Reinventar el trabajo: entrevista con la presidenta del sindicato Lynn Williams

En febrero pasado, varios líderes del movimiento obrero estadounidense se reunieron alrededor de una televisión en Bal Harbour, Florida, el sitio tradicional de la reunión de invierno de la AFL-CIO, para escuchar a Bill Clinton presentar su plan económico al Congreso. Cuando el presidente Clinton terminó de describir una estrategia que incluía el gasto en creación de empleo, capacitación e infraestructura a gran escala, hubo aplausos y una sensación palpable de triunfo. Después de una disminución de la influencia durante los años de Reagan-Bush, ¿podría realmente volver el trabajo?

Lynn Williams, presidenta de United Steelworkers of America (USWA), comparte este espíritu de optimismo. Es cierto que las cifras de mano de obra son malas y empeoran. Los sindicatos representan solo 11,5% de la fuerza laboral privada, por debajo del 16,8% Hace 10 años y 35% Hace 40 años. El sindicato de Williams no es una excepción. Impulsado por la extraordinaria implosión de la industria siderúrgica estadounidense, el número de miembros ha caído abruptamente de 1,2 millones de miembros en 1980 a la cifra actual de 560.000.

Pero Williams señala que la influencia de los trabajadores va mucho más allá de sus números. Políticamente, su concentración en ciertos estados clave la convierte en una fuerza formidable. Los Steelworkers respaldaron la exitosa campaña senatorial de Harris Wofford en Pensilvania el año pasado, ayudando a elegir a un demócrata y dando la primera indicación clara de la vulnerabilidad de los titulares republicanos. Además, el USWA contribuyó con dinero y servicios en especie a la campaña de Clinton y ayudó a entregar votos que afianzaron la victoria demócrata en estados industriales críticos. De hecho, no es descabellado afirmar que Lynn Williams fue fundamental para poner a Clinton en el podio ese viernes por la noche de febrero y, por extensión, a Robert Reich en la silla de secretario del Departamento de Trabajo. Durante sus primeros meses en el cargo, Reich se ha movido agresivamente para reposicionar una agencia rejuvenecida en el nexo de influencia dentro de la administración Clinton. Para sorpresa de mucha gente, ha acogido con satisfacción las aportaciones de los sindicatos y ha hecho campaña por el tipo de cambios en la cultura del lugar de trabajo que muchos en el trabajo favorecen.

Williams ha anunciado que se retirará a principios del próximo año del cargo que ha ocupado oficialmente desde 1984 y posiblemente regresará a su Canadá natal. No se arrepiente de dejar su posición de liderazgo en un momento en que el trabajo parece estar al borde de reinventarse a sí mismo. Muchas de las ideas que Williams ha pensado y por las que ha luchado ya no parecen delirios utópicos: cooperación entre los trabajadores y la dirección, participación de los trabajadores en la toma de decisiones en el lugar de trabajo, propiedad de los empleados de empresas industriales exitosas. Lynn Williams puede estar lista para seguir adelante, pero el resto del mundo se está poniendo al día.

Esta entrevista fue realizada por Barbara Presley Noble, que cubre cuestiones laborales para la New York Times.

HBR:¿Qué explica la percepción en Estados Unidos de que el trabajo ha perdido su influencia?

Lynn Williams: Es evidente que no se puede describir al movimiento obrero estadounidense como si estuviera en su mejor momento, pero estamos al borde de algo nuevo, diferente y mejor. La mayoría de las personas ajenas al movimiento obrero no son conscientes de lo que está sucediendo realmente dentro de los sindicatos. Ven que los trabajadores no votaron por el sindicato en un caso particular o que un sindicato fracasó sistemáticamente en ganar elecciones, y asumen que el sindicato no es popular o ha dejado de ser útil. Es importante enfatizar que los trabajadores no abandonaron los sindicatos; perdieron los empleos que eran empleos sindicales. A la mayoría de estos trabajadores no les gustaría nada más que recuperar esos empleos sindicales.

Y el hecho es que cuando los trabajadores no sindicalizados deciden organizarse, pasan por un terrible proceso de intimidación y propaganda. Los empleadores pueden organizar reuniones de audiencia cautiva. Muestran videos y películas violentos y organizan entrevistas individuales, una perspectiva muy amenazante para algunos trabajadores. Según la ley, a los empleadores no se les permite amenazar a las personas con perder su empleo. Pero digamos que el capataz habla con un padre soltero que tiene un par de hijos y un trabajo decente en una zona donde no hay muchos. Insinúa que los sindicatos traen problemas y cierres de plantas y pregunta si realmente quiere arriesgarse. ¿Qué va a hacer?

Hace 4 o 5 años se estima que 1 de cada 20 trabajadores que intentaron organizarse perdió su empleo. En un número abrumador de casos, recuperamos esos puestos de trabajo, pero el proceso puede llevar un par de meses. Mientras tanto, otros trabajadores ven lo que les pasó a sus compañeros de trabajo. Sin embargo, a veces la intimidación tiene el efecto contrario. Los trabajadores se indignan. En realidad, creo que siempre están indignados. La pregunta es si esa indignación se convierte o no en coraje y acción.

Teniendo en cuenta lo que atraviesan los trabajadores, lo notable es que los sindicatos ganan en absoluto. Ganamos con bastante frecuencia, pero el proceso está muy sesgado en contra de la organización de los trabajadores.

Entonces, ¿cómo puede explicar la asombrosa disminución de las tasas de sindicalización de la mano de obra del sector privado?

Bueno, las cifras sobre las tasas de sindicalización en el sector privado son bastante engañosas. Es cierto que los porcentajes totales son deprimentes, pero Estados Unidos es tan grande y regionalizado que las cifras no te dicen mucho. Cuando nos fijamos en los estados del noreste, como Nueva York y Pensilvania, el porcentaje de la fuerza de trabajo sindicalizada es bastante respetable según los estándares mundiales. No es el 90%-más cifra de Suecia o el 50%-plus de Alemania o incluso los 40% figura de Canadá. Pero, a los 34 años%, es bastante respetable. No creo que haya muchas dudas de que la fuerte presencia laboral en el noreste haya marcado la diferencia decisiva en la elección del presidente Clinton.

