Reinventar el servicio de atención al cliente

Los trabajos de servicio de atención al cliente son notoriamente aburridos y las experiencias de las personas que llaman con los representantes pueden resultar igual de insatisfactorias. Pero T-Mobile tiene un nuevo modelo operativo que hace más felices tanto a los empleados como a los clientes.

No hay filas de agentes de servicio que respondan robóticamente a las llamadas aleatorias lo más rápido posible. En cambio, T-Mobile se basa en equipos de representantes coubicados y colaborativos que gestionan cuentas específicas en un lugar determinado, con un enfoque en la resolución de problemas de forma autónoma. Los representantes reciben una formación más completa, los directivos tienen más tiempo para entrenar y los miembros del equipo son evaluados en función del desempeño grupal e individual. Además, los equipos están autorizados y se espera que gestionen sus propias declaraciones de pérdidas y ganancias.

Los resultados son impresionantes: en tres años, T-Mobile ha reducido drásticamente la tasa de rotación de clientes, el coste del servicio y la deserción y el absentismo de los empleados. Su índice Net Promoter Score también ha subido mucho. Otras empresas también podrían beneficiarse de esfuerzos similares para replantearse las prácticas industriales estándar.

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Resumen de la idea

El problema

En la mayoría de las grandes empresas, el servicio de atención al cliente es como una fábrica, con filas de representantes que trabajan de forma aislada y se apresuran a minimizar el tiempo de atención de las llamadas. La satisfacción de los clientes es baja y la rotación de empleados es alta.

La solución

T-Mobile rediseñó sus centros de llamadas agrupando a los representantes en equipos ubicados juntos, cada uno responsable de los clientes de una región específica. Se alienta a los representantes a colaborar e innovar, con el objetivo de resolver los problemas de los clientes.

La recompensa

En los tres años transcurridos desde su lanzamiento, el coste del servicio y la tasa de rotación de clientes de T-Mobile han caído a mínimos históricos. Los empleados también están más contentos: la deserción y el absentismo se han desplomado.

