Reinventar la actividad del gobierno: entrevista con David Osborne, catalizador del cambio

Transformar las burocracias ineficientes en organizaciones dinámicas e impulsadas por los clientes es un desafío en cualquier circunstancia. Pero cuando la entidad es algo tan vasto y multifacético como el gobierno federal de los Estados Unidos, muchos dirían que los mecanismos para un cambio sustancial no existen, que los problemas a los que el gobierno debe enfrentarse —la delincuencia, el fracaso de las escuelas, la crisis de la atención médica— han superado su capacidad de respuesta creativa.

David Osborne no está de acuerdo. Tras haber pasado la última década estudiando y escribiendo sobre la innovación en el gobierno y gran parte de 1993 trabajando como asesor principal de la administración Clinton, Osborne está convencido de que el cambio a nivel federal no solo es posible sino también inevitable. De hecho, sostiene, muchas de las mismas herramientas que se utilizan para mejorar el desempeño de las empresas (el empoderamiento de los empleados, la competencia interna y la medición) también se pueden utilizar para «reinventar» el gobierno.

Osborne, un experiodista, acababa de salir de su éxito como coautor con Ted Gaebler del bestseller Reinventar el gobierno: cómo el espíritu emprendedor está transformando el sector público (Addison-Wesley, 1992) cuando el vicepresidente Al Gore lo reclutó para que le ayudara a trazar un plan de juego que sembrara las semillas del cambio en la burocracia federal. Al trabajar con la National Performance Review (NPR) de Gore, Osborne ayudó a dirigir los esfuerzos de unos 30 equipos de trabajadores federales. Su informe, publicado en septiembre de 1993, recomienda cambios importantes en áreas que van desde la presupuestación hasta las prácticas de recursos humanos. Ahora trabajando en una secuela de Reinventar el gobierno con el coautor Peter Plastrik, Osborne también es presidente de la organización sin fines de lucro Alliance for Resigning Government y socio gerente de una nueva consultora, Reinventing Government Network.

La entrevista la realizaron Bruce Posner, editor sénior de HBR, y Lawrence Rothstein, editor asociado de HBR, en la casa de Osborne en Essex, Massachusetts.

HBR: Desde 1905, ha habido diez comisiones destinadas a tratar de hacer que el gobierno federal sea más eficiente y eficaz. ¿Por qué debe creer el público estadounidense que este intento de crear un gobierno más empresarial tendrá éxito?

David Osborne: Porque este esfuerzo lo impulsan fuerzas poderosas que vienen de al menos tres direcciones: las propias burocracias, el público y el ejemplo que están dando las empresas. A diferencia de la Comisión Grace durante los años de Reagan, la reinvención no consiste solo en reducir el despilfarro o encontrar el fraude. De hecho, se trata de reemplazar las grandes burocracias centralizadas de mando y control por un modelo muy diferente: organizaciones empresariales descentralizadas impulsadas por la competencia y responsables ante los clientes por los resultados que obtienen. Las burocracias de la era industrial deben reestructurarse para que puedan gestionar los problemas de la era de la información.

Otra razón por la que el actual intento de reestructuración tiene más posibilidades que los anteriores es que tenemos una década de experiencias de grandes empresas como GE y GM, con su proyecto Saturno, de la que aprender y sobre la que construir. Un número cada vez mayor de directivos del sector público saben, al observar las mejores prácticas de empresas como estas, que hay formas de mejorar drásticamente el rendimiento de la organización.

«El problema no es el coste del gobierno. La gente quiere una tasa de criminalidad más baja, un medio ambiente más limpio y una economía más fuerte».

Una encuesta de la CBS realizada en mayo de 1992 preguntó a la gente cuántos cambios querían en el gobierno federal. El ochenta y cinco por ciento quería «una reconstrucción completa» o un «cambio fundamental». El problema no es el coste del gobierno. La gente quiere una tasa de criminalidad más baja, un medio ambiente más limpio y una economía más fuerte. Quieren mejores escuelas. Si el gobierno va a cumplir en alguna de esas áreas, tiene que hacer las cosas de otra manera.