Al venir de Canadá, al igual que usted, se encuentra en una posición única para colocar las actitudes estadounidenses hacia los sindicatos en un contexto más amplio. ¿Puedes hacer comparaciones entre los dos países?

Hay similitudes iniciales entre Canadá y Estados Unidos. Tienes esencialmente el mismo tipo de estructuras empresariales y, de hecho, muchas de las mismas empresas. También tienes la misma historia de resistencia a la organización. La diferencia es que, con el tiempo, la legislación laboral en Canadá ha mejorado, mientras que en Estados Unidos ha empeorado. Otra diferencia importante es que no hay un sur en Canadá. En los Estados Unidos, las empresas se trasladan al sur porque son particularmente no sindicales y tienen salarios más bajos. En Canadá, las provincias atlánticas tienden a tener salarios bajos, pero no no están sindicadas. Si vendes un producto que quieres introducir en los principales mercados canadienses del centro del país, te pones en una desventaja geográfica muy significativa si vas hasta las provincias atlánticas, y en realidad no logras mucho en el camino de reducir los costos laborales.

¿Crees que también hay un elemento cultural en acción?

Sí, lo sé. El espíritu emprendedor se hace más hincapié en los Estados Unidos. De hecho, es una de las grandes contribuciones de Estados Unidos al mundo. Cuando el emprendimiento representa nuevas ideas, energía, alcance y marketing eficaz, es un atributo maravilloso. Pero el otro lado es un sentido excesivo del negocio como propiedad personal o feudo privado: debido a que uno es dueño de un negocio, puede hacer con él lo que elija, incluso con las personas que están en el negocio. Por lo tanto, de alguna manera es una afrenta para los propietarios, aunque por lo general son los gerentes los que expresan esto con más fuerza que los propietarios, si no se les permite hacer lo que les gusta. En estos términos, el sindicato es una injerencia enorme.

En la mayoría de los demás países, a nadie se le ocurriría hacer campaña contra la sindicalización. En Europa, en general, se acepta que el sindicato está presente. Los gobiernos europeos han liderado el camino; han estado muy orientados a las personas, han abordado las necesidades de las personas y han creado redes de apoyo social. Una persona puede afiliarse fácilmente a un sindicato si así lo desea. Es más probable que los europeos consideren que ser responsable de los propios trabajadores es una parte muy importante de la propiedad y el funcionamiento de una empresa. La misma actitud existe hasta cierto punto en Canadá.

En la década de 1980, la industria siderúrgica experimentó una de las mayores contracciones industriales del siglo pasado. ¿Las actitudes estadounidenses jugaron un papel en el declive de la industria siderúrgica?

La hostilidad hacia los sindicatos no perjudicó tanto como la actitud de no entrega de nuestro gobierno hacia la industria y los acontecimientos mundiales que en gran medida estaban fuera de nuestro control. Es muy poco lo que podríamos haber previsto por nuestra cuenta. Nuestro gobierno nos representa en todo el mundo y se ocupa de cuestiones internacionales. Si alguien debería haber tenido una idea de cómo se estaban desarrollando las cosas, el gobierno debería haberlo hecho. Y el gobierno debería haber actuado una vez que se dio cuenta de lo que estaba sucediendo.

¿Está diciendo que la industria siderúrgica se sorprendió por completo?

Si miramos hacia atrás a finales de los años 60 y principios de los 70, todos los principales expertos dijeron que a mediados de la década de 1980 habría una enorme escasez de acero. La mayoría de nuestras dificultades surgieron de esas proyecciones. En primer lugar, las acerías representan una inversión importante, así que si crees que va a haber escasez, mantienes la antigua fábrica en funcionamiento. No te preocupes por modernizar el antiguo molino demasiado rápido, porque vas a poder sacar mucho más dinero de él. En segundo lugar, ayudar a otras personas a construir fábricas de acero es un gran negocio para llevar a cabo en todo el mundo. Todos los países del tercer mundo querían una fábrica de acero justo después de tener su aerolínea.

La crisis energética lo cambió todo. Los acontecimientos de 1973 y 1979 volvieron al mundo de cabeza, y nunca nos hemos recuperado realmente de él. De repente, el mundo entero tenía un enorme voladizo de acero. La industria estadounidense tuvo el momento más difícil de todos para ponerse al día con ese cambio. Los alemanes, los europeos en general y los japoneses tenían una tecnología mucho más nueva, mientras nos conectábamos con estos viejos molinos.

Además de este enorme exceso de capacidad, estaba el problema de las importaciones. Los gobiernos extranjeros estaban, y están, mucho más dispuestos a subvencionar, proteger y modernizar sus industrias. Estados Unidos tuvo la respuesta opuesta. En un momento dado, antes de que se impusieran restricciones voluntarias en nuestras fronteras más abiertas en 1984, había importaciones de acero procedentes de 83 países diferentes. Es imposible encontrar 83 países diferentes que producen acero. Por supuesto, ideológicamente, Estados Unidos se resiste a todo el proceso de subvención y protección. Pero Gran Bretaña nacionalizó y reconstruyó su industria siderúrgica, que ahora es la industria más moderna del mundo. Y hay varias variaciones de esa historia de éxito en todo el mundo, todas compitiendo con los Estados Unidos.

¿Podrían los sindicatos haber previsto todo esto? Sonamos una advertencia temprana pero fue poco provinista.

¿Había alguna forma de que las grandes empresas siderúrgicas se hubiesen hecho más flexibles y receptivas a los mercados?

Las acerías no son como las tiendas de comestibles. Son instalaciones enormemente caras. Se tarda un par de años en construir una acerería y aún más en construir una gran fábrica integrada. Las fábricas representan millones de dólares. Incluso un minimill moderno representa una inversión importante. Comunidades enteras dependen de ellos, así que no puedes abrir y cerrar una fábrica de acero como una tienda de esquina de un tipo u otro.

¿Así que culpas al gobierno por los problemas de la industria siderúrgica?

