Repensar la fuerza laboral bajo demanda

A medida que las empresas se enfrentan a la escasez crónica de habilidades y a los cambios en la demografía laboral, una nueva generación de plataformas de talentos que ofrecen acceso bajo demanda a trabajadores altamente cualificados ha empezado a ayudar. Estas plataformas incluyen mercados de experiencia premium (como Toptal y Catalant), para trabajadores autónomos (Upwork y 99designs) y para la innovación en la colaboración colectiva (Kaggle e InnoCentive). Casi todos Fortuna 500 firmas utilizan estas plataformas. Pero la mayoría lo hace de una manera ad hoc e ineficiente, según un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard y BCG. Las empresas necesitan ser mucho más estratégicas en cuanto a su participación con las plataformas de talentos y aprovechar plenamente su capacidad para aumentar la flexibilidad de la fuerza laboral, acelerar los plazos de comercialización y facilitar la innovación en los modelos de negocio. Eso requerirá volver a configurar las políticas y los procesos y redefinir las normas de trabajo. Lo más importante es que los líderes deben inspirar el cambio cultural necesario para aprovechar el potencial transformador de las plataformas.

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Resumen de la idea

El problema

Gracias a la rápida automatización, la transformación digital y el cambio demográfico, a las empresas les resulta más difícil que nunca encontrar personas con las habilidades adecuadas en el momento adecuado.

La respuesta

Las plataformas de talento digital ahora ofrecen a las empresas acceso bajo demanda a trabajadores altamente cualificados. Casi todos Fortuna 500 empresas utilizan estas plataformas, pero principalmente de forma ad hoc. El proceso es caro, ineficiente y, desde luego, no es estratégico.

El camino a seguir

En las nuevas formas estratégicas, las empresas tienen que aprovechar todo el potencial de las plataformas de talento digital y de la fuerza laboral bajo demanda. Hacerlo les permitirá crear nuevos modelos de negocio y desbloquear nuevas fuentes de valor.

En esta era de escasez crónica de habilidades, automatización rápida y transformación digital, las empresas se enfrentan a un problema de talento cada vez mayor, que tiene el potencial de convertirse en un cuello de botella estratégico. ¿Cómo pueden encontrar personas con las habilidades adecuadas para hacer el trabajo correcto en el momento justo? La vida media de las habilidades se está reduciendo rápidamente y ahora muchos trabajos van y vienen en cuestión de años. No solo eso, sino que se están produciendo importantes cambios demográficos: los boomers están envejeciendo y la fuerza laboral y los millennials y la generación Z están tomando el relevo, lo que trae consigo prioridades muy diferentes sobre quién debe hacer qué trabajo y dónde, cuándo y cómo debe hacerse. Para ayudar a las empresas a abordar estos desafíos, ha surgido una nueva generación de plataformas de talentos, como Catalant, InnoCentive, Kaggle, Toptal y Upwork. A diferencia de Uber, Amazon Mechanical Turk y TaskRabbit, estas plataformas ofrecen acceso bajo demanda a _altamente cualificado_ trabajadores, y nuestras investigaciones muestran que su número ha aumentado sustancialmente desde 2009, de aproximadamente 80 a más de 330. Gran parte de ese crecimiento se produjo solo en los últimos cinco años. Hoy en día, casi todos Fortuna 500 empresas utilizan una o más de ellas. Las plataformas que ofrecen a los trabajadores con títulos universitarios o avanzados de cuatro años representan un elemento cada vez más importante, pero poco estudiado, de la emergente economía colaborativa. Para entender mejor este fenómeno, realizamos una encuesta a casi 700 empresas estadounidenses que los utilizan. Luego realizamos entrevistas exhaustivas con muchos líderes corporativos cuyas empresas confían en las plataformas y con los fundadores y ejecutivos de las plataformas. El hecho de que las empresas estén aprovechando las plataformas de alta cualificación en gran número no nos sorprendió, ya que en los últimos años hemos visto cómo pueden aumentar la flexibilidad de la fuerza laboral, acelerar el plazo de comercialización y permitir la innovación. Sin embargo, nos impresionó la variedad de compromisos que las empresas están realizando con las plataformas. Buscan ayuda con proyectos a corto y largo plazo, tácticos y estratégicos, especializados y generales. Es más, el 90% de los líderes encuestados (altos