Rendimiento de marketing: ¿qué esperas?

Una buena trama, buenos amigos y llena de expectación; una trama excelente, muy buenos amigos.

Shakespeare, Rey Enrique IV, parte I

Informe especial

Cuando se trata de evaluar el rendimiento, no hay función empresarial por la que los altos ejecutivos se preocupen más que el marketing. La mayoría de ellos ven a los comercializadores de sus empresas como algo entre vendedores de aspiradoras y salvadores. Temen que les vendan artilugios de marketing sofisticados que no quieren, y les preocupa que las promesas de salvación mercadotécnica traigan beneficios reales y medibles solo en un «mundo mejor por venir».

Sin embargo, los altos directivos siguen esforzándose por mantener la fe. Después de todo, esos gastos masivos de marketing y programas sofisticados quizás estar haciendo algo que no se podría hacer a menor costo o con mejores resultados de otra manera. Ciertamente eso es lo que dicen los especialistas en marketing y los libros. La pregunta es, ¿cómo lo sabes?

El rendimiento no es algo absoluto. El éxito de una campaña de marketing tiene mucho que ver con las expectativas de la alta dirección frente a los resultados obtenidos. Otros factores son el esfuerzo realizado para obtener esos resultados y, obviamente, los elementos del mercado, como la competencia.

Al evaluar los resultados, la alta dirección puede intentar superar su visión subjetiva de la campaña en particular y sus expectativas para ella. Al ser humanos, los ejecutivos a menudo tropiezan con esta tarea. Incluso cuando dos programas de marketing se desarrollan al mismo tiempo en la misma empresa, medir el rendimiento a menudo puede ser un rompecabezas. Considere y juzgue lo que sucedió en la División de Cuidado Personal (PCD) de Gillette Company hace unos años.

De 1967 a 1982, la dirección de PCD había observado cómo la posición de Right Guard en el mercado de desodorantes y antitranspirantes se deslizaba de una posición líder de 26% a un quinto puesto 8,5% unidad compartida. Esto se debió en parte al susto de los clorofluorocarbonos en la década de 1970 y en parte a la era de la marca (existía desde 1960). Sin embargo, en 1982, Right Guard fue la marca más importante de PCD, con 15% de ventas pero 25% de los beneficios de explotación. La Guardia Derecha, determinada por la división, necesitaba un disparo masivo en el brazo.

Un plan meticulosamente documentado para una reposición radical ganó aceptación. En un programa de tres años, PCD ensamblaría nuevas formulaciones, envases, publicidad y precios para restaurar la imagen de la marca y revertir la disminución de sus acciones. Los gastos para la reposición fueron formidables; solo la publicidad del primer año del programa costaría$ 12,7 millones.

Los resultados del primer año de la reetapa, 1983, fueron desiguales. Right Guard falló su gol de participación de unidades por 5.%, logrando un 7,6% participación unitaria frente a la previsión 8.1%. Esto se atribuyó en parte a un tamaño general del mercado mayor de lo esperado; la marca superó sus previsiones de ventas unitarias, ventas en dólares y contribución. Sin embargo, la investigación reveló que la participación de Right Guard en la «última marca comprada» de los consumidores había continuado su declive durante una década. Para 1984, la división redujó la reposición y ajustó las previsiones de acciones a la baja.

El patrón de bajo interés de los consumidores y disminución de la cuota continuó hasta mediados de la década de 1980. Pero hubo algunos puntos brillantes: la disminución de los envíos, las cuotas y las ventas al consumidor se desaceleró considerablemente en 1984 y 1985. La contribución al marketing directo (la contribución de las ventas de productos menos los gastos de marketing directo) se recuperó a su nivel más alto en diez años. La cuota de mercado, sin embargo, se hundió hasta el 6,5%, que todos estuvieron de acuerdo en que era superior a lo que se habría logrado sin el programa, pero mucho más bajo de lo que la administración esperaba alcanzar. A finales de 1986, Right Guard había sido designada una marca «hold», que solo recibía gastos de mantenimiento y estaba posicionada para gastar dinero en efectivo para alimentar a otras marcas. Si bien nadie iba a dejar constancia, la sensación era que la reetapa no había funcionado.

