Reinventing Organizations
Conoce una estructura organizativa que cambiará nuestra forma de trabajar.
¿Cómo decides lo que debes hacer cada día en el trabajo? La mayoría de las personas, si no trabajan por cuenta propia, se guían por los caprichos de sus superiores.
La mayoría de las personas, si no trabajan por cuenta propia, se guían por los caprichos de sus superiores.
Incluso si tienes cierto grado de independencia en la oficina, lo que diga un gerente, se hace
¿Por qué es así? La mayoría de nosotros seguimos trabajando en organizaciones jerárquicas. Hay un director general en la cima, seguido de capas y capas de directivos, y los empleados en la base.
Este tipo de sistema, bastante feudal hoy en día, está anticuado. Pero, ¿cómo podemos cambiarlo? ¿Qué sistema funciona mejor? En este resumen, descubrirás el método organizativo que llegará a dominar los lugares de trabajo del futuro. Así que, para empezar con buen pie, sigue leyendo
En el siguiente resumen, descubrirás
- por qué deberían permitirte llevar a tu perro al trabajo;
- por qué una empresa paga a un perro por llevar a su perro al trabajo.
- por qué una empresa paga a los nuevos empleados 3.000 dólares por irse; y
- por qué el principal trabajo de los directores generales en el futuro será no ejercer el poder.
Las organizaciones humanas se han transformado por etapas a lo largo de la historia, y siguen evolucionando.
"No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que utilizamos cuando los creamos". - Albert Einstein
Piensa en lo mucho que hemos avanzado en los últimos 10.000 años. De grupos dispersos de cazadores-recolectores, los humanos viven ahora en florecientes y abarrotadas ciudades organizadas en estados-nación.
También se ha producido una transformación similar a nivel de las organizaciones. Y de hecho, los psicólogos han identificado etapas concretas, organizadas por colores, que describen cómo se produjo.
Nuestros antepasados existieron en la etapa ROJA. Durante este periodo, las organizaciones eran pequeñas y violentas, basadas en el miedo y en una filosofía de "lo quiero, así que lo cojo". El líder de una organización ROJA necesitaba afirmar constantemente su poder y su dominio sobre el resto del grupo, ya que si mostraba cualquier signo de debilidad, otro ocuparía su lugar.
El desarrollo de la agricultura condujo al desarrollo de la agricultura.
El desarrollo de la agricultura condujo a la etapa AMBAR. Durante este periodo, la planificación adquirió cada vez más importancia, pero se mantuvieron las rígidas jerarquías del pasado.
Por ejemplo, la Iglesia católica se basaba en el dogma y en jerarquías estrictamente vigiladas, orientadas a consolidar y mantener el poder en la cima. Esta estructura se consideraba otorgada por Dios, lo que sigue siendo el caso hoy en día; aunque ya no se cuelga a los herejes, el estatus del papa sigue siendo incuestionable.
Luego vinieron las organizaciones "naranja", algo más laxas para fomentar la innovación y la creatividad. Muchas de estas organizaciones funcionan según el principio de gestión por objetivos, lo que significa que a la dirección no le importa cómo haces algo, siempre que se cumplan los objetivos.
Aunque el modelo NARANJA es habitual en las grandes empresas multinacionales, también han surgido organizaciones VERDES. Las empresas VERDES eliminan aún más las jerarquías, centrando el trabajo en torno a una sólida cultura compartida.
Por ejemplo, en Southwest Airlines se anima al personal a hacer de la empresa un lugar de trabajo divertido. Con este fin, una azafata lleva su afición al trabajo, tocando la armónica para entretener a los clientes a bordo.
Pero el proceso no se limita a la diversión.
Pero el proceso no termina aquí. Existe una etapa de organización aún más progresiva, la organización TEAL... de la que aprenderás en el siguiente resumen.
"Aplanar" tu organización y deshacerte de los jefes para poner la toma de decisiones sobre los hombros de todos.
Están surgiendo nuevos tipos de empresas en todo el mundo, lo que indica que estamos entrando en la siguiente etapa de organización: la etapa TEAL, que lleva la autogestión a un nivel superior.
En las empresas TEAL, se eliminan los jefes y se sustituyen por jerarquías planas, otorgando a cada empleado el poder de tomar decisiones de forma independiente.