Visite una gran empresa y pocos departamentos serán reconocibles al instante como el servicio de atención al cliente. El centro de llamadas normalmente se parece a una fábrica, con fila tras fila de representantes, con los auriculares puestos, siguiendo el guion y corriendo de una llamada a otra para reducir al mínimo el «tiempo de espera». Los supervisores hacen uso de la palabra para hacer frente a la escalada de llamadas y, de vez en cuando, llevan a los representantes individuales a una trastienda para revisar su desempeño. Si bien algunas organizaciones han invertido en mejorar la suerte de los representantes, los cambios han tardado en llegar en la práctica del servicio de atención al cliente. No es de extrañar que las tasas de rotación de los trabajadores del servicio de atención al cliente estén entre las más altas del mundo empresarial: un 27% anual, de media, según Mercer. Las razones por las que los empleados que se van citan con más frecuencia incluyen la falta de un trabajo desafiante, un reconocimiento inadecuado, una trayectoria profesional limitada y muy poca flexibilidad. Para los clientes, la experiencia no es mejor. Se ven obligados a navegar por árboles de llamadas computarizados y, si tienen a una persona en vivo, a menudo los tratan robóticamente y los pasan de un agente o departamento a otro si su tema está fuera del limitado repertorio de un representante. Pero entre en un centro de atención de T-Mobile. El departamento de servicio se parece más al tipo de entorno de trabajo y conocimiento que cabría esperar ver en otras partes de la empresa. Los representantes se sientan juntos en espacios compartidos llamados cápsulas, colaboran abiertamente y se les forma y se les anima a resolver los problemas de los clientes como mejor les parezca. Lo más notable es que estos equipos gestionan un grupo específico de cuentas de clientes, tal como lo haría una pequeña empresa. Al liberarse de las métricas tradicionales, como el tiempo de gestión, piensan en la mejor manera de resolver el problema de cada persona que llama y, en última instancia, en la mejor manera de mejorar la retención de clientes, la participación en la cartera y la lealtad. Los clientes saben cómo contactar con sus equipos dedicados y nunca tienen que pasar por un árbol de llamadas. Una vez conectados, encuentran representantes que realmente los conocen y que pueden ayudarlo de forma fiable. El modelo T-Mobile está rindiendo enormes dividendos a la empresa: en los tres años transcurridos desde su lanzamiento, el coste total del servicio de T-Mobile ha bajado un 13%, su índice Net Promoter Score (una medida de la fidelidad de los clientes) ha subido más de la mitad y su tasa de rotación de clientes ha caído a un mínimo histórico. Los empleados también están más contentos; la deserción y el absentismo se han desplomado. ## El imperativo del cambio Durante la última década, el equipo directivo de T-Mobile reconoció que, si bien las inversiones de la empresa en autoservicio habían dado sus frutos, también habían creado un desafío. Las llamadas transaccionales básicas que antes dominaban las colas de llamadas (consultas de saldo, cambios de dirección, activación de nuevos servicios y similares) prácticamente desaparecieron cuando los clientes recurrieron a las opciones de autoservicio para abordar esos asuntos. Ahora la cola estaba dominada por problemas complejos y variados que los clientes no podían resolver por sí solos, un cambio que empezó a ejercer una gran presión sobre los representantes de la empresa. En respuesta, el equipo directivo se puso manos a la obra y, en 2015, se puso manos a la obra para reinventar la organización de servicios desde cero. El esfuerzo lo dirigió Callie Field, la vicepresidenta ejecutiva de atención al cliente. Sus colegas y ella querían mejorar la capacidad de los representantes para gestionar problemas espinosos y, de paso, diferenciar aún más a la empresa en un mercado abarrotado. Field, que comenzó en T-Mobile en 2004 como representante de ventas de quioscos de centros comerciales y ascendió rápidamente en las filas, se enfrentó a una tarea enormemente difícil. «Pero», explica, «mi equipo y yo teníamos una buena idea —solo por nuestra propia experiencia como clientes y empleados— del tipo de servicio que hace que se sienta bien con una empresa. Sabíamos que teníamos que crearlo. Y nos centramos en identificar y eliminar las cosas que vuelven locos a los clientes. Al final, teníamos un objetivo simple: la satisfacción de los clientes. Pensamos que los clientes satisfechos se quedarían más tiempo, gastarían más con nosotros y nos recomendarían a otros». Las tasas de rotación de los trabajadores del servicio de atención al cliente son altas, un 27% anual, de media. Mientras el equipo de Field ideaba el nuevo modelo, los miembros identificaron cuatro preguntas para evaluar la transformación a lo largo del tiempo: (1) ¿Están nuestros clientes más contentos? (2) ¿Se quedarán con nosotros