La línea White Rain de PCD se remonta incluso más allá de Right Guard; fue un remanente regional de la década de 1950. Consiste en una «línea flanker» completa de champús y otros productos introducidos a finales de la década de 1970, la marca había visto cómo su línea se había reducido a un solo producto, laca para el cabello, y su distribución se había reducido a los estados del sur y centro en la década de 1980. Pero donde la laca para el cabello se vendió bien, se vendió muy bien: tenía un 10% compartir en el sur.

Tras señalar la popularidad de las marcas de «valor» (bajo precio) en el mercado de los champús, la dirección decidió introducir un champú de valor bajo la etiqueta White Rain para competir con champús de gama baja como Suave y marcas privadas. Con el visto bueno del presidente de la división, los gerentes de la marca prácticamente no realizaron estudios de mercado. Impulsaron el programa a través del sistema tradicional de planificación y control de PCD con un mínimo de papeleo, ignorando los planes escritos estándar con el argumento de que, incluso si se realizara el trabajo, los resultados serían «en su mayoría espacios en blanco».

PCD lanzó el champú White Rain en el sur en 1984, casi sin publicidad y con una fórmula de producto diseñada rápidamente a 99 centavos por unidad. La introducción fue muy positiva: el champú alcanzó un 2% compartir en partes de la región.

Alentados, PCD implementó para 1985 un lanzamiento nacional de bajo presupuesto de White Rain y añadió un acondicionador al champú y la laca para el cabello. Las cifras de acciones alcanzan 1,6% para el champú y 1.1% para el acondicionador, números que no merecían mucha consideración en el esquema más grandioso pero que hicieron desaparecer las previsiones de lanzamiento. Además, la laca capilar se distribuye en varias zonas donde había sido considerada muerta.

A finales de 1986, era evidente que White Rain volvería a superar su cuota y las previsiones de embarque. A la alta dirección le hizo cosquillas. Por otro lado, la marca siguió perdiendo dinero. No estaba claro cuándo sería rentable.

La pregunta antes de que se convierta la casa, ¿qué programa funcionó mejor? Debes saber que los más de 100 gerentes y 800 estudiantes a los que les he mostrado los datos pensaron que Right Guard tuvo un desempeño deficiente. Los mismos grupos pensaron que White Rain se desempeñó bien. También debes saber que Right Guard ha ganado más de$ 90 millones para Gillette,$ De 15 a 20 millones de los cuales se reconoce que son incrementales debido a la reposición. El lanzamiento de White Rain, al igual que muchas presentaciones de productos, perdió dinero.

¿Cómo puede la propia dirección de Gillette, así como otros, mantener que Right Guard falló y White Rain lo logró? ¿Tienen razón? En caso afirmativo, ¿qué factores deben tenerse en cuenta para comprender el rendimiento relativo de los dos programas? La respuesta, por supuesto, radica en las expectativas de la gerencia para los productos.

En el caso de Right Guard, se prometió mucho, se logró menos. La reetapa, un asunto formal y sistemático, se calculó para detener el declive de Right Guard en el mercado; la cuota de mercado era el estándar crítico. Los gerentes de la marca habían presentado una previsión de 8,1% participación en el primer año del programa y logró 7,6%. El hecho de que la marca había superado los objetivos de ventas en dólares, ventas unitarias y contribución se perdió en la decepción de la gerencia por la participación.

El champú White Rain, por otro lado, prometió poco. PCD necesitaba llenar un vacío en su línea de productos para el cuidado del cabello y tenía una capacidad de producción excesiva. Dado el despliegue nacional de alambre de empacado, poco concebido por la marca, la dirección no tuvo ninguna inversión psíquica en el producto y pocas esperanzas de que fuera un éxito, incluso después de los sorprendentes resultados del lanzamiento regional. Las previsiones de cuota de mercado del champú fueron 1,0% en 1985 y 1,5% en 1986, y para el acondicionador, .5% y 1.4% respectivamente. El champú entregó un 1,6% participación en 1985 y 3,4% en 1986, mientras que el acondicionador produjo acciones de 1,1% y 2.8% respectivamente. Estos resultados superaron las expectativas de la alta dirección y proporcionaron una gran satisfacción. Nadie esperaba que White Rain fuera rentable, así que a nadie le importaba que no lo fuera.