Reinventar el gobierno es una tarea gigantesca, mucho mayor que cualquier esfuerzo de cambio en una gran empresa. El gobierno federal tiene 3,1 millones de empleados civiles y docenas de departamentos y agencias. ¿Cómo se empieza a cambiar algo tan grande y burocrático?

Para empezar, tiene que reconocer que no se trata de una organización gigantesca sino de montones y montones de burocracias individuales, cada una de las cuales tiene sus propias preocupaciones y necesidades. Cada unidad debe realizar el proceso de cambio a su manera particular. Cada departamento o agencia tendrá que abordar el cambio en varios niveles diferentes. El primer paso de cualquier cambio, y no importa si dirige una división de GM o el Departamento de Educación de los Estados Unidos, es empezar a hacerse las preguntas básicas: ¿En qué negocio estamos? ¿Cuál es nuestra misión? ¿Quiénes son los clientes a los que queremos atender? Debe responder a esas preguntas con cuidado.

Entonces, si realmente quiere entender los problemas más importantes y empezar a buscar respuestas, el segundo paso es aprovechar la experiencia de las personas de todos los niveles de la organización. ¿Cómo ven los servicios que presta a los empleados sobre el terreno? ¿Qué se siente al ser cliente de su empresa?

En el gobierno, las respuestas no son necesariamente las mismas que en los negocios. Los clientes de GM son las personas que compran sus coches y camiones. Pero, ¿quiénes son los clientes de la Administración Antidrogas? ¿Quiénes son los clientes del Departamento de Estado? Esas preguntas —y sus respuestas— son importantes, pero no son obvias. Una vez que haya definido su misión y sus clientes y haya aprendido lo que quieren esos clientes, tendrá que articular una visión de cambio y venderla a todos los empleados.

A diferencia de las empresas privadas, los departamentos gubernamentales no tienen la presión constante de generar beneficios y aumentar la cuota de mercado. ¿Qué estrategias pueden utilizar los directivos públicos para iniciar cambios después de haber hecho un balance de su misión y de los clientes y de la participación de los empleados?

Analizo el cambio desde cuatro perspectivas temáticas: los clientes, las consecuencias, el control y la cultura. En primer lugar, tiene que renovar la relación entre su organización y sus clientes. Tiene que preguntar a los clientes qué es lo que quieren y, después, reestructurar su organización para ofrecérselo. En segundo lugar, tiene que crear consecuencias para lo que hacen las personas y las organizaciones. En los negocios, si los empleados no pueden entregar lo que les contrataron para entregar, se van o los despiden. Si la empresa no puede ganar dinero y mantener contentos a los clientes, no sobrevive. Pero la mayoría de los funcionarios públicos nunca se enfrentan a consecuencias reales. Si hacen un buen trabajo, ven pocos beneficios; si lo hacen mal, tienen pocas repercusiones. De alguna manera, los gerentes tienen que crear la sensación de que lo que las personas hacen día a día para promover la misión de su agencia es realmente importante. Y los líderes públicos tienen que crear sistemas presupuestarios y de otro tipo que recompensen el éxito y obliguen a los que tienen un desempeño deficiente a mejorar. Los trabajadores del gobierno no son diferentes a los demás empleados; quieren que sus esfuerzos importen y que su progreso se mida.

«La mayoría de los funcionarios públicos nunca se enfrentan a consecuencias reales».

En tercer lugar, tiene que ver quién tiene el control. En el gobierno, el control recae en la cúspide, mucho más que en casi cualquier negocio. Si quiere que una organización sea más emprendedora y esté más atenta a los clientes, debe dar mucho más control a las personas de primera línea que tratan con los clientes y prestan los servicios. Eso es tan cierto para el gobierno como para los negocios.

Por último, tiene que asegurarse de que la cultura de cada agencia gubernamental respalde el trabajo que las personas tienen que realizar para ofrecer valor al cliente. En la burocracia federal, las culturas antiguas han enseñado a la gente a mantener la cabeza agachada, a mantenerse alejada de los problemas y, lamentablemente, han logrado poco. La clave es crear un tipo diferente de cultura.

Si es director de agencia y está listo para arremangarse y poner en marcha el proceso de cambio, ¿qué puede esperar?