directivos y de primera línea) creen que estas plataformas serán fundamentales para su capacidad de competir en el futuro. Pero esto es lo que sí nos sorprendió: a pesar de la medida en que las empresas están recurriendo ahora a estas plataformas, muy pocas empresas han desarrollado un enfoque coherente para su uso en toda la organización. En cambio, los líderes operativos de primera línea que están desesperados por hacer las cosas se han puesto en contacto con ellos de forma ad hoc, a menudo sin ninguna orientación central. Este enfoque es caro, ineficiente y opaco. Para competir en los próximos años, las empresas deben hacerlo mejor. Tendrán que reconocer y aprovechar todo el potencial de las plataformas de talento digital, es decir, averiguar cómo interactuar estratégicamente con lo que usted podría llamar el _fuerza laboral bajo demanda._ Aunque la primavera pasada despidieron a millones de trabajadores, en los próximos meses los empleadores comenzarán a volver a contratar y, cuando lo hagan, tendrán que centrarse más en su enfoque del talento. ¿Cómo pueden acceder a una experiencia difícil de encontrar? ¿Qué puestos o funciones han cambiado y qué nuevas capacidades se necesitan? ¿Qué trabajo pueden realizar con más éxito y eficiencia los autónomos cualificados? En un entorno de incertidumbre continua, los empleadores se sentirán aún más atraídos por la ruta de autónomos por diversas razones: facilita la contratación para puestos difíciles de cubrir, ofrece acceso a un conjunto más amplio de habilidades, reduce la plantilla y permite una mayor flexibilidad en tiempos de cambio. En este artículo haremos un balance de la posición actual de la mayoría de las empresas en este frente. Mostraremos cómo algunos pioneros están avanzando a toda velocidad para aprovechar lo que ofrecen las nuevas plataformas de talentos y explicaremos cómo usted y su equipo directivo pueden hacer lo mismo. ## El ecosistema de trabajos en proceso de maduración A medida que la economía colaborativa ha crecido, han surgido tres tipos de plataformas: ### Mercados para talentos de primer nivel. Estas plataformas, que incluyen Toptal y Catalant, permiten a las empresas contratar fácilmente expertos especializados de alto nivel, desde científicos de macrodatos hasta directores de proyectos estratégicos e incluso directores financieros y directores financieros interinos. Toptal, por ejemplo, afirma que selecciona al «3% mejor» de autónomos de todo el mundo. Los expertos pueden contratarse para iniciativas estratégicas o formar parte de equipos, y los proyectos a los que se les asigna pueden durar desde unas pocas horas hasta más de un año. La crisis de la COVID-19 está haciendo que las empresas opten cada vez más por este tipo de plataformas: tenga en cuenta que la primavera pasada Catalant informó de un aumento del 250% en la demanda de experiencia en la cadena de suministro. (Divulgación completa: el coautor Joseph Fuller es asesor del consejo de administración de Catalant.) ### Mercados para trabajadores autónomos. Estas plataformas, que incluyen Upwork, Freelancer y 99designs, ponen en contacto a personas con empresas para proyectos discretos y orientados a tareas, como diseñar un logotipo, por ejemplo, o traducir un documento legal. Por ejemplo, cuando Amazon quiso explorar la posibilidad de crear contenido de redes sociales personalizado para sus nuevos programas de televisión, puso a prueba las condiciones con Tongal, que conecta a las empresas con personas con conocimientos sobre los medios. Muchas plataformas de autónomos ofrecen acceso a trabajadores de todo el mundo con una amplia variedad de habilidades y el pago suele ser por tarea completada. La COVID-19 también está acelerando el avance hacia estas plataformas: a medida que grandes sectores de la sociedad empezaron a trabajar de forma remota, Upwork vio un aumento en la demanda de experiencia en marketing digital por parte de las empresas que intentaban llegar a los consumidores en sus hogares. ### Plataformas para la innovación en crowdsourcing. Estas plataformas, que incluyen InnoCentive y Kaggle, permiten a las empresas publicar problemas entre grandes comunidades de usuarios técnicamente sofisticados y llegar a una base de usuarios mucho más amplia de la que podría encontrarse o desarrollarse internamente. Los desafíos abarcan desde simples proyectos de codificación hasta complejos dilemas de ingeniería. Al trabajar con las plataformas, las empresas suelen crear concursos y ofrecer premios