain prevé que sus ingresos para todo el año se quedarán cortos, principalmente debido al rendimiento proyectado de la marca Ibellance. En este punto, los ejecutivos corporativos deben reunirse con los gerentes de la división para asegurarse de que ninguna de las acciones planificadas de la unidad para abordar el déficit proyectado, como los programas de incentivos especiales para la fuerza de ventas o los médicos prescriptores, generen un riesgo inaceptable para la reputación de la empresa. Y si el rendimiento de Ibellance mejora drásticamente durante el resto del año, sería prudente volver a investigar.
Cierre las brechas.
Cuando el carácter de una empresa supera su reputación, la brecha se puede cerrar con un programa más eficaz de relaciones con los inversores y comunicaciones corporativas que emplee los principios de la inteligencia estratégica de medios mencionados anteriormente. Si una reputación es injustificadamente positiva, la empresa debe mejorar sus capacidades, comportamiento y rendimiento o moderar la percepción de las partes interesadas. Por supuesto, pocas empresas elegirían la segunda si hubiera alguna forma de lograr lo primero. Sin embargo, si la brecha es grande, el tiempo necesario para cerrarla es largo y el daño si las partes interesadas reconocen que la realidad es probable que sea grande, entonces la gerencia debería considerar seriamente reducir las expectativas, aunque obviamente esto debe hacerse de manera cuidadosa y mesurada.
Supervisar las creencias y expectativas cambiantes.
Comprender exactamente cómo evolucionan las creencias y las expectativas no es fácil, pero hay formas de desarrollar una imagen a lo largo del tiempo. Por ejemplo, las encuestas periódicas a empleados, clientes y otras partes interesadas pueden revelar si sus prioridades están cambiando. Si bien la mayoría de las empresas bien administradas realizan tales encuestas, pocas dan el paso adicional de considerar si los datos sugieren que se está materializando o ampliando una brecha entre reputación y realidad. Del mismo modo, las encuestas periódicas de expertos en diferentes campos pueden identificar tendencias políticas, demográficas y sociales que podrían afectar la brecha entre la reputación y la realidad. Las preguntas de «respuesta abierta» pueden utilizarse para suscitar nuevas cuestiones de importancia y, por lo tanto, nuevas expectativas, que otras preguntas podrían pasar por alto. Por lo general, resulta útil complementar estas encuestas con grupos focales y entrevistas en profundidad para desarrollar una comprensión más profunda de las causas y las posibles consecuencias de las tendencias.
Las ONG influyentes que podrían convertir a la empresa en un objetivo son un grupo de partes interesadas que deben ser monitoreadas. Estos incluyen activistas ambientales; grupos preocupados por los salarios, las condiciones laborales y las prácticas laborales; grupos por los derechos de los consumidores; enemigos de la globalización; y grupos por los derechos de los animales. Muchos ejecutivos se muestran escépticos sobre si estas organizaciones están realmente interesadas en trabajar en colaboración con las empresas para lograr un cambio para el bien público. Pero las ONG son una realidad y deben comprometerse. Las entrevistas con ellos también pueden ser una buena forma de identificar problemas que aún no han aparecido en la pantalla de radar de la empresa.
Por último, las empresas deben entender cómo los medios dan forma a las creencias y expectativas del público. Los cambios drásticos en la cantidad de cobertura influyen en la rapidez y en qué medida cambian las creencias y expectativas. El gran volumen y la exhibición destacada de historias sobre la retroactividad de las opciones sobre acciones en los últimos meses es un ejemplo de cómo los medios de comunicación pueden ayudar a establecer la agenda. La fuerte caída de las historias sobre los pagos de incentivos de los corredores de seguros de los aseguradores ilustra cómo los medios de comunicación pueden ayudar a relegar un tema candente a un segundo plano.
Pon a una persona a cargo.
La evaluación de la reputación, la evaluación de la realidad, la identificación y el cierre de brechas y el seguimiento de las creencias y expectativas cambiantes no ocurrirán automáticamente. El CEO tiene que dar a una persona la responsabilidad de hacer que estas cosas sucedan. Los candidatos obvios son el director COO operaciones, el CFO y los jefes de gestión de riesgos, planificación estratégica y auditoría interna. Tienen la credibilidad y controlan algunos de los recursos necesarios para hacer el trabajo. En general, aquellos cuyas responsabilidades existentes plantean conflictos potenciales probablemente no deberían ser elegidos. Las personas que ocupan puestos de alto nivel, como los jefes de marketing y comunicaciones corporativas, entran en esta categoría. También lo hace el abogado general, cuyo trabajo de defender a la empresa significa que su relación con las partes interesadas suele ser contradictoria y cuya respuesta típica a las consultas de los medios es «sin comentarios».
El ejecutivo elegido debe informar periódicamente a la alta dirección y a la junta sobre cuáles son los riesgos clave para la reputación y cómo se gestionan. Incumbe al CEO o al consejo decidir si los riesgos son aceptables y, de no ser así, qué medidas deben tomarse. Además, la alta dirección y la junta deben revisar periódicamente el proceso de gestión de riesgos y hacer sugerencias para mejorarlo.• • •
La gestión del riesgo reputacional no es una tarea extraordinariamente costosa que requerirá años para implementarla. En la mayoría de las empresas bien administradas, muchos de los elementos ya se encuentran en diferentes partes de la organización. Los costos adicionales de instalación y uso de las nuevas herramientas descritas anteriormente para identificar los riesgos y las respuestas de diseño se sitúan entre seis cifras bajas y altas, según el tamaño y la complejidad de la empresa. Se trata de un gasto modesto en comparación con el valor en juego para muchas empresas.
Un marco para gestionar el riesgo reputacional Comprender los factores que determinan el riesgo para la reputación permite a una empresa tomar medidas para abordarlos.
Por lo tanto, el desafío principal es el enfoque: reconocer que el riesgo para la reputación es una categoría de riesgo distinta y dar a una persona la responsabilidad inequívoca de gestionarlo. Esta persona puede identificar todas las partes de la organización cuyas actividades pueden afectar o poner en riesgo su reputación general y mejorar la coordinación entre sus funciones y unidades. Las mejoras en la toma de decisiones se traducirán, sin duda, en una empresa mejor gestionada en general.
Los altos ejecutivos tienden a ser optimistas y porristas. Su inclinación natural es creer los elogios que han recibido sus empresas y descartar las críticas. Pero mirar al mundo y a la propia organización a través de gafas de color rosa es una abdicación de responsabilidad. Tener una mentalidad dura con ambos permitirá a una empresa construir una sólida reputación que merece.
— Escrito por Robert G. Eccles, Roland Schatz Robert G. Eccles,