Que quede algo claro. La transformación organizacional no se produce de la noche a la mañana. Las empresas tardan seis u ocho años en planificar e implementar cambios fundamentales. Va a tardar al menos ese tiempo o más en cambiar de agencia federal. Y no todos cambiarán al mismo ritmo. Va a ser mucho más fácil mejorar el funcionamiento de una agencia con un enfoque claro, como el Servicio de Impuestos Internos, que otras, como el Departamento de Estado, cuya misión y objetivos no se definen ni miden tan fácilmente.

Incluso cuando tenga una buena dosis de vapor, se enfrentará a una presión política constante para que vaya más despacio. Hace unos años, el Servicio Forestal de los Estados Unidos, que forma parte del Departamento de Agricultura, comenzó a experimentar con su método de presupuestación, un proceso de gestión clave en el gobierno. El Servicio Forestal adoptó lo que denominó el presupuesto «grande»; yo lo llamo presupuestación basada en la misión. Anteriormente, los presupuestos del Servicio Forestal contenían cientos o miles de partidas diferentes y los administradores no podían mover dinero entre ellas. Con el enorme presupuesto, los gerentes tenían muchas menos categorías que restringirlos y más licencias para gastar el dinero como mejor les pareciera; si no necesitaban postes para vallas, podían comprar máquinas quitanieves. Además, el Servicio Forestal comenzó a permitir a los silvicultores sobre el terreno decidir sobre cuestiones que antes habían tardado uno o dos meses en deliberar en Washington.

En poco tiempo, la región oriental, donde se habían llevado a cabo estos experimentos de presupuestación, estaba haciendo más con menos personas: la productividad aumentó un 18%% en dos años. Pero en los últimos años, a medida que la guerra entre los intereses madereros y los ambientalistas se ha intensificado, la comisión del Congreso implicada se ha puesto cada vez más nerviosa por que la gente sobre el terreno asigne recursos y tome decisiones. Como resultado, hace un año, el Departamento de Agricultura devolvió la región oriental a un sistema presupuestario convencional. La buena gestión sucumbió a las presiones de la política.

Mencionó que una forma de efectuar un cambio en la forma en que las agencias gubernamentales realizan su trabajo es introducir la responsabilidad por las consecuencias. ¿Cómo lo hace sin un resultado final?

Una forma es tomar prestadas algunas prácticas de las empresas. Suponiendo que haya identificado el problema más grave de sus clientes, podría encontrar mejores formas de medir el rendimiento y configurar sistemas que recompensen los excelentes resultados y esfuerzos. Por ejemplo, puede utilizar la competencia, como han hecho algunos gobiernos estatales y locales con la elección de escuelas. O si tiene una oficina que ofrece un servicio interno, como la impresión, puede abrir todo o parte del servicio a la competencia con vendedores privados e incluso con otros organismos gubernamentales. Como alternativa, puede empezar a utilizar la desregulación como recompensa: como su desempeño sea mejor, eliminaremos algunas de las reglas que lo obligan.

Esfuerzos para mejorar el poder ejecutivo: 1905-1993

Keep Commission (1905-1909) La primera comisión nacional proporcionó al presidente Theodore Roosevelt una serie de informes exhaustivos que crearon un nuevo vocabulario de

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Presupuestar es una de las formas más potentes de introducir la responsabilidad por el desempeño en una organización. Hoy en día hay un incentivo incorporado para desperdiciar dinero. Si los directores de las agencias no gastan todo su dinero al final del año fiscal, lo pierden y es probable que el presupuesto del año que viene se reduzca en una cantidad comparable. Así que el principal incentivo por rendimiento es gastar cada centavo de cada concepto (item) cada año. La National Performance Review (NPR) recomendó reducir drásticamente el número de partidas en los presupuestos de las agencias y permitir que las agencias se quedaran con la mitad de lo que no gastan en ningún año fiscal. Dele una «cubeta» de dinero y haga que rindan cuentas por los resultados. La Comisión Gore no tuvo que recomendar una presupuestación basada en el desempeño, porque el pasado mes de julio el Congreso aprobó la Ley de Desempeño y Resultados del Gobierno de 1993, que exigía que prácticamente todas las agencias federales desarrollaran medidas de desempeño. Para el año 2000, si todo va bien, este proyecto de ley creará un sistema presupuestario en el que el Congreso especificará los resultados que pretende cada vez que asigne dinero.