a las mejores soluciones. La Administración de Seguridad del Transporte de los Estados Unidos, por ejemplo, organizó un concurso de 1,5 millones de dólares en Kaggle para ayudar a mejorar los algoritmos que predicen las amenazas mediante imágenes de los equipos de escaneo de los aeropuertos. Enel, la multinacional energética italiana, utiliza varias plataformas de crowdsourcing para generar ideas sobre una serie de temas: cómo mejorar la contratación e incluso qué hacer con las extintas centrales térmicas. Y la empresa farmacéutica AstraZeneca ha recurrido a los «solucionadores» de InnoCentive para desarrollar moléculas utilizadas en la investigación y las pruebas genéticas. ## La creciente oferta Hoy en día, millones de estadounidenses bien cualificados se sienten atraídos por el trabajo por contrato. Se estima que los autónomos representan ahora aproximadamente un tercio de la fuerza laboral de EE. UU., y los que están altamente cualificados representan una parte pequeña pero creciente de ella. Y por primera vez desde 2014, el número de autónomos que dicen que consideran que el trabajo por encargo es una opción profesional a largo plazo es el mismo que el número que lo considera una forma temporal de ganar dinero. Los primeros indicios sugieren que la COVID-19 también acelerará este cambio. Gran parte del cambio se debe a los cambios demográficos que se han producido durante cuatro o cinco décadas, pero que las organizaciones tradicionales han hecho poco para reconocer o abordar. Hay al menos cuatro tendencias clave: ### Responsabilidades de cuidado. Las familias monoparentales y de la generación sándwich van en aumento. Con la carga de cuidado de niños y ancianos, muchos empleados están abandonando la fuerza laboral o tienen dificultades para gestionar sus trabajos a tiempo completo. Los trabajos les permiten la flexibilidad de cumplir con sus obligaciones familiares y, al mismo tiempo, ofrecer un trabajo de calidad. ### Empleo femenino. La participación de las mujeres en la fuerza laboral de los Estados Unidos ha estado disminuyendo de manera constante desde el año 2000. Las mujeres altamente cualificadas y con experiencia que se toman un tiempo libre para tener hijos y para otros eventos de la vida tienen dificultades para reiniciar sus carreras o se ven desviadas en las organizaciones tradicionales. Según una encuesta del Centro de Políticas sobre la Vida y la Vida Laboral de 2009, más de dos tercios de las mujeres «altamente calificadas» —es decir, las que tienen títulos avanzados o licenciaturas con honores— que abandonan la fuerza laboral no lo habrían hecho si hubieran tenido acceso a condiciones laborales más flexibles. Las plataformas de talentos en línea les permiten volver a incorporarse a la fuerza laboral y avanzar en sus carreras profesionales sin problemas. El número de autónomos que dicen que consideran que el trabajo por encargo es una opción profesional a largo plazo es el mismo que el número que lo considera una forma temporal de ganar dinero. ### El envejecimiento de los Estados Unidos. Los trabajadores que son despedidos o excluidos de las empresas tradicionales una vez que cumplen los cincuenta suelen descubrir que las plataformas de talentos les ofrecen una forma de seguir utilizando sus habilidades y experiencia, a la vez que mantienen un equilibrio satisfactorio entre la vida laboral y personal. Dado que para 2030 uno de cada cinco estadounidenses tendrá más de 65 años, las plataformas de talentos esperan que trabajadores con experiencia y habilidades difíciles de encontrar acudan en masa a su redil. ### El ascenso de la generación del milenio. Los millennials, que ya son la mayor cohorte generacional de la fuerza laboral, tienden a ser expertos en tecnología y prefieren trabajar para sí mismos que para las organizaciones tradicionales. Quieren más autonomía y control sobre su seguridad laboral que las generaciones anteriores. ## Primeras clases Al estudiar cómo se utilizan las plataformas de talentos, hemos identificado tres áreas en las que las empresas siempre han considerado que las plataformas son más útiles: ### Flexibilidad de la fuerza laboral. Cuando el director de tecnología de la PGA, Kevin Scott, se vio frustrado por la necesidad de mejorar y actualizar constantemente las capacidades y ofertas digitales de la organización, a pesar de la falta de talento digital interno, se asoció con Upwork para contratar rápidamente a ingenieros de software que generaran y desarrollaran ideas