Replantearse su enfoque de la experiencia de los empleados

••• Los líderes de recursos humanos suelen suponer que, para que una empresa destaque como un buen lugar de trabajo, debe ofrecer beneficios competitivos, desde la formación profesional hasta el seguro de mascotas y el futbolín. Una nueva investigación revela que este punto de vista está anticuado: la participación y la retención no se correlacionan con la adjudicación de beneficios. Los empleados han empezado a ir más allá de la oferta material y a evaluar lo que piensan de la empresa para la que trabajan, y eso requiere un enfoque diferente. Fortuna 500 empresas gastan más en prestaciones y ventajas que nunca, casi 2500 dólares al año por empleado, de media. Sin embargo, un estudio de la firma de investigación y asesoramiento Gartner, que incluye encuestas mundiales a 5000 empleados y más de 150 líderes de recursos humanos, revela que el compromiso de los empleados se ha mantenido estable desde 2016. Por ejemplo, solo el 31% de los trabajadores afirman que su empresa ofrece algo único. Y solo el 23% de los líderes de recursos humanos esperan que la mayoría de los empleados permanezcan en la empresa cuando acabe la pandemia. «Las empresas han emprendido una carrera armamentista para ofrecer las mejores ventajas», afirma Carolina Valencia, vicepresidenta del departamento de recursos humanos de Gartner y una de las autoras del estudio. «Pero una vez que se satisfacen las necesidades básicas, las personas se motivan más poderosamente por los sentimientos que por las características materiales. Los empleados de hoy quieren que los traten como personas, no solo como trabajadores». Según los investigadores, eso no significa que las empresas deban cambiar todas sus ofertas para los empleados. Lo que se necesita es un cambio de énfasis: en lugar de crear una cartera de ofertas cada vez mayor, los administradores de prestaciones deberían centrarse en un «trato humano» que haga que los empleados se sientan cuidados financiera, física y emocionalmente. La necesidad de un cambio de este tipo es particularmente aguda dada la doble crisis en muchos países: la pandemia y los disturbios civiles. En la encuesta de Gartner, realizada en enero de 2021, el 47% de los empleados declararon que su estrés era superior al de cualquier otra cosa que hubieran experimentado anteriormente en sus carreras, y solo el 37% estuvo de acuerdo en que su organización entendía lo que necesitaban en su vida personal y para sus familias. Los empleadores pueden crear un trato humano que haga que los trabajadores se sientan valorados y apoyados por: ### Conectar con la vida de los empleados fuera del trabajo. Tradicionalmente, las empresas han evitado preguntar sobre temas no laborales, en parte por motivos de privacidad, pero los investigadores sostienen que los límites se han difuminado durante la pandemia y los trabajadores ya no están dispuestos a fingir que su vida laboral y su vida exterior están separadas. Más del 60% de los empleados afirman que es importante que su empresa participe en el cuidado de sus familias y comunidades. «Los empleados quieren que sus directivos conozcan sus compromisos personales y que hagan adaptaciones siempre que sea posible», afirma Dion Love, también vicepresidente del departamento de recursos humanos de Gartner y coautor del estudio. «La confianza es la clave para ello». Reconociendo esa realidad, AT&T diseñó una encuesta sobre la confianza de los empleados para ayudar a los gerentes a saber qué tan cómodas se sienten las personas al compartir información personal con ellos. Los empleados y sus directivos discuten los resultados e identifican formas de reforzar la confianza en las áreas en las que no la hay. ### Garantizar la autonomía. Muchas organizaciones permiten el trabajo remoto al menos una parte del tiempo. Pero deberían ir más allá y aspirar a una «flexibilidad radical» en la que los empleados decidan idealmente con quién, con qué y cuánto trabajar. Eso no es posible en todos los puestos, por supuesto, pero incluso los empleados que no son de cuello blanco pueden y deben tener más control de sus horarios, afirman los investigadores. En la empresa farmacéutica Novartis, cada equipo determina qué patrones de trabajo serán más eficaces y establece sus propios límites para un trabajo flexible. En la empresa de control de plagas Rentokil, toda la organización comparte las soluciones exitosas para lograr prácticas laborales flexibles. Gartner descubre que, lejos de encubrir a los mocasines, la adopción de una flexibilidad radical