«Hoy en día hay un incentivo incorporado para desperdiciar dinero».

Para acompañar la reforma presupuestaria, el informe de NPR también proponía cambios importantes en el aprovisionamiento. Si va a hacer que los directivos rindan cuentas por su desempeño, tiene que darles la autoridad para hacer las cosas. Eso podría significar dejar que vayan a Circuit City local a comprar ordenadores en lugar de saltarse todos los obstáculos del aprovisionamiento y esperar seis meses. Todavía tendrían un presupuesto de equipo, que supervisarían sus superiores, pero ellos decidirían cómo gastarlo.

¿Dónde más veremos cambios importantes en los sistemas?

Algunas de las innovaciones más importantes tienen que venir en el área de los recursos humanos. A diferencia del director de una empresa privada, el director de una agencia federal casi no tiene la capacidad de mover a las personas de un lugar a otro ni de recompensar a las que les va bien. Todavía se tarda más de un año en despedir a alguien del gobierno federal. Bien, sé que necesitamos protección para que los políticos en el poder no puedan echar a la vieja guardia. Sin embargo, un sistema con 15 niveles de grado y 10 escalones en cada nivel es demasiado restrictivo.

En general, los administradores del gobierno necesitan las herramientas para movilizar los recursos de acuerdo con sus objetivos sin sentirse atrapados. Los británicos lo hacen contratando directores ejecutivos, a menudo del sector privado, que firman un acuerdo de desempeño entre la agencia y su ministro en el que se detallan los objetivos y los resultados esperados. Los directores ejecutivos tienen tres años para gestionar las cosas como quieren y, si no pueden cumplir los objetivos, la tarea de dirigir la agencia puede ser hacer ofertas.

Por desgracia, el encargo de Gore no llegó tan lejos con la creación de consecuencias como me hubiera gustado. Logramos introducir más competencia en los servicios internos, como los servicios financieros, la administración de bienes raíces y, si el Congreso lo acepta, la impresión. También trabajamos con el Departamento de Trabajo en propuestas para introducir más competencia en el área de la formación laboral como parte de la Ley de Reempleo de 1994. Pero estos conceptos no son fáciles de vender en el Congreso. Cuando es director del servicio de empleo del estado de Ohio y está acostumbrado a recibir una subvención automática del gobierno federal, puede que tenga una perspectiva muy diferente del valor de la competencia. Y normalmente deja esa perspectiva muy clara a su congresista.

¿Cómo se empieza a descentralizar la toma de decisiones y el control cuando siempre significa reorganizar los límites de lo que hace la gente?

¿Hay otra opción? El público quiere que el gobierno responda mejor, y la única manera de hacerlo es permitir a los empleados del gobierno controlar su propio entorno y tomar más decisiones. No puede lograr que la gente haga su mejor trabajo si los trata como a trabajadores de una línea de montaje de los años 50. Las empresas llevan años deshaciéndose de los niveles de mandos intermedios, y ahora el gobierno también debe hacerlo. Henry Cisneros, el secretario de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD), por ejemplo, está eliminando las oficinas regionales de su departamento y trasladando a unas 1000 personas a las oficinas estatales y locales, donde tomarán más decisiones y no tendrán que esforzarse tanto para que las buenas ideas se pongan en práctica.

¿Existe el peligro de que los líderes del gobierno sigan demasiado las prácticas empresariales que son populares actualmente?

Sí. El gobierno es diferente a las empresas. Las empresas suelen existir en mercados muy competitivos; la mayoría de las organizaciones públicas no. Las empresas tienen resultados claros; los gobiernos no. Las empresas suelen saber quiénes son sus clientes; la mayoría de las organizaciones públicas no. Por ejemplo, un sistema escolar público puede tener tres o cuatro niveles diferentes de clientes que necesita satisfacer; una empresa puede tener solo uno. ¿Quién es más importante: los estudiantes, los padres, los contribuyentes o los funcionarios de educación estatales que reparten el dinero? Así que, en el gobierno, las opciones pueden ser mucho más turbias.