prometedoras. Con Upwork, la PGA pudo empezar y terminar los proyectos considerablemente más rápido que antes. ### Hora de salida al mercado. Muchos directivos han recurrido a las plataformas de talentos para acelerar los procesos, cumplir con los resultados y garantizar los resultados. Cuando Anheuser-Busch InBev quiso expandirse rápidamente a productos nuevos y disruptivos, se dio cuenta de que, a pesar de tener una plantilla de 150 000 personas, necesitaba ayuda externa. Al recurrir a Catalant, la empresa pudo analizar rápidamente los datos de los consumidores y encontrar expertos que la ayudaran a lanzar productos como el té de kombucha y la gaseosa con pinchos. Del mismo modo, cuando Matt Collier, director sénior de Prudential PLC, tenía un plazo ajustado para revisar la formación impartida a las agencias de seguros en Singapur, recurrió a Toptal para encontrar diseñadores y otros talentos que pudieran ayudarlo a crear el material didáctico rápidamente, y acabó haciendo el trabajo por menos de lo que habría costado con los vendedores tradicionales. ### Innovación en el modelo de negocio. Las plataformas de talento digital también pueden ayudar a las empresas a reinventar la forma en que ofrecen valor. En 2015, cuando Enel tomó la decisión estratégica de adoptar los objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas para 2030 y crear nuevos negocios en torno a ellos, contrató los servicios de varias plataformas de crowdsourcing, entre ellas InnoCentive, que por sí sola dio a Enel acceso a más de 400 000 de sus solucionadores de problemas altamente cualificados en todo el mundo. ## Superar la resistencia En nuestra encuesta, los altos ejecutivos, en particular, parecían imaginarse confiar en el futuro en las plataformas de talentos: la mitad pensaba que era «muy posible» que su fuerza laboral principal (empleados permanentes a tiempo completo) fuera mucho más pequeña en los próximos años, y dos tercios nos dijeron que esperaban «alquilar», «pedir prestado» o «compartir» cada vez más el talento para satisfacer necesidades especializadas. Entonces, ¿por qué tan pocas empresas han diseñado enfoques estratégicos para trabajar con las plataformas de talentos? Porque las estructuras y los procesos que utilizan la mayoría de las organizaciones se han diseñado expresamente para protegerlas de proveedores externos, del mismo modo que los glóbulos blancos protegen nuestro cuerpo de los patógenos. Si las empresas quieren trabajar con éxito con las plataformas digitales, necesitan nuevas estructuras y procesos que funcionen como inmunosupresores. Es un cambio importante y muchos vicepresidentes y directores están preocupados por las implicaciones prácticas de adoptarlo. Reconocen que integrar una fuerza laboral bajo demanda en el núcleo estratégico de una empresa significa cuestionar y rediseñar todos los aspectos de la organización. Para los directivos que ya están inmersos en una transformación digital, la perspectiva de emprender otro proyecto enorme no es atractiva. Para aprovechar al máximo las plataformas de talentos, las empresas tienen que dividir el trabajo en componentes definidos rigurosamente que puedan entregarse fácilmente a personas ajenas. Los gerentes no pueden ser vagos. Pero una transformación digital requiere una transformación del talento. Las dos cosas van de la mano. Los líderes de la empresa lo entienden. Casi dos tercios de los encuestados dijeron que «entender las habilidades digitales necesarias para el futuro» había sido una de sus principales prioridades en los últimos tres años. La propia naturaleza del trabajo cambia con la tecnología y la automatización, al igual que la capacidad de la empresa para encontrar las habilidades necesarias para realizar ese trabajo. Las plataformas de talentos en línea permiten desarrollar esa habilidad rápidamente y con mucho menos esfuerzo. ## Diseñar la transformación del talento Para interactuar con la fuerza laboral bajo demanda a nivel estratégico, las empresas deberán centrarse en cinco desafíos principales: ### Remodelando la cultura. Cuando una empresa decide delegar sus funciones principales a trabajadores autónomos, los empleados fijos suelen sentirse amenazados. Tienen dificultades para compartir información, generan dudas sobre los valores y los hábitos de trabajo de las personas ajenas y asumen lo peor. Eso es lo que ocurrió cuando la NASA comenzó a utilizar plataformas de colaboración colectiva para generar ideas innovadoras: los ingenieros de la organización