más tiempo? (3) ¿Estamos profundizando nuestra relación con ellos? (4) ¿Hacemos que su experiencia de servicio sea de bajo esfuerzo? Como el éxito del modelo dependía de la capacidad de T-Mobile para atraer y movilizar a sus empleados de primera línea, se utilizarían las mismas preguntas para evaluar su experiencia. Dados sus objetivos, el equipo de Field pensó que una versión del modelo de gestión de cuentas común en los entornos B2B (en el que un equipo de ventas y servicio dedicado gestiona un grupo de clientes) podría funcionar bien en el servicio de atención al cliente B2C. La pregunta era cómo implementar un modelo de este tipo a escala en miles de representantes en docenas de ubicaciones que atienden a 40 millones de clientes las 24 horas del día. En ese momento, parecía que ese sistema solo se había implementado en entornos B2B, donde el volumen de llamadas es bajo y los problemas se resuelven en horas o días. Rara vez, si es que alguna vez, se había intentado en un centro de asistencia B2C con gran volumen como el de T-Mobile, que atiende millones de llamadas cada mes y se esfuerza por resolver los problemas en minutos o incluso segundos. Para hacer frente a esto, T-Mobile ideó el modelo del equipo de expertos, o TEX. Se trata de grupos multifuncionales de 47 personas que prestan servicio a un conjunto determinado de cuentas de clientes en un mercado específico. Los miembros del equipo están ubicados en el mismo lugar, pero puede que estén a cientos de millas de sus clientes. Por ejemplo, un equipo de Chattanooga es responsable de 120 000 clientes en Detroit y un equipo de Charleston atiende a un número similar de clientes en Filadelfia. Además de los propios representantes, cada equipo cuenta con un líder, cuatro entrenadores especializados, ocho especialistas en tecnología que pueden gestionar los problemas de hardware y software más complejos, un experto en resolución de clientes (que detecta las tendencias y ayuda a desarrollar soluciones para los problemas persistentes) y un director de recursos responsable de la programación y la gestión del personal. Si el volumen de llamadas es inusualmente elevado, si un equipo tiene poco personal o si los centros de T-Mobile están cerrados, el respaldo proviene de equipos subcontratados dedicados que también siguen el modelo TEX (o están en proceso de adoptarlo; T-Mobile espera su adopción total a principios de 2019). Todos los equipos trabajan durante el horario laboral según las zonas horarias de las comunidades a las que prestan servicio, y los clientes pueden ponerse en contacto directamente con un representante de cuentas a través de varios canales: la aplicación de mensajería de T-Mobile, el portal de clientes del sitio web de T-Mobile y el teléfono. Y aunque es posible que los clientes no contacten con el mismo representante cada vez, siempre los atenderá alguien de su equipo dedicado. Además, es casi seguro que esa persona resolverá el problema. Cada representante es un generalista que puede gestionar todo, desde la facturación, las ventas y la activación de líneas hasta las consultas estándar de asistencia técnica. Los traslados son poco frecuentes; la única vez que un representante entrega a un cliente es cuando un proveedor externo necesita abordar un problema con un producto o, en ocasiones, cuando un problema inusualmente complejo requiere la ayuda de los especialistas en tecnología del equipo. Aun así, el representante seguirá de guardia para aprender a resolver asuntos similares en el futuro. Para garantizar que todos los miembros del equipo trabajen bien juntos, T-Mobile incorporó la colaboración en el modelo. Los equipos celebran reuniones de pie tres veces a la semana para compartir las mejores prácticas, las lecciones aprendidas e ideas para gestionar las inquietudes recurrentes de los clientes. Los miembros también colaboran en tiempo real mediante una plataforma de mensajería instantánea. Esto les permite alertar a sus colegas sobre los problemas emergentes en las comunidades a las que prestan servicios (por ejemplo, las inclemencias meteorológicas y las interrupciones del servicio) y solicitar asesoramiento durante una conversación con los clientes. Para fomentar estos intercambios, las cápsulas incluyen una mesa central y una pizarra blanca para reuniones y sesiones de entrenamiento. ## Trabajo en equipo y soluciones creativas Para fomentar la colaboración y la innovación, el modelo TEX utiliza un cuadro de mando integral que valora el rendimiento individual y del equipo. Esto supone un cambio drástico con respecto a los planes típicos de evaluación de los agentes de servicio al cliente, que solo miden el desempeño individual, lo que alienta a los representantes a acumular conocimientos y a cuidarse por sí mismos. Con el énfasis en la eficacia del equipo, los representantes titulares tienen más incentivos para compartir sus mejores prácticas. Como explica uno de los expertos sénior en cuentas de T-Mobile: «En el modelo