Reinventar el director de marketing: entrevista con el director de marketing de Unilever, Keith Weed

Se está produciendo una revolución del marketing y en ningún lugar es más visible que en el papel transformador del CMO. Keith Weed, CMO de Unilever, encarna este nuevo pedido como arquitecto y líder del plan de la firma de duplicar los ingresos y reducir a la mitad su impacto ambiental. En esta entrevista editada, Weed describe un nuevo tipo de organización de marketing y el papel cada vez más estratégico del CMO.

Tiene una descripción de trabajo muy inusual para un CMO: supervisa el marketing y la comunicación y negocio sostenible. ¿Cuál es la razón de ello?

La construcción proviene de nuestro CEO Paul Polman. Cuando Paul llegó a Unilever en 2009, yo dirigía el negocio mundial de lavandería y cuidado del hogar y también el negocio del agua en todo el mundo. Y uno de los principales objetivos para mí fue encontrar soluciones más sostenibles, especialmente para el lavado de ropa. Es el mayor uso del agua doméstica y tenemos un gran negocio en los mercados emergentes en el que la gente tiene que esforzarse mucho para ir a buscar agua o pagar mucho por ella. Por lo tanto, ya me centraba bastante en las cuestiones de sostenibilidad.

Cuando Paul llegó a Unilever, inmediatamente comenzó a crear una nueva visión y un nuevo modelo de negocio centrados tanto en el crecimiento como en la sostenibilidad. La razón para combinar marketing y sostenibilidad es que para hacer crecer nuestro negocio necesitamos hacer un buen marketing. El crecimiento sostenible es un crecimiento impulsado por la demanda de los consumidores, y ese es el trabajo diario de los vendedores. Pero en un mundo con recursos limitados, esa definición de crecimiento sostenible es demasiado limitada. Sí, el crecimiento tiene que ser sostenible desde el punto de vista económico, pero también debe ser sostenible desde el punto de vista ambiental y social. Paul dijo que juntáramos estas funciones y su trabajo consiste en averiguar cómo cumplir la visión y el modelo.

¿Cómo lo hizo?

Al principio me propuse hacer dos cosas: primero, desarrollar un plan que definiera la estrategia para duplicar nuestro negocio y, al mismo tiempo, aumentar nuestro impacto social positivo y reducir nuestra huella ambiental. Al final, esto pasó a conocerse como Plan de vida sostenible de Unilever. En segundo lugar, desarrollé una nueva estrategia de marketing llamada Crafting Brands for Life. Esto incluyó, por ejemplo, actualizar nuestra declaración de posicionamiento de marca, algo que una empresa de bienes de consumo no hace a la ligera. Esto exige que cada marca defina su propósito social y articule lo que hace para apoyar el Plan de Vida Sostenible de Unilever.

Parece que habría mucha tensión en los papeles combinados.

Bueno, la verdadera tensión que hay en las empresas es cuando el marketing está en un silo, identifica lo que los consumidores necesitan e impulsa la demanda, mientras que la sostenibilidad está en otro para tratar de reducir el impacto ambiental, mientras que la responsabilidad social corporativa está en otro trabajar en la contribución social de la empresa, mientras que la comunicación cuenta su propia historia, posiblemente diferente. En un mundo conectado, este tipo de desconexión interna es un obstáculo, no una ayuda. Una de las primeras cosas que hice fue alejarme de la antigua mentalidad de RSE cerrando de manera efectiva el departamento de RSE. En cambio, queríamos que la RSE fuera una parte integral de nuestro negocio, que estuviera integrada en todo lo que hacemos, por lo que las actividades que antes estaban aisladas dentro de la RSE se convirtieron en iniciativas estratégicas dirigidas a la nutrición, el agua, la higiene, la salud y la autoestima. Además, antes de la consolidación, Unilever.com estaba dirigida por el equipo de comunicación, mientras que la marca Unilever estaba dirigida por el CMO. No puede tener dos grupos diferentes de personas que dirijan una marca en dos direcciones diferentes. Ahora superviso el marketing global, las comunicaciones internas y externas, los asuntos externos y Fundación Unilever, pero también dependo de la Oficina Principal de Sostenibilidad y Desarrollo Empresarial Sostenible. Esto significa que puedo impulsar la claridad y la alineación del mensaje de Unilever, con lo que estamos haciendo en materia de sostenibilidad, tanto interna como externamente. Internamente, mi mensaje es en gran medida el de unirse y unirse, para que podamos trabajar todos juntos como un solo equipo para llevar a cabo el Plan de Vida Sostenible de Unilever y nuestro propósito: hacer que la vida sostenible sea algo común.

La función principal de los vendedores es aumentar la demanda. ¿No está reñido con el objetivo de reducir el impacto ambiental?

¡No me malinterprete! Queremos fervientemente que los consumidores compren y usen nuestros productos. Solo queremos asegurarnos de que nuestros productos son una alternativa mejor y más sostenible a la que utilizarían de otro modo. Eso significa innovar los productos para reducir su impacto y cambiar el comportamiento de los consumidores en cuanto al uso de los productos. Algunas personas sostienen que en el futuro todo el mundo consumirá menos. No veo pruebas de ello en el comportamiento de los consumidores. Los dos mil millones de personas que se estima llegarán al planeta en 2050 no dirán «llegamos tarde al planeta, así que aceptaremos un estilo de vida diferente». Querrán su estilo de vida, el mío.