empezaron a preocuparse por su seguridad laboral y a cuestionar su identidad profesional. Como dijo un empleado, sus compañeros no estaban acostumbrados a decir: «Ey, tenemos un problema y no sabemos cómo resolverlo. ¿Puede ayudarme?» A menudo, la oposición más fuerte proviene de los empleados que tienen menos exposición a las plataformas de talentos altamente cualificados. Los miembros del equipo directivo de Enel se dieron cuenta de ello cuando decidieron buscar ayuda externa para la innovación. El rechazo no solo provino de las bases, sino también de los altos líderes que estaban nerviosos por el mensaje que enviaría este enfoque. ¿Recurrir a autónomos era una señal de debilidad? ¿Fue una señal de que el equipo directivo no tenía confianza en el personal permanente? Pero prestando especial atención al cambio cultural, la empresa logró superar esa resistencia. En lugar de permitir que los empleados temieran lo desconocido, Enel se centró en educar a los empleados sobre cómo podrían beneficiarse de una fuerza laboral bajo demanda. Según Ernesto Ciorra, director de «innovación» de la empresa, el primer paso fue ayudar a todos los que trabajan a tiempo completo a entender que podían utilizar las plataformas de talentos para aprovechar una nueva y poderosa fuente de fortaleza. («Innovabilidad» es el término de Enel para la innovación más la sostenibilidad.) «Teníamos que ser más humildes», nos dijo Ciorra, y señaló lo importante que era reconocer que a veces «las mejores ideas están fuera de la empresa». ### Repensar la propuesta de valor para los empleados. Las empresas necesitan que los empleados vean cómo pueden beneficiarse personalmente de las plataformas de talentos. Eso es lo que hizo una firma de capital privado cuando lanzó sus planes de colaboración con Upwork. Según Hayden Brown, CEO de Upwork, el mensaje que la empresa envió a sus empleados fue: «Esta es una forma de ayudarlo. Hay muchas cosas que puede hacer en su trabajo diario que puede descargar para poder realizar trabajos aún más importantes o liberarse para dedicarse a una mayor reflexión estratégica».  Paul Wearing Sin embargo, a medida que más equipos incluyan empleados a tiempo completo y por encargo, las normas laborales tendrán que cambiar. Los empleados a tiempo completo suelen tener que asumir funciones de entrenador y «conector»: hacer preguntas a colegas externos, identificar trabajos discretos para socios externos y permitir que los trabajadores por encargo aprovechen los conocimientos institucionales. Los empleados a tiempo completo y por encargo también tendrán que aprender a trabajar de forma productiva en equipos dispersos y, a menudo, remotos. Tendrán que ser expertos en colaborar con un grupo rotativo de compañeros de equipo, articular normas de equipo que antes eran tácitas y facilitar el seguimiento del progreso para que todos puedan hacer un seguimiento. Las empresas deberán basar los incentivos de ascenso para los directivos en los resultados obtenidos y no en la supervisión de los empleados a tiempo completo. Algunas plataformas de talentos ya han creado herramientas (disponibles a través de sus acuerdos empresariales) que pueden ayudar a las empresas en este tipo de transiciones. ### Reorganizar el trabajo en componentes. Uno de los principales factores de predicción de si una empresa aprovechará al máximo una asociación con una plataforma de talentos es qué tan bien puede dividir el trabajo en componentes rigurosamente definidos que puedan entregarse fácilmente a personas ajenas. La mayoría de las empresas no se han centrado en esto, porque en los lugares de trabajo tradicionales, los gerentes pueden darse el lujo de ser imprecisos a la hora de hacer las tareas. Saben que todos los miembros del equipo del proyecto interactuarán con tanta frecuencia que podrán aclarar los objetivos y hacer correcciones de rumbo con el tiempo. Pero cuando las empresas utilizan las plataformas de talentos, tienen que ofrecer una definición mucho más clara. Enel aprendió la lección rápidamente cuando adoptó su enfoque de innovación abierta. Como nos dijo Ciorra: «No puede simplemente decir: 'Necesito algo útil para mi problema de energía renovable'. En cambio, tiene que ser específico: 'Necesito reducir el uso de X cuando hago Y en el contexto Z'». Solo cuando los empleados empezaron a dar este tipo de claridad en las apelaciones de crowdsourcing, la empresa comenzó a recibir la ayuda que necesitaba. ### Reevaluar las capacidades. Para interactuar