anterior, era hundirse o nadar por su cuenta. Ahora todos dedicamos tiempo a ayudar a los miembros menos permanentes del equipo y a los nuevos que salen de la formación, a asegurarnos de que tienen éxito. Al final del día, tenemos éxito o fracasamos como equipo». Se espera que los equipos de TEX gestionen sus propias cuentas de pérdidas y ganancias. Field dice: «Los líderes de nuestro equipo solían centrarse en cosas como gestionar el tiempo y el cumplimiento de los horarios. Ahora analizan sus pérdidas y pérdidas: ¿mantienen y hacen crecer el negocio de los clientes? ¿Están reduciendo las llamadas por cuenta y el coste de servicio? Son como minidirectores ejecutivos que dirigen sus propios negocios». Los líderes de equipo ahora realizan revisiones empresariales trimestrales con los altos directivos, del mismo modo que el director general de una unidad de negocio revisa el desempeño financiero y operativo con el CEO. Como resultado, las conversaciones de coaching con los representantes suelen centrarse en el impacto empresarial de las decisiones individuales y en cómo la decisión de un cliente determinado afectará a la lealtad de ese cliente y al rendimiento financiero del equipo. Este entrenamiento mejora las habilidades de los representantes; un líder de equipo dijo: «No me cabe duda de que cualquiera de los miembros de mi equipo podría marcharse mañana y abrir su propio negocio, y tener mucho éxito en ello». Teniendo en cuenta el rendimiento del grupo, se anima a los equipos de cuentas a encontrar soluciones innovadoras para los problemas de servicio persistentes. Un equipo que prestaba servicios en Salt Lake City, por ejemplo, observó una pérdida de clientes inusualmente alta entre los clientes más jóvenes. Un análisis más profundo de los datos reveló que una de las principales causas fue la deserción de jóvenes mormones a punto de partir a sus misiones de dos años, tiempo durante el cual se les prohíbe tener un teléfono. El equipo determinó que, aunque no se permiten los teléfonos, los misioneros pueden tener tabletas. Así que cuando los clientes llamaban para desactivarla, los representantes les ofrecían una tableta durante la misión, una solución que ayudaba a los clientes a conservar sus números de teléfono y cuentas para las devoluciones. Esta ingeniosa solución generó una de las mayores mejoras en la rentabilidad para esa base de clientes en concreto y tuvo un impacto significativo en las bonificaciones de los miembros del equipo. Del mismo modo, cuando la empresa lanzó su plan T-Mobile ONE Military, que ofrece a los miembros de las fuerzas armadas un descuento del 50% en las líneas familiares, los miembros de TEX que prestan servicios a comunidades con una gran población militar pensaron de forma proactiva en gestionar los efectos del plan de descuentos en sus objetivos empresariales. La pregunta era cómo equilibrar el evidente beneficio de ahorro para los clientes con la posible pérdida de ingresos que afectaría a sus objetivos empresariales. La solución: ayudar a los clientes a entender que los ahorros podrían destinarse a una línea de teléfono adicional que mantuviera a los miembros de la familia conectados. Un equipo migró el 30% de sus clientes militares al nuevo plan y aumentó la media de ventas de nuevas líneas de cuatro por representante por hora a siete, al tiempo que aumentó cinco puntos la puntuación Net Promoter entre esos clientes. ## Hacerlo local No importa lo lejos que estén los equipos de TEX de las comunidades a las que apoyan, los miembros están muy familiarizados con los lugares donde viven sus clientes. Los equipos decoran sus espacios de trabajo para reflejar los mercados a los que prestan servicio. El equipo con sede en Chattanooga que presta servicios en Detroit, por ejemplo, ha adornado su área de trabajo con letreros y recuerdos de «Motor City». Y la cápsula de Salem, Oregón, que da servicio a San Francisco construyó un puente Golden Gate con piezas de Lego. Un representante sénior de Idaho cuyo equipo presta servicios en San Diego dice: «Hablamos constantemente de lo que sucede allí. Nunca he ido a San Diego, pero sé lo que pasa en las noticias locales, cuál es el mejor sitio para comer tacos de pescado y cuál es el panorama de surf de los próximos días». Esta conexión local ayuda a los miembros del equipo de TEX a gestionar situaciones a nivel comunitario. Por ejemplo, el equipo de San Diego recibió recientemente una avalancha de llamadas sobre un apagón generalizado provocado por un incendio forestal local. «En el viejo mundo», dijo un representante, «no habría tenido ni idea de que esto estaba sucediendo —o de que le estaba pasando a más de un cliente—, así que habría dicho: 'Lamento mucho las molestias. Permítame enviar una solicitud a ingeniería'». Sin embargo, el nuevo modelo permitía al representante ofrecer una respuesta personalizada: «Sí, somos conscientes de que un incendio forestal en las afueras de la ciudad está afectando a su servicio y estamos