¿Por qué hay tantas empresas TEAL?
¿Por qué tantas empresas están adoptando el modelo TEAL? Una de las razones es que la autogestión hace que las organizaciones sean más eficaces y más rentables.
Piensa en la empresa holandesa de cuidados a domicilio Buurtzorg. En lugar de tener un gerente responsable de la toma de decisiones, las tareas de gestión se distribuyen entre todas las enfermeras. Esto permite que cada persona decida de forma independiente qué prioridades seguir.
En realidad, este enfoque es enormemente eficaz. Según un estudio de 2009, Buurtzorg acaba pasando un 40 por ciento menos de tiempo con cada cliente.
Y sobre todo si se tiene en cuenta que las enfermeras de Buurtzorg dedican tiempo a tomar café y charlar con los clientes, y no simplemente a contar los minutos de cada visita y a tratar a los clientes como "productos", las conclusiones del estudio son impresionantes.
También merece la pena señalar que el estudio estimaba que, adoptando el modelo Buurtzorg como norma de asistencia domiciliaria, Holanda podría ahorrar hasta 2.000 millones de euros cada año.
Como puedes ver, el modelo TEAL es eficaz, pero ¿qué es lo que lo hace eficaz?
Desplazar a los jefes y a los mandos intermedios estimula las capacidades personales de los empleados, lo que conduce a una plantilla más motivada y profesional.
Los jefes y los mandos intermedios estimulan las capacidades personales de los empleados, lo que conduce a una plantilla más motivada y profesional.
Si no hay jerarquías directivas, la gente simplemente no puede descargar las decisiones en sus colegas. Tienen que enfrentarse a los problemas ellos mismos, incluso cuando es difícil. Así que, aunque este sistema exige mucho más de cada empleado, también es enormemente gratificante.
En este sentido, las enfermeras de Buurtzorg se sorprendieron de lo motivadas y enérgicas que se sentían sin jefes que tomaran todas las decisiones y dieran órdenes al personal.
En la nueva organización, los empleados siguen un proceso de asesoramiento para garantizar la eficacia en la toma de decisiones.
Si cada uno es su propio jefe dentro de una organización, ¿no conduciría eso al caos?
No.
Pues no. En última instancia, el modelo TEAL se basa en un proceso de asesoramiento para garantizar una toma de decisiones eficaz.
Cualquiera dentro de una organización TEAL puede tomar decisiones, siempre que primero busque el asesoramiento de las partes afectadas y de los expertos. Es importante tener en cuenta que, incluso si uno de estos asesores se opone a la idea, la decisión final corresponde a la persona que solicita el asesoramiento.
Por ejemplo, cuando Shakespeare se negó a tomar una decisión, se le pidió que la tomara.
Por ejemplo, cuando Shazad Qasim, analista financiero de la empresa eléctrica estadounidense AES, le dijo al director general que quería investigar la posibilidad de instalar una central eléctrica en Pakistán, el director general se mostró escéptico.
Pero como la empresa no tenía una central eléctrica en Pakistán, el director general se mostró escéptico.
Pero como la empresa seguía el proceso de asesoramiento, Qasim siguió adelante con su idea de todos modos. Y finalmente, el propio Qasim, y no el director general ni el consejo ejecutivo, decidió invertir 200 millones de dólares en la nueva central. Dos años después, la planta era un éxito fenomenal, con un valor de 700 millones de dólares.
Otra característica importante de las organizaciones TEAL es que los empleados no tienen cargos estrictos, sino una serie de funciones. Y siempre que sigan el proceso de asesoramiento, los empleados son libres de crearse nuevas funciones.
Formalmente, esto ocurre de acuerdo con un modelo organizativo llamado holacracia.
En una empresa holacrática, las funciones y la colaboración se debaten en "reuniones de gobierno" periódicas en toda la empresa. Estas reuniones suelen seguir un proceso estricto y están guiadas por un facilitador, para garantizar que ninguna persona pueda dominar la toma de decisiones.
Durante estas reuniones, cualquiera que sienta la necesidad de una nueva función o de algún otro cambio puede proponer la idea y hacer que se aborde con imparcialidad.
Aunque esto pueda parecer un proceso rígido, las investigaciones demuestran que la mayoría de los empleados lo encuentran liberador y muy eficaz.