Tal vez esa sea mi predilección demasiado predecible, pero sí, la tengo. Como nación, hemos prestado atención a la idea de que debemos mantener y preservar la mayor parte posible de la industria siderúrgica en los Estados Unidos. Pero dada la dirección de las políticas públicas en los últimos 12 años, la lucha por la reconstrucción no ha sido productiva porque tenemos que ir al extranjero para obtener gran parte de la tecnología.

Déjame darte un ejemplo. La industria siderúrgica estadounidense se está modernizando, lo que tiene que hacer. La medida más sencilla de modernización es el porcentaje de acero fundido continuamente. Algunas empresas hacen 100% colada continua, y el porcentaje general en los Estados Unidos ha aumentado. Nuestra cifra, a 83%, no es tan alto como el de nuestros competidores, pero estamos cerrando la brecha. Aún así, ninguna de estas ruedas continuas se fabrica en los Estados Unidos. Se fabrican en Japón, Alemania o Austria. La razón por la que no se fabrican aquí es que a principios de la década de 1980, permitimos que el tipo de industrias que habrían proporcionado las herramientas y los equipos para la colada continua se quedaran fuera del negocio.

Necesitamos centros de excelencia en la fabricación que puedan dispersar los conocimientos más actualizados sobre tecnología y nuevos sistemas de trabajo. El paralelo que hago es el sistema de agentes de condado en la agricultura. Nuestro sistema agrícola productivo ha tenido una política industrial muy específica. Ha establecido colegios de concesión de tierras para investigar. Cuenta con agentes en todo el país para asegurarse de que los agricultores se adapten a las mejores prácticas,. No tenemos nada comparable en la fabricación que nos ayude a mantener nuestra base industrial, excepto los programas que se desarrollan de forma muy gradual en un puñado de estados.

¿Le parece de gran importancia el hecho de que la industria manufacturera constituye menos parte de la economía estadounidense de lo que alguna vez lo hizo?

Utilizaría la comparación internacional. Los países que tienen mejor éxito en la gestión de las economías en tiempos de paz son aquellos que están prestando atención a su fabricación y no renuncian a su base industrial. No significa que estos países no hayan hecho otras cosas también, sino que han mantenido su base industrial en buen estado; de hecho, han mejorado tanto la base como la tecnología. Una de las causas de los problemas de nuestro país es que pasamos la década de 1980 fingiendo que no importaba si hacíamos microchips o patatas fritas.

«Una de las causas de los problemas de nuestro país es que pasamos la década de 1980 fingiendo que no importaba si hacíamos microchips o patatas fritas».

Eso es una locura. Si quieres estar a la vanguardia y tener la mayor ventaja del éxito económico, no solo debes usar el software sino producirlo; debes tener la imaginación, el conocimiento, el talento y la habilidad para ese tipo de emprendimiento. En la medida en que hemos dicho que la fabricación no importa, hemos causado graves daños al nivel de vida de los Estados Unidos y a la economía estadounidense en su conjunto.

Los trabajadores siderúrgicos sin duda experimentaron ese daño de primera mano como resultado de las masacres de concesión de la década de 1980. Y los efectos del período de concesión continúan en términos humanos.

Sí, lo hacen. Recuerdo ir a una boda en 1992. El padre de la novia era un trabajador del acero que había perdido su trabajo una década antes. Nunca había tenido un trabajo decente desde entonces. Había estado trabajando como conserje de la iglesia, luego trabajos extraños. En diez años, nunca había sido capaz de restablecerse con un empleador decente, un ingreso decente o beneficios. Es terrible. Cada año, sus posibilidades de volver al mercado laboral disminuyen.

Los jóvenes abandonaron el valle de Monongahela en busca de trabajo. Luego desaparecieron los trabajos en Texas, así que los jóvenes volvieron a casa. Mucha gente descubrió que si vas a estar sin trabajo y en circunstancias difíciles, es mejor estar cerca de casa donde tienes familia y un sistema de apoyo que estar en un lugar extraño donde no conoces a nadie.

Los trabajadores siderúrgicos siempre se enorgullecían mucho de su trabajo. Sobre todo cuando eran los trabajadores industriales mejor pagados del mundo. Había una gran confianza en la permanencia de la industria siderúrgica. Físicamente, el tamaño de las plantas y los procesadores, el drama, el desafío y el peligro del proceso eran imponentes. Los trabajadores consideraban que tenían derecho a un buen salario y a buenas condiciones. Experimentar que todo se desmoronara fue absolutamente devastador.

¿A quién le pegaron más?

Las personas de mediana edad que crían familias estaban en su mayor parte estancadas. Por lo general, la esposa no había estado trabajando y tendría que ir a trabajar para que la familia pudiera hacer todo lo posible por mantener su nivel de vida. Establecimos comunidades de jubilados para las personas mayores, pero sin embargo se encuentran en situaciones tristes. No viven en la pobreza ni en la calle, pero tienen un nivel de vida mucho más bajo de lo que esperaban. Se retiraron a los 55 años en lugar de a los 65. En comparación, cuando Francia reestructuró su industria siderúrgica, los trabajadores siderúrgicos de 55 años o más recibieron pensiones, a menudo pagadas por el gobierno, que representaban 85% de sus ingresos indexados al costo de la vida. Nuestra gente perdió esos diez años de su vida laboral cuando se paga la casa, se educa a los niños y los propios trabajadores están en su nivel más alto de poder de ingresos. Para una persona de ingresos moderados que quiere ahorrar para la jubilación, esos años son de vital importancia. Entre nuestra gente, ese grupo se vio empujado a jubilarse con una pensión más baja. La mayoría quería seguir trabajando.

Como resultado del período de concesión, también se observaron importantes ganancias en insumos e influencia. ¿Ese período se ha transformado en una bendición mixta?

Permítanme aclarar que no había nada bendecido en las concesiones, mixtas o no. Se han cobrado un precio terrible. Pero es cierto que empezamos a poner sobre la mesa algunas cosas de las que se había hablado en abstracto durante mucho tiempo.