trabajando en el problema. He estado en contacto con los ingenieros sobre el terreno y están trabajando para restablecer el servicio en estos momentos. Me dicen que debería estar en funcionamiento en 24 horas». Un líder de un equipo que atiende a los clientes de Seattle dijo que el conocimiento y las conexiones locales le han permitido a su grupo ofrecer el tipo de servicio que cabría esperar de una tienda familiar. «Si un cliente pide un dispositivo nuevo y quiere recogerlo en la tienda, tenemos que hacerlo lo más fácil posible. Como conozco a todos los gerentes de las tiendas de mi zona, puedo llamar al gerente local y pedirle que tenga el teléfono listo para usar. Causa una gran impresión cuando la gerente de la tienda se encuentra con una clienta cuando entra y le dice: «Hola, Nick, de su equipo de expertos, me llamó para decirme que iba a venir. Este es su nuevo teléfono, ya está listo. '» ## La recompensa Los resultados empresariales del nuevo modelo hablan por sí solos. En el primer trimestre de 2018, la empresa registró el coste de servicio más bajo de su historia (un 13% menos que en 2016). Liberados de las métricas tradicionales, como el tiempo de atención, los representantes ahora tardan un poco más en cada llamada para asegurarse de que no solo han resuelto el problema inmediato del cliente, sino que también han anticipado y abordado con antelación los problemas por los que el cliente podría llamar. El resultado: una reducción del 21% en las llamadas por cuenta, lo que compensa con creces la mayor duración de las llamadas. Y como los clientes reciben ahora un mejor servicio, los representantes ya no tienen que emitir créditos por errores anteriores. Estos «créditos de disculpa» han bajado un 37% en general. Los resultados también se reflejan en niveles récord de retención de clientes (un mínimo histórico de rotación de clientes en el primer trimestre de 2018) y en el aumento de la fidelidad de los clientes. Como reflejo de la satisfacción de los clientes, Nielsen ha clasificado a T-Mobile como la empresa de telefonía móvil número uno en servicio de atención al cliente durante los últimos 24 meses y ha recibido, dos veces seguidas, la puntuación más alta de la historia de JD Power en su clasificación de calidad de servicio al cliente de los proveedores de telefonía móvil. La empresa también ha registrado efectos positivos entre los empleados, incluidos máximos históricos en la participación de los representantes y mínimos históricos en la rotación (del 42% anual antes del lanzamiento al 22% en la actualidad). El absentismo, que normalmente es un problema para la mayoría de los centros de contacto, también se ha desplomado: dado que los equipos de TEX pueden gestionar sus propios horarios y adaptar los turnos a las necesidades de los miembros, el absentismo se ha reducido un 24%. Los cuatro socios de subcontratación que han adoptado el modelo TEX han registrado una disminución aún mayor de la facturación: los niveles históricos de rotación de primera línea en los centros de llamadas de los socios superaban el 100% anual; hoy en día, la facturación media es del 14% — _abajo_ el de los centros de atención al cliente internos de T-Mobile. ## Cómo empezar T-Mobile llevó a cabo esta transformación con su talento actual: no hubo una renovación total del perfil de contratación ni un éxodo masivo de personal de primera línea que no pudo hacerlo. En cambio, la empresa descubrió que la mayoría de los representantes estaban a la altura de la tarea y querían hacerlo bien. Lo que necesitaban era liberarse del viejo modelo que los había estado frenando, junto con la formación necesaria para triunfar en el nuevo mundo. Tal como lo ve Field: «Si lo único que le pide a la gente es reducir su tiempo de manejo, ellos pueden hacerlo. Pero si les permite hacer más (pensar como el propietario de una pequeña empresa que se centra en la felicidad del cliente y en la gestión estratégica de sus pérdidas y ganancias), también pueden hacerlo. Y lo harán muy bien si les da las herramientas y se aparta de su camino». Dicho esto, una transformación total de una fábrica a un entorno de trabajo basado en el conocimiento no ha estado exenta de desafíos. Una lección que T-Mobile aprendió desde el principio es que la colocación es esencial. Field explica: «Al principio pensamos que podríamos lograrlo mediante la creación de equipos virtuales y el aprovechamiento de las herramientas de colaboración, pero resultó que era más fácil decirlo que hacerlo. No obtuvimos el nivel de colaboración que necesitábamos y los equipos no lograron unirse cuando estaban repartidos por todo el país. Así que decidimos que los equipos tenían que trabajar juntos, lo que implicó invertir en un nuevo diseño físico para nuestros centros de contacto». Aunque el coste de rediseñar la planta del centro de contacto no fue extraordinario («Derribamos algunas paredes cúbicas», dijo Field, «y compramos a todos mejores auriculares para que pudieran