Algunas herramientas de gestión populares (la gestión de la calidad total, por ejemplo) deben adaptarse a esta complejidad. En el gobierno, la TQM hace un gran trabajo al ayudar a un departamento a descentralizar el control y la identificación de sus clientes. Hace que personas con diferentes áreas de especialización trabajen en el mismo problema. Pero, ¿qué hace con la creación de consecuencias? Nada. La razón por la que muchas empresas han cambiado en los últimos años tiene menos que ver con la TQM que con la feroz competencia externa, algo que he dicho que al gobierno le vendría bien más.

Tres perspectivas sobre el cambio de gobierno

Constance Horner se desempeñó como directora de la Oficina de Administración de Personal de los Estados Unidos en el gobierno de Reagan. Es profesora visitante en la Escuela de

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Ya sea que esté en el gobierno o en los negocios, debe ajustar las ideas y las herramientas a sus propias circunstancias. No hay respuestas listas para usar. Debe ceñirse a lo básico de lo que intenta lograr y desconfiar mucho de la ideología.

Uno de los resultados más prometedores de la revisión nacional del desempeño del vicepresidente fue la designación de directores de operaciones para cada departamento del gabinete. Por necesidad, los secretarios del gabinete dedican la mayor parte de su energía a asuntos externos, políticas y política, no a la administración. Hasta el otoño pasado, la mayoría de los departamentos no tenían a nadie que se centrara ni fuera responsable de mejorar la gestión. Cada uno de los directores de operaciones forma parte de una nueva entidad llamada Consejo de Administración del Presidente, un grupo diseñado para compartir las mejores prácticas dentro del gobierno federal e impulsar el proceso de cambio. Los miembros del consejo están analizando todo, desde eliminar las normas y recortar las oficinas locales hasta ideas sobre la responsabilidad y la medición.

Hemos mencionado la necesidad de cuantificar los resultados. ¿Cómo afronta el hecho de que algunas actividades gubernamentales son más difíciles de medir que otras?

Lo que mide y cómo mide tiene que reflejar lo que intenta lograr en general. Y en el gobierno, más que en los negocios, puede que tenga varios objetivos.

Vuelva a ocupar el Departamento de Estado. No sé cómo evalúa si una embajada es eficaz o no. ¿Intenta medir qué tan bien se comunica con otros gobiernos? ¿O observa la eficacia con la que se comunica con Washington? No tengo ni idea. Para elegir las cosas correctas, una vez más, hay que hacer que los empleados participen porque conocen el contenido del trabajo. Y también tiene que incluir a los clientes, que le mantendrán honesto acerca de la diferencia entre pone y fuera viene. Por ejemplo, le recordarán que no importa si puede rellenar los formularios en un tiempo récord, porque lo que les importa es un agua más limpia. En muchos casos, la mejor manera de hacer un seguimiento del éxito es simplemente encuestar a los clientes. Según mi experiencia, tiene que seguir refinando lo que mide y cómo mide, y no lo hará bien el primer año. Pueden pasar cuatro o cinco años antes de que tenga un buen conjunto de estándares.

¿Cómo pueden los líderes y los directivos hacer que el cambio sea atractivo para los empleados?

Las conversaciones sobre su visión del futuro y su misión tienen que empezar desde arriba. El presidente tiene que salir y hablar de esa visión una y otra vez. Las personas de nivel de gabinete deben hacer lo mismo, pero tienen que tener una orientación más detallada y hablar de objetivos específicos. Y así sucesivamente hasta todos los niveles. En sus primeros meses de trabajo, por ejemplo, Henry Cisneros, que puede que sea el miembro más carismático del gabinete de Clinton, creyó que necesitaba que los 15 000 empleados del HUD participaran en la definición de la misión de la organización. Lo primero que hizo fue asistir a un retiro de tres días con sus 100 mejores personas. Luego hizo retiros con el resto de los empleados en la sede. Luego envió a la gente al campo de juego para dirigir otros retiros. Al final, todos los empleados habían dedicado al menos un día a hablar de la misión.