estratégicamente con las plataformas de talentos, las empresas necesitan desarrollar un enfoque de cartera de habilidades. El primer paso es entender qué capacidades tienen internamente, por supuesto. Unilever utiliza los servicios de una empresa llamada Degreed, que permite a los empleados desarrollar y certificar sus conocimientos en áreas específicas con las denominadas microcredenciales. Los empleados reciben reconocimiento por sus conocimientos y entienden exactamente qué habilidades necesitan adquirir para avanzar; la empresa se beneficia porque ahora puede identificar qué habilidades tiene la organización y quién las posee. Una vez que la empresa haya mapeado las capacidades internas, podrá prepararse para el segundo paso: lograr el equilibrio adecuado a la hora de dividir el trabajo interno y externo. Eso es algo que Royal Dutch Shell abordó tras identificar la necesidad urgente de generar nuevos ingresos mediante el crecimiento digital y de los servicios. Con una plataforma basada en la nube llamada Opportunity Hub que ya tenía, Shell pudo evaluar rápidamente las áreas en las que tenía el talento para alcanzar rápidamente sus objetivos estratégicos y en las que carecía de las habilidades adecuadas. Pronto se dio cuenta de que tenía deficiencias en áreas clave, como la digitalización y el Internet de las cosas, y de que no tenía tiempo de encontrar y contratar a las personas adecuadas. Para empezar a trabajar inmediatamente en proyectos en estas áreas, Shell se asoció con Catalant. ### Reconfigurar las políticas y los procesos de la organización. Esto puede resultar sorprendentemente difícil, como descubrió Collier cuando intentó contratar a Toptal para ayudar a Prudential a renovar miles de diapositivas de entrenamiento. Era necesaria una nueva mentalidad y una forma de trabajar diferente. «Para adaptar nuestro contrato inicial para autónomos», nos dijo Collier, «tuvimos que seguir una serie de procesos necesarios, como la diligencia debida, la propiedad intelectual, el riesgo tecnológico, la lucha contra el soborno e incluso el blanqueo de dinero». Para conseguir el talento que necesitaba con urgencia, Collier consideró que trabajar con Toptal era un experimento y persuadió a las partes interesadas para que lo intentaran. Eso dio sus frutos. Hoy en día, Prudential tiene un acuerdo de servicio estándar con la plataforma y Collier lo aprovecha fácilmente para el diseño y otros tipos de trabajos especializados. Uno de los principales desafíos para las empresas que quieren aprovechar la fuerza laboral bajo demanda es que siguen sujetas a las normas y prácticas que evolucionaron en la era predigital. En Unilever, por ejemplo, uno de los problemas fue averiguar cómo pagar a los autónomos desde las plataformas digitales. Según Adfer Muzaffar, exdirector sénior de talento y aprendizaje de Unilever, «los autónomos están acostumbrados al pago inmediato en las plataformas con tarjeta de crédito. Pero teníamos condiciones de pago más largas y el pago con tarjeta de crédito no era una opción. Queríamos poder hacer un seguimiento de a quién pagábamos, qué pagábamos, cuál era la calidad del trabajo y si las tarifas ofrecidas eran competitivas en comparación con nuestros costes locales. Así que tuvimos que encontrar soluciones para que nuestros mecanismos y procesos internos pudieran respaldar esta nueva forma de trabajar». **Las transformaciones del talento son** a menudo más fáciles de lo que parece. Esto se debe a que muchas empresas tienen personas en plantilla que ya tienen una gran experiencia con las plataformas de talentos, los directivos que las han utilizado de forma ad hoc. Estas personas pueden proporcionarnos una valiosa orientación. Sin embargo, en última instancia, para lograr un cambio de la magnitud necesaria para innovar nuevos modelos de negocio, las empresas tendrán que nombrar a un líder para que explore cómo las plataformas de fuerza laboral en línea pueden abrir nuevas fuentes de valor. Tiene que ser alguien de la alta dirección. Puede ser el CTO, el CMO, el CFO o el CHR; hemos visto ejemplos exitosos de cada uno. Al final, por supuesto, lo que importa no son los títulos. Se trata de encontrar líderes que entiendan el posicionamiento estratégico de sus empresas, que reconozcan el potencial revolucionario de interactuar con la fuerza laboral bajo demanda y que puedan inspirar un cambio cultural en sus organizaciones que haga posible una verdadera transformación. 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