Función de la gerencia junior

En aras de su tranquilidad y tal vez de su trabajo, los directores de programas y los directores de marca tienen que organizar y llevar a cabo sus proyectos de marketing para evitar despertar un optimismo indebido por parte de sus superiores. Reflexione sobre el error que cometió la dirección del programa en la introducción de un detergente líquido para lavar platos en la filial canadiense de un productor de productos envasados.

El plan prometido$ 3,4 millones de beneficios operativos en un lanzamiento de año completo si la alta dirección autorizara algunos$ 10 millones en gastos del primer semestre para poner las cosas en marcha. Pero los gerentes generales que no tenían interés en el plan lo analizaron y notaron varias cosas curiosas. En primer lugar, la división proyectaba equilibrarse en general durante el año, aunque había generado pérdidas en el año anterior. La dirección parecía desesperada por una gran victoria. En segundo lugar, el lanzamiento sería la quinta entrada en una categoría de cinco marcas; las cuatro marcas del mercado estaban dividiendo las 30% de los consumidores que prefirieron el detergente líquido para lavar platos. En tercer lugar, no había innovaciones en la formulación del producto propuesto; era un elemento del tipo «yo también».

Los síntomas de sobrestimación por parte de la administración del programa, el enfoque de «planificarse para salir de un atasco», se pueden ver aquí. Se prometieron recompensas atrasadas para las grandes inversiones actuales, lo que requería que la administración suspendiera el juicio hasta que los gastos se asignaran por completo. Un entorno generalmente desfavorable para toda la empresa generó presión para «planes mágicos» que podrían cambiar las cosas. Experiencias similares con marcas similares produjeron resultados muy inferiores a lo prometido. Por último, los gerentes de operaciones con una profunda necesidad de salvación estaban dirigiendo el negocio. Estas señales argumentaban que era necesario replantear el programa.

Una forma de pagar por el rendimiento

La ruina del gerente de marketing es el gerente senior que constantemente piensa que tus expectativas son bajas y te estira por más, no sobre la base del análisis o incluso de un pensamiento duro, sino por costumbre o arrogamiento. Con este tipo de persona, solo tienes una línea de defensa: análisis y deberes terriblemente sólidos en tu planificación y la justificación de cada suposición y escenario que dibujas. Combínala con la voluntad de ser feroz sobre las expectativas que has ofrecido, lo cual será fácil si trabajas duro formulándolas y crees en ellas implícitamente. Lucha por ellos. No prometas demasiado, no mientas, no les digas a los jefes lo que quieren oír. ¡Lucha.

Si te encuentras en una de esas situaciones políticas que no se pueden arreglar con los deberes y la honestidad, di la verdad de todos modos. Es mejor que escuchen las noticias ahora que al final del trimestre o del año. Si nada sirve de nada y corres el peligro de que te acusen de causar una baja satisfacción que resulte porque estás protestando demasiado, retrocede. Pero deja constancia de tus expectativas y de tus razones. Y sigue adelante y di «Te lo dije» al final del año, pero muy suavemente.

Sin embargo, hay otro escenario. Sabes y sé que sacas arena y tal vez «doblas» los hechos y las expectativas un poco como una cuestión de vida corporativa. Eres como el gerente de ventas que guarda algunos pedidos en una carpeta de escritorio para asegurarse de hacer el plan mensual. Si crees que un 10% compartir es posible, prometerás un 8% porque cómo te van a pagar depende de los logros superados, no solo de los logros. No querrás perderte ningún bono, ¿verdad? La verdad del asunto es que tus expectativas, al menos cuando las representas ante los jefes, son demasiado bajo, porque así es como sabes jugarlo.

No puedes tenerlo en ambos sentidos; o dices la verdad en las buenas y en las malas o mientes todo el tiempo. Debes decidirte a dar a los altos directivos tu mejor oportunidad de saber cuáles serán los números, y luego hazles entender que no solo estás jugando, sino que les estás dando tu mejor estimación cada vez que lo sacas de la caja. Con solo un poco de tiempo, esto tendrá un notable efecto de creación de credibilidad para ti. Puede que a la gente no le guste lo que dices, pero llegarán a creer que no te estás reteniendo, jugando o «administrándolos» de otro modo.