También tiene que trabajar para cambiar las expectativas de la gente. Recuerde que los empleados del gobierno suelen estar hartos y por una buena razón. Han visto a nuevos líderes venir con todo tipo de grandes ideas, pero, en la mayoría de los casos, ha sucedido muy poco. Por lo general, el secretario del gabinete o el director de la agencia se van en dos años.

¿Cómo se avanza cuando la gente piensa que lo ha escuchado todo? Bueno, puede predicar durante mucho tiempo, pero la gente realmente solo cambia con la experiencia. Lo mejor que puede hacer es ofrecer a las personas diferentes tipos de experiencias que desafíen su antigua mentalidad. Expóngalos a los clientes. Colóquelos en equipos autogestionados. Empezarán a ver otras formas de abordar los problemas y quizás abran sus mentes a métodos mejores.

«La gente solo cambia realmente a través de la experiencia».

Entonces tiene que encontrar mecanismos para recompensar a las personas por comportarse de nuevas maneras, incluso cuando algunos de sus experimentos no funcionen. Bob Stone, director de la National Performance Review, dice a los líderes que hablen más del éxito que del fracaso. Los líderes deberían describir el tipo de comportamiento que desean y recompensarlo cuando lo vean, en lugar de centrarse en los problemas. Deberían dar a los empleados ejemplos de lo que algunos grupos están haciendo bien para que otros puedan emularlos. A la gente le gusta escuchar historias de éxito.

Lo que parece estar diciendo es que los directivos tienen que estar en sintonía con la naturaleza humana, que las personas no van a esforzarse a menos que tengan apoyo. ¿Qué otros elementos de la naturaleza humana deberían aprovechar los directivos?

Algunas cosas son solo sentido común. Por ejemplo, hay muchas cosas que puede hacer con los equipos. A la gente le gusta mucho formar parte de una unidad en funcionamiento. Puede que no les guste competir de forma individual, pero tienen una opinión diferente acerca de la competencia cuando forman parte de un equipo. Les parece emocionante.

Mi ejemplo favorito de ello es lo que le pasó al Comando Aéreo Táctico bajo el mando del general Bill Creech, a finales de la década de 1970. Cuando Creech se hizo cargo, esta operación de 115 000 personas era totalmente incapaz de mantener sus aviones en buen estado de funcionamiento y de dar a sus pilotos el tiempo de vuelo que necesitaban para mantenerse alerta. La productividad había ido cuesta abajo durante una década. Los mecánicos trabajaban desde una piscina central y no tenían ningún incentivo para arreglar los aviones a tiempo. Si querían sustituir una sola pieza de un F-15, literalmente, se necesitarían docenas de formas.

¿Qué hizo Creech? Bueno, puso patas arriba toda la operación. Descentralizó la autoridad. Puso la mecánica en los escuadrones y les dio sus propios aviones para que volaran y mantuvieran. Ahora los mecánicos tenían cierto control, algo de propiedad. Formaban parte de un equipo y eran directamente responsables de mantener los aviones preparados para la acción. Podrían acceder a sus propias piezas de repuesto en las cercanías.

Es más, Creech introdujo algunas consecuencias. El TAC ya ha medido el tiempo que se tarda en conseguir piezas, dar servicio a los aviones y formar a los pilotos. Creech comenzó a comparar y publicar el rendimiento de diferentes escuadrones y bases, lo que, por supuesto, estimuló una gran competencia interna. En poco tiempo, todo el mundo buscaba formas de hacer que los equipos tuvieran más éxito. Al alterar las consecuencias y cambiar el enfoque del control, Creech renovó la cultura de la unidad. Durante un período de cinco años, la productividad (medida en horas de formación, registros de reparaciones o tasas de salidas) casi se duplicó.

Es interesante señalar que los sucesores de Creech en lo que ahora se llama el Comando de Combate Aéreo han seguido utilizando muchas de estas técnicas con un éxito cada vez mayor. Así que es posible que las innovaciones sobrevivan a los cambios de liderazgo en el sector público.

Una cosa a favor de Creech era la sensación de crisis. La gente aceptaba que las cosas estaban mal y que juntas podían marcar la diferencia. ¿Hasta qué punto necesita una crisis para llamar la atención de la gente?