¿Perros en el trabajo? ¿Tiempo de meditación? Las nuevas empresas dan cabida a lo que eres como persona integral.
"Empiezan a ocurrir cosas extraordinarias cuando nos atrevemos a llevar al trabajo todo lo que somos"
¿Por qué nuestros lugares de trabajo parecen tan a menudo fábricas deprimentes? ¿Y por qué existe a menudo una desconexión entre el trabajo y el resto de nuestras vidas?
¿No te gustaría trabajar en una organización que te permitiera aportar todo tu ser al trabajo? ¿Y no te gustaría llevar a tu perro al trabajo también?
Las organizaciones TEAL promueven un ambiente más personal que da cabida no sólo al trabajador, sino a toda la persona. Por ejemplo, la editorial espiritual SoundsTrue, con sede en Colorado, permite la presencia de perros en la oficina (siempre que los dueños sigan la norma de "tres cacas y fuera").
Puede parecer una pequeña ventaja, pero los empleados afirman que permitir perros en el lugar de trabajo ha tenido un efecto tranquilizador en la empresa, lo que a su vez ha mejorado la toma de decisiones. También ha contribuido a crear un sentimiento de comunidad entre los 90 empleados de la empresa.
Como parte del énfasis en los entornos "humanizados", las organizaciones TEAL también fomentan y crean activamente espacios para la reflexión.
Heiligenfeld, una empresa alemana de rehabilitación médica, es un gran ejemplo de este principio. Una vez a la semana, los empleados se reúnen durante una hora para reflexionar en común sobre un tema relevante, como la resolución de conflictos, los valores de la empresa, la gestión de riesgos, la atención plena y la gestión del fracaso.
Esta práctica es un gran éxito. Cuando Heiligenfeld fue nombrada "Mejor Lugar de Trabajo" de Europa en el sector sanitario, muchos empleados mencionaron específicamente estas sesiones como un aspecto positivo de trabajar en la empresa.
Pero aunque estas sesiones de reflexión son muy útiles para los empleados, no lo son tanto para los directivos.
Pero aunque estas sesiones de reflexión son eficaces, la reflexión no tiene por qué ser algo organizado. Para ello, muchas organizaciones TEAL simplemente animan a los empleados a pasar 15 ó 20 minutos meditando en silencio en sus mesas.
Diseña un proceso de contratación que apoye la cultura de tu empresa y fomente la honestidad.
Las entrevistas de trabajo pueden ser incómodas. Es fácil sentirse nervioso cuando tienes que presentar la mejor imagen de ti mismo. Los entrevistadores también están en el punto de mira, convenciéndote para que consideres un trabajo.
Sin embargo, ¿es ésta realmente la mejor forma de emparejar a los solicitantes de empleo con los puestos de trabajo? ¿No es hora de probar algo nuevo?
Las organizaciones TEAL enfocan la selección de personal de forma diferente, con procesos diseñados para que tanto el candidato como el empresario se hagan una idea real de la otra parte.
Las entrevistas de trabajo son la mejor forma de conocer a la otra parte.
Las entrevistas, por ejemplo, no las realiza el personal de recursos humanos (motivado por los objetivos de contratación), sino los futuros compañeros de equipo, que pueden ser más honestos sobre la verdadera naturaleza del lugar de trabajo.
El minorista online Zappos ofrece 3.000 dólares a cualquier nuevo empleado que decida abandonar la empresa durante las primeras cuatro semanas de orientación. Esto garantiza que sólo permanezcan como empleados las personas que realmente desean formar parte de la empresa.
Y las cifras hablan de la eficacia de este enfoque: Hasta ahora, sólo el 2 por ciento de los nuevos contratados han optado por aceptar el dinero.
El modelo de Zappos pone de relieve otra característica importante del proceso de contratación TEAL, ya que estas empresas dedican mucho más tiempo a la incorporación de nuevos empleados. De hecho, los directores ejecutivos de las empresas suelen participar personalmente en cada fase del proceso de formación de los nuevos empleados.
Después de todo, dado que las organizaciones TEAL dan prioridad a la autogestión, los nuevos empleados suelen necesitar más tiempo para adaptarse a la idea de la plena autonomía en la toma de decisiones.