aumenta un 40% el número de empleados definidos como de alto rendimiento. ### Promover el crecimiento personal. La mayoría de las organizaciones ofrecen programas para fomentar el crecimiento profesional. Sin embargo, más de la mitad de los empleados también quieren oportunidades de crecimiento personal. Eso puede significar cualquier cosa, desde entrenamiento profesional hasta servicio comunitario e incluso clases de idiomas. En una importante firma de consultoría y contabilidad, los empleados identifican las oportunidades de aprendizaje y recurren a un fondo de experiencia laboral para aprovecharlas. Uno de los pocos requisitos es que las personas estén dispuestas a conectar a otras personas con la oportunidad. Ampliar la definición de «desarrollo» de esta manera aumenta un 6% tanto el rendimiento como la intención de permanencia. «Aprender algo nuevo, incluso cuando no esté relacionado con el trabajo, perfecciona las habilidades de aprendizaje de los empleados», afirma Valencia. «También vale la pena para los empleadores». ### Inculcar un propósito compartido. Los empleados quieren sentirse involucrados en el propósito de su organización, incluidas las formas en que interactúa con el resto del mundo. Alrededor del 53% afirma que quiere que sus líderes adopten una posición sobre los temas sociales que les preocupan, más allá de emitir declaraciones ocasionales. Sin que muchos empleados lo sepan, los líderes a menudo ya lo hacen: alrededor del 66% de los directores de recursos humanos afirman que su empresa actúa en materia social, pero solo el 32% de los empleados está de acuerdo. Los líderes pueden dudar en destacar su activismo por miedo a alejar a los empleados con puntos de vista diferentes, pero esas preocupaciones parecen exageradas. El setenta por ciento de los empleados dicen que se sienten incluidos cuando su empresa adopta una posición que aprueban, y el 68% se siente incluido incluso cuando lo desaprueba. «No eluda estos temas», aconseja Dion Love. «Enfréntese a ellos de frente». Las empresas pueden organizar reuniones periódicas para debatir los temas emergentes y crear un marco para decidir si abordarlos y cómo abordarlos y para compartir los resultados de forma transparente en toda la organización. Algunos también instan a los empleados a tomar medidas por sí mismos. En Griffith Foods, los empleados desarrollan «planes de propósito» personalizados para obtener información sobre el propósito declarado de la empresa e identificar las intersecciones con las suyas propias. Se les anima a actuar en función de la superposición mediante actividades como leer sobre la agricultura sostenible y hacer voluntariado en los bancos de alimentos locales. ### Ofrecer ofertas de bienestar holísticas y ayudar a las personas a utilizarlas. La mayoría de las grandes firmas ofrecen una variedad de programas de bienestar, pero pocos empleados los aprovechan. Es un hueso duro de roer, pero las empresas pueden empezar por reconocer que las necesidades varían de una persona a otra y cambian con el tiempo. Mashreq, una de las principales instituciones financieras de Oriente Medio, anima a los empleados a evaluar su bienestar en seis dimensiones, como el bienestar familiar y el bienestar financiero, y a crear y cumplir un plan de acción que aproveche las ofertas de la organización. Los líderes también pueden hablar con franqueza sobre la salud mental e informar a los gerentes sobre lo que se debe y no se debe hacer (pregunte a los empleados cómo les va y guíelos sobre los recursos si los necesitan; no intente ser su consejero). Los empleados quieren que los traten como personas integrales, destacan los investigadores, y que se sientan profundamente conectados con su empresa. Según los investigadores, el ajustado mercado laboral actual puede estar impulsando un repunte en la atención de la organización a esas preocupaciones, pero sería un error ver todo esto como una tendencia pasajera. «Se acabaron los días en que se presentaba a trabajar simplemente para cobrar un cheque de pago y recibir algunas prestaciones», afirma Love. «La pandemia puso de manifiesto los límites de esa relación transaccional y las principales empresas responderán en consecuencia». _Acerca de la investigación:»[Reinvente su vicepresidente ejecutivo para una fuerza laboral pospandémica](https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/reinvent-your-evp-for-a-postpandemic-workforce?utm_source=hbr&utm_medium=promotion&utm_campaign=RM_GB_2022_HRL_NPP_MP1_REINVENTEVPGUIDE&utm_term=ebook)», de Gartner (libro blanco, 2021)_