Una crisis ayuda enormemente. Empresas como Harley-Davidson y Ford han utilizado las crisis de manera similar. Si no tiene una crisis evidente, a veces tiene que intentar crear una o, al menos, crear una abrumadora sensación de urgencia. Puede decir: «Este es el nivel de rendimiento que necesitamos alcanzar y estamos haciendo un trabajo miserable». Puede hablar en términos cuantitativos sobre dónde se encuentra y dónde quiere estar e implicar a todo el mundo en la elección de las estrategias para llegar allí. Y luego, cuando llegue al punto en el que alcance sus objetivos, no debería tener reparos en pregonarlos. Los resultados exitosos pueden protegerlo de la oposición interna y externa con la que es casi seguro que se encontrará.

¿Cómo se convence a la gente de que realmente pueden provocar un cambio?

Al mismo tiempo que expone a las personas a nuevas formas de hacer las cosas y las apoya, tiene que demostrar muchas pequeñas victorias. Si cree que puede cambiar toda la organización a la vez, fracasará. En cambio, tiene que crear pequeños focos de actividad y tiene que inventar formas de apoyar a las personas que participan y recompensarlas cuando tienen éxito. En otras palabras, poco a poco, en toda la organización, tiene que demostrar que el cambio tiene piernas.

Sembrando las semillas del cambio en el Departamento de Trabajo

de Bruce G. Posner El Departamento de Trabajo (DOL) ocupa un edificio de oficinas de seis pisos con pasillos laberínticos. Con casi 6 000 empleados trabajando en su sede de

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En la década de 1980, por ejemplo, el gobernador de Minnesota presentó un programa llamado Strive Toward Excellence and Performance (STEP). Creó una junta directiva que copresidió con un destacado empresario. La junta invitó a los empleados estatales a presentar ideas para proyectos innovadores y eligió las mejores. Luego, cuando los equipos de empleados las implementaron, la oficina de STEP le proporcionó ayuda técnica. Más importante aún, si alguien se interponía, los empleados podían llamar a la oficina del gobernador para que los respaldara. Tenían un poderoso campeón detrás de ellos. Al final del año, el gobernador organizó una gran cena de premios para honrar a quienes habían mejorado las cosas con éxito. Incluso las personas que no ganaron un premio recibieron una palmadita en la espalda y algo de atención. Puede que suene cursi, pero la gente de arriba necesita brindar este tipo de apoyo. Da energía a los empleados y ayuda a los líderes a mantener el impulso, lo que puede ser fácil de perder en los entornos burocráticos.

Una de las primeras cosas que hizo la Revisión Nacional del Rendimiento fue pedir a todos los departamentos del gobierno federal que designaran algunos programas o unidades como «laboratorios de reinvención». Los laboratorios pueden solicitar exenciones de las restricciones operativas normales: normas de personal, normas presupuestarias, lo que consideren necesario. La agencia que rige la zona (la Oficina de Administración y Presupuesto o la Oficina de Administración de Personal, por ejemplo) debe darles respuestas rápidas. En el Departamento de Asuntos de los Veteranos, por ejemplo, la oficina de la ciudad de Nueva York ha rediseñado por completo sus procesos de trabajo y ha reducido los tiempos de espera de meses a días. Un veterano ahora trata con un administrador de casos que tiene la autoridad de tomar decisiones.

Lo ideal sería que los resultados de los laboratorios de reinvención ayudaran a convencer a la gente de la burocracia federal de que se puede mejorar el rendimiento si se eliminan algunas normas y reglamentos. También esperamos mostrárselo al Congreso. Una forma de convertir a los congresistas en defensores es presentarles las pruebas y hacer que sus electores, que han experimentado una mejora, demuestren su apoyo al cambio.

¿Qué papel desempeñará la tecnología en la reinvención?

La tecnología debe usarse para alimentar las fuerzas del cambio. Los sistemas de información actuales lo hacen casi por accidente. Tenemos que tener más propósito en el uso de la tecnología para impulsar la reinvención. Los gobiernos estatales y locales llevan más de una década buscando nuevas formas de abordar los problemas, pero es difícil saber quién ha hecho qué. Realmente necesita un sistema nervioso central a través del cual pueda fluir la información. Necesita una forma de que las personas que forman parte del proceso interactúen entre sí y compartan información.