Para garantizar que los nuevos empleados se sientan cómodos con su trabajo, los directores generales de las empresas suelen participar personalmente en todas las fases del proceso de formación de nuevos empleados.
Y para garantizar que los empleados puedan tomar decisiones que sirvan a la empresa en su conjunto, las formaciones TEAL hacen hincapié en los valores de la empresa, los procesos de comunicación y la forma de afrontar los fracasos.
El propósito triunfa sobre el beneficio en la nueva organización; compartir las mejores prácticas ayuda a todos a ganar.
"El beneficio es como el aire que respiramos. Necesitamos aire para vivir, pero no vivimos para respirar."
El lucro es bueno. Este infame lema de Wall Street resume bastante bien la filosofía dominante en la mayoría de las empresas. El beneficio está por encima de todo, y una actitud competitiva despiadada es imprescindible.
Sin embargo, las cosas están empezando a cambiar. Hoy en día, cada vez más empresas empiezan a valorar el propósito y la cooperación por encima del beneficio y la competencia.
A diferencia de otras organizaciones tradicionales, en las que la mayoría de los empleados (e incluso los directores generales) no suelen saber qué dice la declaración de objetivos de la empresa, las empresas TEAL se rigen por un propósito general.
Por ejemplo, el minorista de ropa para actividades al aire libre Patagonia tiene como objetivo elevar los estándares medioambientales en la industria de la ropa. Patagonia está tan comprometida con su misión que incluso ha producido anuncios con el eslogan "No compres esta chaqueta", con la idea de que la mayoría de la gente ya posee demasiadas cosas.
Patagonia también intenta reducir los residuos produciendo únicamente prendas muy duraderas, y ofreciendo a los clientes un servicio de reparaciones.
Además de un enfoque basado en la misión, las organizaciones TEAL también están dispuestas a compartir sus conocimientos con los competidores del sector.
Por ejemplo, el director general del proveedor de asistencia domiciliaria Buurtzorg acepta regularmente invitaciones de empresas competidoras para compartir sus conocimientos y explicar el funcionamiento de la empresa.
Buurtzorg no considera su estrategia operativa como una fórmula secreta que haya que proteger a toda costa. Por el contrario, la empresa cree que cuanto más das, más recibes a cambio.
Y puesto que el verdadero objetivo de Buurtzorg no es simplemente ganar dinero, sino ayudar a las personas a vivir vidas más sanas y significativas, tiene sentido compartir conocimientos con empresas que quieran contribuir a su misión global.
Los directores generales ya no mandan, sino que fomentan un entorno de confianza para mantener la jerarquía plana.
En una estructura de autogestión, muchas de las decisiones que suelen tomar los directores generales se distribuyen entre toda la plantilla.
En resumen, no hay una jerarquía plana.
En resumen, no hay nadie a quien disparar, ni objetivos que fijar, ni nadie a quien despedir. Entonces, ¿qué le queda al director general?
Los directores generales de las empresas TEAL se centran en mantener jerarquías planas fomentando la confianza.
Piénsalo así. En las empresas tradicionales, cuando algo va mal, el gerente responde imponiendo nuevos controles. Sin embargo, los directores ejecutivos de las empresas TEAL afrontan los contratiempos fomentando la confianza y tratando de evitar que las viejas prácticas y jerarquías se cuelen en la organización.
Cuando el director general de la organización sin ánimo de lucro Recursos para el Desarrollo Humano (RHD), con sede en Filadelfia, descubrió que una empleada que gestionaba los coches de la empresa había regalado uno en secreto a su hijo, algunos empleados exigieron más supervisión y control sobre los empleados en general.
Pero el director general no se dio por vencido.
Pero el director general no creía que un desafortunado incidente debiera restringir la libertad de los empleados. Así que convenció al equipo para que siguiera confiando en los demás y rechazara nuevos controles.
Además de fomentar la confianza, los directores generales de las empresas TEAL también sirven de modelo para la autogestión. Incluso dentro de una jerarquía plana, el director general sigue siendo la cara de la empresa en muchos aspectos. Por tanto, es importante que encarne los principios de la autogestión y resista el impulso de gobernar desde arriba.