No hay nada que a los altos directivos les guste menos que ser «manejados» cuando llegue el momento de las expectativas. Cuando haces eso, impide que hagan su trabajo, que consiste en obtener tu estimación más precisa para que puedan obtener más información sobre programas y departamentos de una manera que les permita dirigir el negocio.

La manera de evitar que tus propias expectativas sean demasiado altas es hacer esa tarea. Reconsidéralo, luego vuelve a considerarlo. ¿Qué tan buena es tu inteligencia externa? ¿Qué piensas que harán los competidores? ¿Es positivo acerca de los costos y del lado del esfuerzo de la ecuación? Si no es así, disminuya sus expectativas. Si es así, trate de negociar un bono de pago por desempeño, ¡y luego haga volar el plan del agua!

Función de la alta dirección

Podemos echarle la culpa a la alta dirección cuando las expectativas de un programa llegan a niveles nunca anticipados ni respaldados por quienes deben ejecutarlo. Esto puede dejar a la administración del programa con un fracaso garantizado, al menos en términos relativos.

Cuando Frito-Lay decidió introducir su línea de galletas Grandma's en todo el país hace algunos años, el vicepresidente de marketing resolvió que los resultados debían ser al menos iguales a los del último gran lanzamiento de la compañía, el de Tostitos, que produjo$ 130 millones en el primer año. El vicepresidente cargó la gestión del programa con planes para siete plantas cuando se necesitaban tres, requería una amplia línea de galletas cuando tal vez la concentración en una línea más estrecha hubiera enfocado mejor la introducción, y en general desestabilizó el programa pidiendo planes galácticos y grand slams cuando los solteros habrían ha sido bienvenido. Este programa fue «aspirado al error» por la alta dirección. (El lanzamiento falló, por cierto, porque produjo «solo»$ 50 millones de ingresos en menos de dos años, cuando se esperaba más del doble).

Las causas de la sobreexpectativa de arriba hacia abajo incluyen todas las que cité por errores de abajo hacia arriba, pero además incluyen el autoengrandecimiento y lo que podría llamarse «éxito continuo». El autoengrandecimiento marca el dominio del ego del pensamiento realista en el proceso de planificación. El éxito continuo es particularmente pernicioso. Un ejemplo es el gerente general con una serie de gloriosos triunfos del programa que necesita hacer cada uno nuevo un poco más grande que el anterior y, a veces, termina hundiendo un barco PT perfectamente bueno soldando sobre él la superestructura de un acorazado.

Sugiero tres pasos que deben tomar los altos directivos cuando las expectativas de los directores de programas no parecen coincidir con sus propios análisis, y la política no es la razón. En primer lugar, ponga en marcha un sistema de planificación «prometo» para hacer explícito el nivel de confianza que exige antes de que se hagan promesas. Es decir, si «creo» un cierto nivel de cuota de mercado es del 30%% probablemente, «creo» un nivel es 50% probablemente, el número «prometo» es 80% probablemente, y el número «estoy seguro» es 100% probablemente, luego deja claro que estás hablando del número «Lo prometo», y ese es el que asumes que aparecerá en todos los ajustes de expectativas. Ponlo en la pared. Cole National Corporation ha utilizado este procedimiento con gran satisfacción durante varios años.

Una vez que hayas aclarado de qué confianza en las expectativas estás hablando, asegúrate de ofrecer pago por rendimiento y, además, por la precisión de las previsiones. Una filial de Johann Benckiser GmbH, comercializadora de bienes de consumo envasados de Ludwigshafen, Alemania Occidental, tiene un plan de incentivos para los directores de programas que se muestra en el gráfico. Tenga en cuenta una característica clave aparte de su simplicidad y el hecho de que los especialistas en marketing tienen un incentivo de ganancias: la empresa acelera la bonificación por rendimiento cerca del 100%.% del plan. La administración también paga por la precisión.

Por último, hay que tener mucho cuidado de no cambiar el juego en los mánagers. Las historias sobre altos directivos que han pasado de «esperar» participación a «esperar» ventas o reducciones de costos a mitad del período no solo son legiones, sino que también son la razón principal por la que los gerentes de programas te mienten sobre lo que creen que pueden hacer.

— Escrito por Thomas V. Bonoma