En el Servicio Forestal, por ejemplo, todo el mundo hablaba de reinventar el gobierno, pero no había una forma eficaz de compartir información. Si las nuevas bases de datos y sistemas de información electrónicos hubieran estado funcionando, los altos cargos del Departamento de Agricultura podrían haber entendido que tenían un brillante ejemplo de reinvención del gobierno en el Servicio Forestal.

Permítame darle un ejemplo sencillo del uso eficaz de la tecnología para provocar cambios. Tras terminar el informe el otoño pasado, lanzamos una red electrónica, que denominamos Net Results, para las personas que han participado en el proceso y otras personas interesadas en reinventar el gobierno federal. A través del correo electrónico, pueden compartir experiencias y comentar temas. Por ejemplo, Net Results solicita nominaciones para los reglamentos más tontos. La lista de candidatos a ser eliminados se entregará al Consejo de Administración del Presidente.

También participo en otra red de información a través de una organización sin fines de lucro llamada Alliance for Resigning Government, que ayudé a fundar el año pasado. Se encuentra en la Academia Nacional de Administración Pública de Washington, D.C. Tendremos una base de datos en línea, un tablón de anuncios y un centro de conferencias sobre las actividades de reinvención a todos los niveles: federal, estatal y local. Si estuviera participando en un proyecto, podría averiguar quién lo hizo antes, cómo lo hizo, qué funcionó, qué no y quiénes eran los expertos en esa área.

¿Espera que el Congreso apruebe muchas de las recomendaciones de la Comisión Gore? ¿Cuál es la estrategia legislativa de la administración?

La estrategia actual consiste en presentar muchos proyectos de ley diferentes, que se están tramitando en docenas de comisiones y subcomisiones del Congreso. Es un proceso muy lento, lo que puede convertir algunas de estas recomendaciones en carne picada. Creo que habríamos tenido más posibilidades si lo hubiéramos incluido todo en un gran proyecto de ley y lo hubiéramos abordado, como el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica, con un período de debate intensivo y un voto, a favor o en contra. Pero eso no ocurrió.

¿Cómo se benefician las empresas si la reinvención en el gobierno sigue adelante?

En la medida en que el gobierno se hace más productivo, toda la economía se beneficia. Si las escuelas educan mejor con el mismo dinero, si nuestra fuerza laboral está mejor capacitada, si nuestro sistema de salud es más eficiente, estamos mejorando la economía para todos.

«El éxito de la reinvención es crucial para la competitividad».

Pero va más allá de eso. Un sistema lento y burocrático que se especializa en servicios de mala calidad puede poner a una empresa en grave desventaja en el competitivo mercado actual. El éxito de la reinvención es crucial para la competitividad.

¿Y si fracasa?

Verá un aumento del cinismo entre dos grupos clave: los empleados federales y los ciudadanos. Los empleados dirán: «Era solo otra moda». Y se pondrán aún más cínicos la próxima vez. La desconfianza pública hacia el gobierno aumentará. Será más difícil hacer incluso las pequeñas cosas.

¿Qué pueden hacer las empresas para ayudar al proceso de reinvención del gobierno?

Los negocios pueden hacer dos cosas. Puede trabajar con organizaciones públicas como socios y mentores. Las empresas tienen mucho que aportar tras años de ajustar las mejores prácticas. GE, por ejemplo, entra y hace «ejercicios»: retiros de dos o tres días con líderes y miembros de una organización. Analizan los problemas y discuten sobre el terreno lo que se necesita para resolverlos. Es una forma de impulsar el proceso de cambio y hacer saber a todo el mundo que se lo toma en serio.

Sin embargo, aún más importante es la función de cabildeo. Mucha gente dentro del gobierno sabe lo que hay que hacer, pero no puede obtener permiso para hacerlo. Las fuerzas externas tienen que apoyarse en los legisladores para impulsar el cambio burocrático. El sector privado no ha utilizado su formidable fuerza política para convencer a los legisladores de que los Estados Unidos necesitan cambios radicales en la forma en que las organizaciones públicas hacen negocios.