Por ejemplo, cuando el director general de RHD pensó que era el momento adecuado para que la organización empezara a ayudar a convictos con problemas de drogadicción y otros problemas, organizó una reunión para que los empleados debatieran la idea. Al final de la reunión, los empleados acordaron elegir a una "persona clave" para que asumiera el liderazgo. Y a partir de ahí, el proyecto cobró vida propia.
Así que, como puedes ver, el director general consiguió asesorar a la empresa sin sobrepasar los límites de la autogestión y sin decir a los empleados lo que tenían que hacer.
El cambio no se produce rápidamente. Introduce lentamente elementos de autogestión en tu empresa.
Convertir una empresa más tradicional en una organización TEAL no consiste en retocar los pequeños detalles. Se trata más bien de cambiar el corazón mismo de la estructura operativa, introduciendo una mentalidad radicalmente nueva.
Se trata más bien de cambiar el corazón mismo de la estructura operativa, introduciendo una mentalidad radicalmente nueva.
Es una tarea difícil y tienes que estar preparado para ello
Convencer a la gente de las ventajas de las prácticas TEAL, y especialmente de la autogestión, no es fácil. De hecho, el gerente de AES afirma que, cada vez que la empresa abre una nueva fábrica, los empleados se muestran escépticos ante la estructura organizativa, presentando todo tipo de objeciones a la autogestión.
Otros directores generales y líderes que han introducido la autogestión en sus organizaciones han tenido experiencias similares, señalando que los empleados de menor nivel, o los que suelen tener poca influencia en una organización tradicional, son los más positivos ante la perspectiva de implantar prácticas TEAL.
Los empleados de menor nivel, o los que suelen tener poca influencia en una organización tradicional, son los más positivos ante la perspectiva de implantar prácticas TEAL.
Sin embargo, a los gerentes de nivel medio y alto les cuesta mucho aceptar la pérdida de poder.
Otro reto de introducir una organización TEAL en un lugar de trabajo es conseguir que la gente se acostumbre a la idea de llevar al trabajo todo su ser. Esto se debe a que los empleados que se han pasado la vida trabajando en empresas más tradicionales encuentran este principio intimidatorio, incluso aterrador.
Así que, en última instancia, la mejor forma de ganárselos es introducir gradualmente algunas de las prácticas asociadas (como la meditación diaria)
Por ejemplo, empieza por introducir la meditación en el trabajo.
Por ejemplo, empieza sustituyendo las revisiones del rendimiento, que suelen centrarse en cifras y objetivos, por debates sobre las pasiones y los puntos fuertes del empleado, y sobre cómo éste podría beneficiar a la empresa aportando esas pasiones al lugar de trabajo.
También puedes probar con la meditación diaria, que es una forma de meditar sobre el trabajo.
También podrías probar algunos métodos de enfoque de grupo no jerárquico, como Búsqueda del Futuro, basado en la idea de invitar a todos los empleados -a veces incluso a socios, clientes y proveedores- a expresar sus pasiones y preocupaciones para ayudar a dar forma al futuro de la organización.
Este tipo de reuniones suelen ser muy energizantes para la empresa, y demuestran las ventajas del modelo TEAL.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
En todo el mundo, cada vez más empresas están eliminando las estructuras organizativas tradicionales e introduciendo jerarquías planas. Y al hacer hincapié en la autogestión, aceptar a los empleados en su totalidad y dar prioridad a los objetivos sobre los beneficios, estas empresas están creando un nuevo modelo para un lugar de trabajo eficaz y feliz.
Lectura recomendada: Escalar Arriba Excelencia por Robert I. Sutton y Huggy Rao
Escalando Arriba Excelencia es la primera gran publicación empresarial que trata de cómo los líderes pueden difundir eficazmente prácticas ejemplares en su organización. Los lectores pueden esperar conocer las últimas investigaciones en el campo del comportamiento organizativo, montones de instructivos estudios de casos del sector, y muchas prácticas, estrategias y principios útiles para ampliar la escala.
Los autores ayudan a los líderes y a los directivos a comprender mejor la importancia de la excelencia.
Los autores ayudan a los directivos y gerentes a comprender los principales retos de la ampliación y muestran cómo identificar nichos excelentes, difundirlos y cultivar la mentalidad adecuada dentro de sus organizaciones. También establecen principios de escalado que guían a los líderes en sus decisiones diarias.
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