Estratégicamente, tuvimos que dejar de pensar en las pérdidas y empezar a pensar en el quid pro quos. Si íbamos a renunciar a algo, ¿qué íbamos a recibir a cambio? Ese tipo de pensamiento se expandió rápidamente. Comenzamos a considerar las concesiones como inversiones. Incluso una concesión de un dólar por hora representa una suma importante de dinero cuando hay miles de empleados trabajando miles de horas al año. La analogía que utilicé en los primeros días era que si entraba en una empresa con una suma de dinero tan sustancial y me ofrecía invertir, sería bienvenido y seguramente me ofrecerían aportaciones al proceso de toma de decisiones. Probablemente conseguiría un puesto o dos en el consejo de administración.

Teniendo esto en cuenta, lo primero que teníamos que saber era si la concesión era necesaria o no. A los sindicatos siempre les ha preocupado que las empresas cocinen los libros. Necesitábamos a alguien que pudiera entrar en la empresa, entender sus finanzas a través de los ojos de la gerencia y proporcionarnos una interpretación significativa de los números. Como resultado de esa necesidad, nos involucramos con los banqueros de inversión. Llamamos a Lazard Frères, los banqueros que ayudaron a la ciudad de Nueva York a evitar la bancarrota.

Los banqueros analizaron los planes de negocio y encontraron una amplia variedad de calidad y validez. Queríamos saber qué pasaría si las cosas mejoraban y qué pasaría si nada sucedió. ¿Volverían a nosotros por más concesiones en un par de años? Queríamos salir de la rutina en la que la empresa dice que el lugar va a salir del negocio si no haces lo que te pedimos. Tiene que haber más que eso. Si el lugar se va a quedar sin negocio, ¿tiene sentido hacer una concesión para que popongas ser más pobre durante un año? ¿O hay algún plan?

¿Son ahora las concesiones cosa del pasado?

No consideramos que las concesiones formen parte de la solución a los problemas de una empresa. Hablando en la práctica, hablaremos si las cosas están en mal estado. Pero hemos dejado claro que las concesiones no suelen estar sobre la mesa. Hemos aprendido que si vas por la senda de los salarios más bajos, los precios simplemente siguen a los salarios a la baja. No hay forma de decir: «Bajemos los salarios y asegurémonos de que la diferencia se aplique a la modernización en lugar de a precios más bajos».

El movimiento obrero actual ha impedido que se repita la década de 1930.

Crecer durante la Depresión y ver cómo las cosas caen en espiral ha dado forma a mis puntos de vista. No había mucho movimiento obrero hasta mediados de la década de 1930. Las empresas seguían recortando los salarios. Y cuanto más se cortan, más empeoran las circunstancias. La existencia del movimiento obrero en la actualidad ha ayudado a evitar que se repita la década de 1930. Los sindicatos proporcionan una razón para que las empresas se las arregle con el mantenimiento de los salarios. Dejado en paz, la inclinación natural del capitalismo es alejarse. De hecho, el capitalismo necesita los frenos y contrapesos que proporciona el trabajo y que el sistema estadounidense reconoce en tantas otras áreas.

Al igual que Irving Bluestone y algunos otros, usted fue uno de los primeros partidarios de que el trabajo y la dirección trabajaran juntos, de la participación de los trabajadores. ¿De dónde viene tu interés?

Se remonta a mediados de la década de 1950 cuando trabajaba en Canadá. Tuvimos una recesión y yo estaba prestando servicios a los lugareños; esa es nuestra expresión para trabajar en el campo. Estábamos pasando por unos despidos muy serios y varias paradas de plantas. Intentaba trabajar con la gente para empezar un poco de reciclaje temprano. Pero, sobre todo, pasé mucho tiempo escuchando a esta gente hablar de su situación. Estaban llenos de ideas sobre lo que la empresa debería haber hecho o podría haber hecho. Siempre se preguntaban sobre las finanzas de la empresa: cómo la empresa desperdiciaba este o aquel dinero, si la dirección decía la verdad o tenía algún motivo oculto detrás de sus acciones.

«Las personas que han invertido su vida en una empresa deben, por derecho, comprender lo que está haciendo la empresa».

Me pareció espantoso. Las personas que han invertido su vida en una empresa deben, por derecho, comprender lo que está haciendo la empresa. Empecé a pensar en estas ideas hace mucho tiempo, pero no fue hasta la década de 1980 cuando pudimos empezar a ponerlas en práctica.

El Acuerdo Nacional del Acero de 1986 fue un contrato innovador en el que se cambiaron reglas de trabajo menos estrictas por una mayor participación de los empleados. ¿Por qué National Steel?

Varias personas, en la empresa y en el local sindical, habían estado interesadas en los equipos de participación desde principios de la década de 1980. Desarrollaron una asociación cooperativa bastante elaborada llamada acuerdo de asociación entre los trabajadores y la administración. Era más específico en términos de participación que cualquiera de los otros acuerdos con otras empresas. Tenía un conjunto de procedimientos mucho más elaborado para los comités de varios niveles, desde la cúspide de la empresa hacia abajo. National estaba dispuesto a hablar de seguridad en el empleo, lo cual era crucial. La empresa se comprometió a seguir adelante. Y también es el argumento de National, no solo el mío, de que el enfoque de participación es responsable de su éxito en un trimestre reciente. (Está superando a todas las principales empresas).

¿Por qué era importante la seguridad del empleado? Si los trabajadores quieren participar, ¿no deberían correr los mismos riesgos que la dirección?

Debido a la preocupación tradicional en los Estados Unidos: si le das a la empresa todas tus buenas ideas, vas a trabajar sin trabajo; usarán tus buenas ideas para deshacerte de ti. Es necesario comprender que el propósito de hacer que la empresa trabaje de manera más eficiente no es deshacerse de los trabajadores, sino mejorar sus puestos de trabajo y proporcionar un mayor nivel de seguridad laboral.

¿Crees que el Acuerdo Nacional del Acero se ha convertido en un modelo?

Es una especie de modelo. Existen diferentes puntos de vista sobre el nivel adecuado de participación de la planta de trabajo. Pero la gente trabaja en este tema todo el tiempo. Hace un año, recorrí las plantas con los presidentes locales, haciendo todas las cosas tradicionales. Por ejemplo, me reuní con trabajadores y me enteré de los problemas, pero también obtuve información sobre el aspecto empresarial de la planta, los planos y la nueva maquinaria. Solo un tipo de empresa me habría hablado del final del negocio hace 15 o 20 años.