No quiero que nadie piense que centrarse en la sostenibilidad significa que no estamos creando grandes marcas y que no hay un enorme énfasis en el marketing excelente y en el crecimiento de nuestro negocio. Todo lo contrario. Estamos creciendo por delante de nuestros mercados. Estamos creciendo por delante de nuestros competidores. Se trata en gran medida de una estrategia de crecimiento.

¿Cuál es el papel del marketing a la hora de impulsar el impacto de la empresa en la sostenibilidad social y ambiental?

En una empresa de bienes de consumo, el marketing desempeña un papel principal a la hora de identificar la dirección futura de la empresa. Uno de los pilares de nuestra estrategia de marketing general, Crafting Brands for Life, es «anteponer a las personas». Eso significa pensar en las personas como personas, como personas, no como consumidores, no como una cabellera que busca beneficios para el cabello, o un par de axilas en busca de desodorante, sino entender la vida de las personas y sus necesidades más profundas.

Esta empresa se creó con esta idea. A finales del siglo XIX, uno de nuestros fundadores, William Lever, estaba analizando los barrios marginales de Londres, que eran tan malos como los barrios marginales de Bombay o las favelas de São Paulo en la actualidad. Tenía una declaración de objetivos en aquel entonces: hacer de la limpieza algo común. Creía que la humilde barra de jabón podía tener un gran impacto social al ser una fuerza positiva y, dicho sea de paso, crear un negocio masivo al mismo tiempo. Lanzó Lifebuoy, el primer jabón desinfectante del mundo. Y la marca Lifebuoy se encuentra hoy en día en las economías en desarrollo de Asia y África enseñando a la gente a lavarse las manos, lo que reduce las enfermedades infecciosas y, al mismo tiempo, hace crecer el negocio. Hemos enseñado a más de 300 millones de personas a lavarse las manos correctamente.

Desde el punto de vista de la sostenibilidad ambiental, un ejemplo es nuestro suavizante de telas Comfort. En gran parte del mundo en desarrollo, la gente tiene que caminar largas distancias y pagar mucho dinero por el agua, por lo que la conservación del agua es muy importante. Hemos desarrollado Comfort One Rinse, que requiere mucha menos agua para enjuagarse, con el objetivo de reducir un lavado normal de cuatro cubos de agua a dos. Curiosamente, cuando intentamos promocionarlo haciendo hincapié en el punto de vista de la sostenibilidad, la gente no estaba tan interesada. Pero cuando hicimos hincapié en que reducía el trabajo de ir a buscar agua y enjuagar y ahorraba dinero, los intereses aumentaron.

Así que la función del marketing, tal como yo lo veo, es identificar las necesidades humanas más profundas y ofrecer soluciones. Si se hace bien, eso puede abordar los objetivos sociales, ambientales y de crecimiento empresarial a la vez.

¿Qué consejo daría a otras firmas sobre la combinación de marketing y sostenibilidad?

En última instancia, la decisión de ir por este camino tiene que basarse en lo que intenta hacer como empresa. Tiene que tener un punto de vista. ¿Cuál es su estrategia? Para nosotros, esto empezó con la pregunta: cuáles son las fuerzas que van a impactar en el mundo y también en Unilever. Identificamos cuatro: la revolución digital, la sostenibilidad en un mundo con recursos limitados, el cambio global hacia el este y el sur en cuanto a crecimiento y oportunidades económicas para empresas como Unilever, y los cambios en los estilos de vida, por ejemplo, el traslado de la población de las zonas rurales a las ciudades. Así que esas cuatro cosas importantes nos llevaron a articular lo que teníamos que hacer. Yo diría que estas fuerzas serán importantes para la mayoría de las empresas. En un mundo digital, social y unificado, no creo que pueda separar la comunicación del marketing. Si lo hace, está hablando por los dos lados de la boca como empresa. Necesita comunicar una visión única y coherente. Y en un mundo con recursos limitados, no creo que pueda tener estrategias de marketing y sostenibilidad diferentes, una para crear demanda y otra no relacionada para reducir los impactos negativos de la demanda. Un proyecto de RSE no va a compensar parte del impacto negativo de su negocio.

Así que, si realmente quiere hacer crecer la empresa y hacerlo de forma sostenible, tiene que poner el marketing y la sostenibilidad bajo la dirección de un solo líder y permitir que esa persona identifique las palancas que pueden ayudar a resolver el desafío de la gestión. No tenemos todas las respuestas. Aprendemos a medida que avanzamos. Pero para nuestra empresa, y creo que se puede decir con seguridad que para la mayoría de las empresas, si no para todas, la sostenibilidad no es una opción. La gente me pregunta a menudo: ¿cuáles son los argumentos empresariales a favor de la sostenibilidad? Y siempre respondo: «Me encantaría ver los argumentos comerciales a favor de la alternativa».