deambular»), la inversión de la empresa en talento fue significativa. Además de aumentar modestamente los salarios de los representantes en reconocimiento a sus mayores responsabilidades, T-Mobile redobló su apuesta por la formación para ayudar a los representantes a pasar de centrarse exclusivamente en líneas de negocio especializadas (como la facturación, los cobros y el soporte técnico) a funciones generalistas. Para los nuevos empleados, el coste de más formación (10 semanas en lugar de ocho) se compensó con la reducción del tiempo de preparación. La empresa también daba a los directivos más tiempo para impartir clases, lo que significaba aumentar la proporción de directivos por representante. En el primer año del nuevo modelo, T-Mobile ascendió a más de 2100 empleados a puestos directivos, con aumentos proporcionales y formación gerencial. Aunque esas inversiones eran caras, Field señala que las consiguientes reducciones en el coste de servicio y las mejoras en la retención de clientes y la cuota de cartera han generado un ROI que superó con creces las proyecciones originales. Sin embargo, aunque la mayoría de los representantes adoptaron el entrenamiento y hicieron la transición al modelo basado en equipos, no todos lo hicieron. A medida que la estructura de incentivos pasó de hacer hincapié en el rendimiento individual a recompensar el rendimiento del equipo, algunos representantes que habían brillado como trabajadores individuales acabaron sintiéndose frustrados cuando su clasificación cayó como resultado de una disminución del rendimiento del equipo. Algunos se opusieron a la percepción de injusticia del nuevo sistema y otros se fueron. Una última advertencia por parte de los líderes de T-Mobile: antes de seguir este camino, las empresas deberían tener en cuenta su preparación cultural. Un líder de equipo explica: «Nunca creímos en escribir guiones a nuestra gente y siempre nos centramos mucho en contratar personas que realmente quisieran ofrecer un servicio de calidad. Así que ya teníamos lo básico, desde el punto de vista cultural y del talento. Probablemente ese no sea el caso de muchas otras empresas». Incluso para T-Mobile, reconoció el líder, los representantes tardaron algún tiempo en sentirse cómodos con el nivel de propiedad que se les ofrecía: «Al principio, les dijimos que tomaran las decisiones por sí mismos y que hicieran lo que consideraran que tenía sentido para el cliente, pero aun así teníamos mucha gente que ponía al cliente en espera y pedía permiso a su supervisor de todos modos». ## La historia más importante T-Mobile se ha consolidado como la «Uncarrier», una empresa que no teme impugnar las prácticas habituales del sector que considera defectuosas e injustas para los clientes. Fue la primera en dejar de bloquear a los clientes con contratos de servicio de dos años y la primera en dejar de cobrar comisiones usureras por superar los límites de datos. Como dijo el CEO John Legere en[testimonio](https://www.c-span.org/video/?447643-1/mobile-sprint-executives-testify-proposed-merger) ante el Congreso en junio de 2018, «Nos propusimos arreglar una industria estúpida, quebrada y arrogante». El modelo de atención al cliente TEX está en consonancia con esa misión. Pero la transformación del servicio de T-Mobile forma parte de una historia más amplia de reinvención que se ha estado desarrollando en otras funciones corporativas (en muchas empresas) durante las últimas décadas. Los líderes de recursos humanos, por ejemplo, alguna vez se enfrentaron a una amenaza existencial por la automatización de los procesos transaccionales, como la nómina y las prestaciones. Los ejecutivos progresistas de recursos humanos se transformaron a sí mismos y a sus departamentos en socios estratégicos del consejo de administración y del CEO al transferir el trabajo transaccional a los sistemas de gestión de recursos humanos y subcontratar los procesos empresariales, al tiempo que desarrollaron nuevas capacidades, como la planificación estratégica de la fuerza laboral, el desarrollo del liderazgo, la participación de los empleados y la gestión de la sucesión. Las organizaciones de servicio al cliente que hacen hincapié en el trabajo basado en el conocimiento no han abandonado su función principal: gestionar y abordar los problemas de los clientes. Pero las empresas que adopten modelos como el TEX de T-Mobile serán más competitivas en un entorno caracterizado por los problemas de los clientes cada vez más complejos y por las altas expectativas. Al mismo tiempo, descubrirán nuevas formas de ofrecer valor a los empleados, los clientes y los socios comerciales, lo que profundizará sus relaciones en todos los ámbitos. Read more on [**Customer service**](/topic/subject/customer-service?ab=articlepage-topic) or related topics [**Collaboration and teams**](/topic/subject/collaboration-and-teams?ab=articlepage-topic) and [**Performance indicators**](/topic/subject/performance-indicators?ab=articlepage-topic)