Existe la suposición común de que la participación de los empleados funciona más eficazmente en las empresas no sindicalizadas. Motorola no está sindicalizada y aparentemente ha utilizado con éxito el enfoque de equipo.

Mi única sugerencia es esperar y ver. Sé que Motorola está muy comprometida con el enfoque de participación. Y hasta el momento ha tenido éxito. Pero entonces IBM alguna vez se consideró un éxito extraordinario.

Pero, ¿las grandes empresas siderúrgicas no miran con anhelo a Nucor: un operador de minimill delgado, flexible y no sindicalizado que fomenta la aportación de los empleados? ¿Es Nucor la planta del futuro?

No, no lo creo. El fundador y CEO de Nucor, Kenneth Iverson, está gestionando de formas muy anticuadas. En general, a los trabajadores de Nucor se les paga a nivel de los trabajadores del acero. Pero una parte muy importante de esos ingresos se basa en las bonificaciones, y existen procedimientos disciplinarios muy rígidos sobre esas bonificaciones. Nucor también tiene un historial de seguridad abismal. La capacitación inadecuada de la empresa, las protecciones improvisadas y una tasa de mortalidad casi seis veces superior a la de National Steel (a cuyos trabajadores representamos) han sido documentadas. Alguien ha usado las palabras «enfoque vaquero» para caracterizar las actividades de Nucor, y no discutiría esa descripción. Es una forma incivilizada de pensar en el trabajo a medida que nos adentramos en el próximo siglo. Es una forma incivilizada de pensar sobre el trabajo jamás.

Recuerdo cuando se animaba a los mineros a tener esa actitud machista. Los sindicatos lucharon valientemente contra ella y tuvieron éxito en esa lucha a lo largo del tiempo. Veo las operaciones de Nucor como una vuelta a los viejos tiempos. Dentro de las comunidades, los puestos de trabajo de Nucor representan un nivel de potencial de ingresos mucho más alto que el disponible de otro modo. Así que es fácil entender por qué la gente quiere esos empleos y por qué, cuando los organizadores sindicales se les acercan, les da mucho miedo hablar. No creo ni por un momento que Nucor represente realmente la planta del futuro ni que queramos que represente la planta del futuro.

Sin embargo, si las responsabilidades del trabajo y la dirección se fusionan, ¿por qué los trabajadores necesitan un sindicato?

Pondré el caso de dos maneras. Por un lado, todas las razones tradicionales para unirse al sindicato son tan válidas hoy como en el pasado. En todo Estados Unidos, se ve que los trabajadores necesitan tener sus intereses económicos representados para poder negociar con sus empleadores y asegurarse de que reciben los mejores salarios y condiciones de trabajo. Miren lo que ha sucedido en los últimos doce años: el descenso de los salarios reales, los ingresos familiares apenas mantenibles a pesar de que ambos socios trabajan ahora por regla general, el aumento de los trabajadores temporales y las empresas que se contraen. Por eso es tan fácil para los organizadores encontrar trabajadores que realmente quieran afiliarse a un sindicato.

El otro factor es que la industria ha cambiado. Estamos entrando en un nuevo ámbito industrial, el del desarrollo empresarial. Cada vez más personas se dan cuenta de que los trabajadores son realmente un activo, que debemos preocuparnos por la formación y la participación de los trabajadores en los procesos de toma de decisiones. De hecho, hemos hecho que la participación en la toma de decisiones sea una condición para la concesión de concesiones. Por último, estamos empezando a alejarnos de los modelos tayloristas, que dividen el trabajo en sus partes constituyentes más simples. En los nuevos modelos, se valora y utiliza el cerebro de los trabajadores. Esto es esencial para el lugar de trabajo del próximo siglo, o para el lugar de trabajo de hoy, para el caso.

¿Cómo encaja la negociación colectiva tradicional en el modelo de participación?

Siempre he creído que la negociación colectiva funciona bien si ambos lados de la mesa saben todo lo que hay que saber sobre la empresa. Necesitas un interés en la administración de la propiedad que esté preparado para ponerse de pie y decir de una manera lógica, racional y convincente: «Oye, no puedo darte más dinero del que tiene la empresa» o «No puedo pagarte diez veces lo que ganan los empleados de mi competencia». De eso sale un trato. Los acuerdos de negociación colectiva son muy diferentes de otros negocios. Puedes alejarte de otras ofertas. En la negociación colectiva, las partes están inextricablemente unidas. Tú mosto hacer un trato.

¿No vas a la mesa con la actitud de que te irás si es necesario?

No, claro que no. Seguimos con la actitud que tenemos para persuadir, de que hay cosas críticas que tenemos que hacer en nombre de nuestros miembros como empleados. La participación complica las cosas. Tienes que compartir una comprensión básica de cómo vas a realizar tus trabajos y fabricar tus productos. ¿Cuál es la autoridad del gerente? ¿Cuál es la autoridad del trabajador? ¿Cómo gestionamos el trabajo? ¿Quién toma qué decisiones?

En el mejor de los casos, pensamos en los intereses de todos nuestros miembros y traemos a la mesa de negociación una visión objetiva de los intereses de los trabajadores en la sociedad en su conjunto.

¿Cuáles son algunas de sus estrategias para proteger los intereses de los trabajadores en la mesa de negociación?

Ahora estamos pensando en un nuevo conjunto de cuestiones de negociación que llamamos asuntos corporativos. El elemento más crítico es atravesar el velo corporativo. Queremos asegurarnos de que la corporación madre asuma la responsabilidad de lo que sea que estén haciendo sus subsidiarias o joint venture. Por ejemplo, queremos asegurarnos de que cuando se venda una parte de una corporación, las obligaciones de pensión no se transfieran a una nueva filial, donde podríamos perderlas de vista.

Otro objetivo es obtener el derecho de primera denegación cuando se vende una parte de una corporación para que podamos considerar convertirla en una empresa propiedad de los empleados. No hemos logrado el objetivo de obtener el derecho de primera denegación, aunque sí tenemos una serie de empresas propiedad de los empleados y varios contratos en los que tenemos derecho a recibir información o a presentar una oferta.

Solíamos pensar en la propiedad de los empleados de forma defensiva, como una alternativa a una empresa en ruinas. Pero ahora vamos en esa dirección de forma mucho más agresiva.

En cierto sentido, entonces, se imagina la negociación colectiva no solo como una postura defensiva, un medio de proteger a los empleados de los abusos en el lugar de trabajo, sino también como un medio afirmativo de asegurar la participación de los empleados.

Solo un sindicato puede proporcionar a los trabajadores la seguridad y la dignidad que les permitan ser verdaderos participantes en el lugar de trabajo y ser libres de presentar sus mejores ideas. Y solo la negociación colectiva puede dar a los trabajadores la confianza necesaria para dar lo mejor de sí mismos. Creo que es importante que pongamos los brazos en torno a estas ideas y las utilicemos con el fin de empoderar genuinamente y mejorar la calidad de vida. Tenemos que tener cuidado de utilizar estas ideas con fines de explotación.

Yo postulo que cualquier enfoque de equipo de participación no sindical desaparecerá porque los trabajadores por sí solos no tienen el tipo de independencia que proporciona el sindicato y porque la decisión sobre quién recibe lo que no se puede tomar de manera participativa excepto con el sindicato. Una empresa puede crear un comité de negociación, pero es falso por definición porque la otra parte no tiene forma de decir que no al proceso.

No creo que el presidente Clinton ni nadie pueda reconstruir la clase media en Estados Unidos sin reconstruir la negociación colectiva. La creación de la clase media durante y después de la Segunda Guerra Mundial fue bastante dramática. Los trabajadores alcanzaron niveles de vida que eran inauditos hasta entonces. El elemento crítico en la creación de ese grupo fue la fuerza de la negociación colectiva. En términos de números, muchos más trabajadores estaban sentados frente a los empleadores. Incluso ahora, tenemos un impacto mucho más allá de nuestra membresía real porque todas las empresas que deciden evitar la sindicalización tienen que hacerlo pagando mejores salarios y proporcionando mejores condiciones.

¿Los trabajadores realmente quieren invertir el tiempo y la energía que se necesitan para llevar a cabo los programas de participación correctamente?

En general, sí. Los trabajadores quieren saber más y opinar sobre lo que sucede. Existe una gran preocupación por el hecho de que el sistema estadounidense sea demasiado corto. Las empresas solo están preocupadas por los resultados este trimestre y no pueden tener una visión más extensa de la empresa, como lo han hecho los japoneses y los europeos. Los trabajadores aportan una perspectiva a largo plazo, que es una de las razones por las que nos interesa incluir a los trabajadores en los consejos de administración.

«Los trabajadores aportan una perspectiva a largo plazo».

Hay que recordar que al final nadie recibe un golpe más grande que los trabajadores. Son ellos los que pierden su trabajo. Se lanzan a los mercados laborales con habilidades muy específicas de la industria y con poca viabilidad en el mercado laboral. Son sus comunidades las que se destruyen y sus bases impositivas las que desaparecen. Sus hogares, su principal forma de riqueza, de repente no tienen el valor que los propietarios esperaban. Lo último que interesa a los trabajadores son las ganancias a corto plazo a expensas de la estabilidad a largo plazo para sus empresas y sus comunidades. [Véase el inserto «Participación de los trabajadores: con o sin el sindicato» de Barbara Presley Noble.]

Participación de los trabajadores: Barbara Presley Noble: ¿Con o sin el sindicato?

A finales del año pasado, cuando la Junta Nacional de Relaciones Laborales le dijo a Electromation Inc. que sus programas de participación de empleados eran realmente «sindicatos falsos» ilegales, la empresa estadounidense se quedó sin aliento. En los últimos 20 años, miles de empresas en busca de mejoras de calidad se han subido al tren de la participación. Y, las empresas se quejaron, sin una mano libre, es decir, sin sindicatos, para elevar la calidad de sus productos, su competitividad disminuiría.

Por razones obvias, los sindicatos se muestran escépticos con respecto a la posición corporativa. Pero también lo son algunos expertos en participación. Las historias de guerra desde el frente de la calidad son legiones, y hay una industria de expertos de segunda ola que arreglan programas de calidad rotos. Sidney P. Rubinstein, consultor de Princeton, Nueva Jersey, que ha ayudado a las empresas a desarrollar equipos de gestión laboral desde finales de la década de 1950, estima que cuatro quintas partes de los programas sin sindicatos fracasan. Sin la continuidad institucional proporcionada por un sindicato, los programas dependen del entusiasmo de personas influyentes. Y como las personas influyentes tienden a ir y venir, también lo hace el apoyo al concepto de participación.

Algunos sindicatos, que desconfían de las acusaciones de cooptación de las bases y se sienten cómodos con su relación habitualmente contradictoria con la dirección, se resisten al enfoque de equipo de participación. Un líder local denunció a los equipos como «antiamericanos». Pero los trabajadores siderúrgicos, que perdieron tanto durante las masacres de concesión de la década de 1980, han incorporado una agenda basada en la participación en el contrato utilizado como modelo en las negociaciones de este año.

El Programa de Negociación de Nuevas Direcciones, ideado por la Conferencia de la Industria Básica del Acero del sindicato, cubre preocupaciones tradicionales como los salarios, las prestaciones y la seguridad del empleo. Pero reúne fragmentos de ideas que se han introducido en negociaciones anteriores. El contrato deja claro que no hay conflicto inherente entre la negociación colectiva y el enfoque de participación. Sus disposiciones principales son las siguientes:

• Contratos a largo plazo, con advertencias, que proporcionarían estabilidad a los mercados, las empresas y los empleados.
• Garantías de no despido.
• Participación laboral a todos los niveles.
• Reducciones de la atención médica mediante la atención administrada, sin trasladar los costos a los empleados.
• Revitalización del aprendizaje artesanal y de los programas de formación laboral.
• Preservación de las pensiones, seguros y otras prestaciones de los trabajadores activos y jubilados. (Además de dirigir una cláusula a tal efecto en USX, el sindicato ha sugerido cobrar una tasa por el acero enviado a los Estados Unidos para desarrollar un fondo para legados: trabajadores siderúrgicos jubilados cuyas pensiones están amenazadas por la quiebra de la empresa).
• Neutralidad de la empresa en las campañas organizativas y un proceso simplificado de reconocimiento sindical.
• Compromiso continuo con la modernización de la planta.

A los trabajadores siderúrgicos también les gustaría que la industria se uniera al sindicato para presionar por una agenda de política pública mutuamente beneficiosa: inversión en la reconstrucción de la infraestructura en desintegración del país, adopción de un programa nacional de atención médica, aplicación y fortalecimiento de las leyes comerciales estadounidenses, reforma de la legislación laboral. Con tal agenda, dos antagonistas legendarios podrían algún día estar hombro con hombro.

¿Forma parte de la idea hacer que los trabajadores sean más móviles, como los gerentes y como el propio capital?

Es evidente que el capital es mucho más móvil que la mano de obra. La tecnología es mucho más móvil y los administradores son mucho más móviles. Si sabes cómo gestionar, puedes aplicar tus habilidades a muchos tipos diferentes de empresas. Así que sí, nos gustaría dar más movilidad a los trabajadores.

Primero nos involucramos realmente en el reciclaje con nuestros trabajadores desplazados. Todas nuestras empresas estaban perdiendo una gran cantidad de dinero, así que no pudimos negociar mucho dinero, pero sí negociamos para establecer comités locales conjuntos que examinaran los intereses y las necesidades de formación de los trabajadores.

Descubrimos un número significativo de trabajadores de mediana edad, o un poco mayores, que simplemente aceptaban pensiones en silencio. No porque quisieran, sino porque se sintieron intimidados por los cambios tecnológicos. Se trataba de personas a menudo muy cualificadas en trabajos operativos de alto nivel y muy competentes en el nivel tecnológico que existía en ese momento. Parecía una lástima que perdieran la oportunidad de terminar su vida laboral y mejorar sus circunstancias porque sentían —a veces apropiadamente, a veces no— que les faltaban esas habilidades. Esperamos que los trabajadores aprendan a ser más móviles y flexibles, capaces de ir en cualquier dirección en la que se mueva la tecnología, en la medida en que se pueda anticipar.

Este es el tipo de cuestiones que interesan mucho a la administración Clinton, especialmente a Robert Reich. Pero, ¿es el trabajo demasiado reactivo a Washington, en detrimento de su desarrollo interno?

La verdad es que no lo creo. Le doy crédito a Reagan y Bush por ayudar al movimiento obrero a unirse en estos últimos años. El trabajo entiende claramente que se encuentra en una lucha muy importante por su futuro y que no es el momento de preocuparse por las diferencias internas.

El Comité de Enfoques Estratégicos de la AFL-CIO, un subcomité de la Comisión sobre la Evolución del Trabajo —perdón por estos nombres increíbles— se estableció hace unos años para analizar hacia dónde iba el movimiento obrero. El comité surgió del cierre patronal del USX contra USWA en 1986 y 1987. Desarrollamos una campaña de información al consumidor contra Marathon Oil, la empresa adquirida por USX para ayudarla a diversificarse lejos del acero. Nuestro objetivo era repartir literatura sobre la lucha del USX-USWA a los clientes de todas las gasolineras propiedad de Marathon Oil en los Estados Unidos. La compañía insiste en que la campaña no tuvo ningún impacto, pero estamos bastante seguros de que sí, aunque solo sea porque hemos escuchado quejas de muchos operadores de gasolineras de todo el país.

De esa disputa surgieron conversaciones sobre la necesidad de que el movimiento obrero presente su caso de manera más agresiva al público estadounidense. Nos dimos cuenta de que cuando un afiliado participaba en una lucha de importancia estratégica, todo el movimiento debía estar unido a la causa. Así que se creó el Comité de Enfoques Estratégicos y desde entonces se ha dedicado a lo que se conoce como campaña corporativa. La idea es pensar en todas las formas posibles de tener apalancamiento en una situación: apalancamiento empresarial, trabajo con accionistas y miembros de los consejos de administración de empresas, piquetes,.

¿Puedes hablarnos de otra de tus campañas exitosas?

Hemos participado en varias luchas importantes. Eastern Airlines no puede considerarse un éxito para nosotros, pero sí enviamos un mensaje claro de que si te comportas como Frank Lorenzo, nadie podrá reclamar la victoria.

Hacer que los trabajadores siderúrgicos volvieran a trabajar el año pasado en la Corporación de Aluminio Ravenswood en Virginia Occidental fue una victoria abrumadora que involucró no solo a nuestro sindicato sino también al Comité de Enfoques Estratégicos y a todos los elementos del movimiento obrero estadounidense que se acercan al movimiento obrero mundial.

Ha sido fundamental para ayudar al Instituto Organizador de la AFL-CIO a despegar. ¿Por qué es necesario el Instituto Organizador?

Nuestro sindicato está bien establecido desde hace mucho tiempo. Se prolongó durante años con un alto nivel de membresía. Se centró mucho en cuidar a esos miembros y negociar con la industria. Organizar siempre fue parte de la misión, pero en la vida cotidiana práctica, organizaste principalmente a las personas que acudieron a ti para que se organizaran. A veces no estabas seguro de si eran dignos de ser siderúrgicos.

Todo eso ha cambiado drásticamente. Hemos elaborado una serie de informes sobre la dirección futura del sindicato para tratar de enfocar nuestro pensamiento y nuestra estrategia. El sindicato tiene tres obligaciones fundamentales: cuidar de sus miembros actuales, representar a sus miembros y a los trabajadores en general en las luchas sociales y políticas, y crear una cultura organizativa que llegue a los trabajadores no sindicalizados. Diría que nuestro sindicato siempre cumplió bien las dos primeras obligaciones. Intentamos aumentar nuestro compromiso con la obligación de organizar. Estamos muy lejos de donde me gustaría que estuviera el sindicato en última instancia, pero ahora dedicamos más recursos a organizarnos. Toda una nueva generación está descubriendo el activismo laboral, el liderazgo, a través del trabajo del Instituto Organizador. Eso es totalmente nuevo. [Véase el inserto «Organizar el futuro» de Barbara Presley Noble.]

Organizando el futuro por: Barbara Presley Noble

A medida que los trabajadores miran hacia el siglo XXI, está lejos de estar claro de dónde vendrá la próxima generación de líderes y organizadores. Los sindicatos conocen muy bien las proyecciones de que la fuerza de trabajo del próximo siglo será mayoritariamente femenina y multirracial. Pero en los sindicatos, como en la mayoría de las empresas, la preocupación por la diversidad es considerablemente más evidente que la propia diversidad. La presencia dominante del liderazgo sigue siendo blanca, masculina y muy madura.

En los sindicatos, la preocupación por la diversidad es más evidente que la propia diversidad.

Sin embargo, el rostro pálido de la dirección sindical oculta multitud de complejidades. Los sindicatos, en mayor o menor medida, son democracias, y los sindicatos industriales más grandes e influyentes son abrumadoramente masculinos simplemente porque sus industrias son abrumadoramente masculinas. Una consecuencia de la reestructuración de la industria siderúrgica fue la partida de las pocas mujeres que habían logrado hacerse un hueco en la siderurgia. Aun así, hay algunas mujeres en proceso, especialmente en el personal profesional de los sindicatos industriales tradicionales. Están situados uno o dos niveles por debajo de la dirección central como secretarios tesoreros y asistentes de los líderes sindicales. Además, el sector en crecimiento del movimiento obrero, los sindicatos de servicios, son muy femeninos, étnicamente diversos y cada vez más influyentes.

La cuestión más grave y sorprendente es que, a pesar del número cada vez menor de trabajadores organizados, el trabajo es ambivalente en cuanto a la organización. Cuando se les empuja, muchos trabajadores dirán que la organización se ha convertido en una especie de idea tardía al final de un largo día de negociaciones. Y los números lo confirman. Según una estimación, no más de 5% a 10% de los recursos de cualquier sindicato se destinan a organizar a los trabajadores.

Las uniones de posturas defensivas que han asumido la necesidad en los últimos 12 años pueden explicar parte de la renuencia a estirarse hacia el exterior. Organizarse también ya no es la expresión de la solidaridad de la industria (los trabajadores siderúrgicos hablan con los siderúrgicos, los mineros que hablan con los mineros) que alguna vez lo era. Los trabajadores del acero, por ejemplo, ahora están organizando a los trabajadores de la salud a domicilio y a los artistas gráficos.

Pero el mayor obstáculo para organizarse puede ser la tensión entre los trabajadores que consideran el sindicalismo estrictamente como una lucha para obtener y proteger buenos salarios y condiciones laborales y aquellos que lo consideran un movimiento social. La presión proviene del lado del movimiento social para que los objetivos de los trabajadores sean continuos con una agenda progresista más amplia que, entre otras cosas, atraería a las poblaciones no tradicionales que el trabajo ha descuidado.

Por ejemplo, al borde de la mano de obra convencional hay una red de grupos comunitarios de base, muchos de ellos originados en protestas por el cierre de plantas y el desplazamiento de trabajadores que han logrado institucionalizarse. Los organizadores comunitarios creen que sus tácticas podrían revitalizar las propias estrategias de organización de los trabajadores. Pero el respeto por la lealtad y la disciplina dentro del movimiento sindical es tal que los activistas con inclinaciones sociales suelen adoptar una posición intermedia: «Respondemos ante nuestra base, pero, sobre todo, somos un movimiento social».

Una nueva generación de activistas se está volcando hacia el movimiento obrero.

Las mejores y más brillantes esperanzas para el futuro de los trabajadores pueden convertirse en uno de los proyectos favoritos de Lynn Williams: el Instituto Organizador AFL-CIO. El Instituto, dice el director ejecutivo Richard Bensinger, está tratando de «averiguar cómo ser relevante para el 85% de trabajadores que no están sindicalizados. Muchos de los líderes de la próxima generación serán personas que se cortarán el diente en la organización».

El Instituto ha consolidado sus lazos con organizadores locales y regionales de éxito, así como con funcionarios electos que están dispuestos a compartir sus consejos y experiencias. Pero en el corazón del Instituto se encuentra el programa de pasantías, un riguroso camino de tres etapas hacia una carrera como organizador. El programa, una combinación de teoría estratégica y experiencia práctica que tarda unos seis meses en completarse, cobró impulso lentamente pero, en su cuarto año, parece haber dado un paso más.

El Instituto recluta de base y, lo que es más controvertido, de los campus universitarios. Los estudiantes que provienen de escuelas como Yale, Smith, Harvard y Sarah Lawrence suelen ser hijos de familias de clase trabajadora, sindicalistas o pobres. La diversidad es una prioridad: 70% de los internos son mujeres o personas de color. Y las aplicaciones para el programa están llegando. El Instituto ya ha superado con creces su objetivo de colocar de 20 a 25 nuevos organizadores en el campo cada año durante sus primeros años.

Joe Hill, un organizador de principios de siglo condenado a ser ejecutado, dijo una vez: «No te lamentes, organízate». Tal vez el mejor indicio de que el Instituto Organizador está metiendo en algo, mezclando las preocupaciones laborales tradicionales con una sensibilidad moderna, es su lema no oficial: «No te quejes, organiza».

Te retiras justo cuando los trabajadores empiezan a recuperar su influencia política. ¿La elección de Bill Clinton te hace querer reconsiderar tu decisión?

Leí en alguna parte que los líderes funcionan con capital intelectual previamente establecido pero no tienen tiempo para renovarlo al ritmo que deberían. Me identifico con esa sensación. He entregado mis mensajes al sindicato. Ciertamente no he logrado todo lo que esperaba lograr. Pero creo que he contribuido a la creación de una cultura más organizativa. Y creo que he contribuido algo al proceso de negociación colectiva haciendo hincapié en la estrategia y en un enfoque a largo plazo. Además, como le he dicho a la gente, he estado luchando por los derechos de jubilado durante tanto tiempo que es hora de que ejerza algunos de los míos.

— Escrito por Barbara Presley Noble