Reinventar el servicio al cliente

Resumen.

Los trabajos de servicio al cliente son notoriamente desagradables, y las experiencias de las personas que llaman con los representantes pueden ser igual de insatisfactorias. Pero T-Mobile tiene un nuevo modelo operativo que hace que tanto los empleados como los clientes estén más satisfechos.

No hay filas de agentes de servicio que respondan robóticamente a las llamadas aleatorias lo más rápido posible. En cambio, T-Mobile depende de equipos colaborativos de representantes que administran cuentas específicas en un determinado lugar, centrándose en la resolución autónoma de problemas. Los representantes reciben una formación más completa, los gerentes tienen más tiempo para entrenar y los miembros del equipo son evaluados en función del desempeño del grupo y del desempeño individual. Además, los equipos están autorizados y se espera que administren sus propios estados de pérdidas y ganancias.

Los resultados son impresionantes: en tres años, T-Mobile ha reducido drásticamente su tasa de rotación de clientes, el costo de servicio y el abandono y ausentismo de los empleados. Su puntuación Net Promoter Score también está muy arriba. Otras empresas también podrían beneficiarse de esfuerzos similares para repensar las prácticas estándar de la industria.

Idea en resumen

El problema

En la mayoría de las grandes empresas, el servicio al cliente se siente como una fábrica, con filas de representantes que trabajan de forma aislada y a toda velocidad para minimizar el tiempo de atención de llamadas. La satisfacción del cliente es baja y la rotación de empleados es alta.

La solución

T-Mobile rediseñó sus centros de llamadas agrupando a los representantes en equipos colocados, cada uno responsable de los clientes de una región específica. Se anima a los representantes a colaborar e innovar, con el objetivo de resolver los problemas de los clientes.

La recompensa

En los tres años transcurridos desde su lanzamiento, el costo de servicio de T-Mobile y su tasa de abandono de clientes han caído a mínimos históricos. Los empleados también están más contentos: el desgaste y el ausentismo han caído en picado.

Visite cualquier empresa grande y pocos departamentos serán reconocibles al instante como el servicio al cliente. El centro de llamadas generalmente se asemeja a un piso de fábrica, con fila tras fila de representantes, auriculares activados, se apega al guión y se apresura de llamada a llamada mientras intentan minimizar el «tiempo de atención». Los supervisores caminan por la sala para hacer frente a las llamadas escaladas y, de vez en cuando, llevan a los representantes individuales a un cuarto trasero para revisar su desempeño. Si bien algunas organizaciones han invertido en mejorar la suerte de los representantes, el cambio ha tardado en llegar a la práctica del servicio al cliente. No es de extrañar que las tasas de rotación de los trabajadores de servicio al cliente se encuentren entre las más altas del mundo empresarial: un promedio del 27% anual, según Mercer. Las razones que citan con mayor frecuencia los empleados que se marchan incluyen la falta de trabajo desafiante, un reconocimiento inadecuado, trayectorias profesionales limitadas y muy poca flexibilidad. Para los clientes, la experiencia no es mejor. Se ven obligados a navegar por los árboles de llamadas computarizados y, si consiguen una persona en vivo, a menudo se les trata robóticamente y se les entrega de un agente o departamento a otro si su problema está fuera del estrecho repertorio de un representante.

Acerca del arte

Las imágenes de este artículo fueron tomadas por Lee Friedlander. Se les disparó en Boston, Massachusetts, y sus alrededores, entre 1985 y 1986 y en Omaha, Nebraska, en 1995. ©Lee Friedlander, cortesía de Fraenkel Gallery, San Francisco

Pero entra en un centro de contacto de T-Mobile. El departamento de servicio se parece más al tipo de entorno de trabajo de conocimiento que esperarías ver en otras partes de la empresa. Los representantes se sientan juntos en espacios compartidos llamados pods, colaboran abiertamente y reciben formación y se les anima a resolver los problemas de los clientes como mejor les parezca. Lo más notable es que estos equipos administran un grupo específico de cuentas de clientes, al igual que lo haría una pequeña empresa. Sin atadura a métricas heredadas como el tiempo de gestión, piensan en la mejor manera de resolver el problema de cada persona que llama y, en última instancia, en la mejor manera de mejorar la retención de clientes, compartir el monedero y la lealtad. Los clientes saben cómo comunicarse con sus equipos dedicados y nunca tienen que pasar por un árbol de llamadas. Una vez conectados, encuentran representantes que realmente los conocen y pueden ayudar de forma fiable.

El modelo T-Mobile está pagando enormes dividendos para la compañía: en los tres años transcurridos desde su lanzamiento, el costo total de servicio de T-Mobile ha bajado un 13%, su Net Promoter Score (una medida de la lealtad de los clientes) ha aumentado en más de la mitad y su tasa de rotación de clientes ha caído a un mínimo histórico. Los empleados también están más contentos; el desgaste y el ausentismo han caído en picado.

El imperativo del cambio

Durante la última década, el equipo directivo de T-Mobile reconoció que, aunque las inversiones de la compañía en autoservicio habían dado buenos resultados, también habían creado un desafío. Las llamadas transaccionales básicas que antes dominaban las colas de llamadas (consultas de saldo, cambios de dirección, activación de nuevos servicios, etc.) habían desaparecido a medida que los clientes recurrían a las opciones de autoservicio para abordar esos asuntos. Ahora, la cola estaba dominada por problemas complejos y variados que los clientes no podían resolver por sí solos, un cambio que empezó a poner un gran estrés en los representantes de la empresa. En respuesta, el equipo directivo se dirigió a la mesa de dibujo y, en 2015, se puso a trabajar para reinventar la organización de servicios desde cero.

El esfuerzo fue dirigido por Callie Field, vicepresidenta ejecutiva de atención al cliente. Ella y sus colegas querían mejorar la capacidad de los representantes para manejar problemas espinosos y, en el proceso, diferenciar aún más a la empresa en un mercado abarrotado. Field, que comenzó en T-Mobile en 2004 como representante de ventas de kioscos de centros comerciales y ascendió rápidamente de rango, se enfrentó a una tarea enormemente desafiante. «Pero», explica, «mi equipo y yo teníamos un buen sentido, solo por nuestra propia experiencia como clientes y empleados, del tipo de servicio que te hace sentir bien con una empresa. Sabíamos que teníamos que crearlo. Y nos centramos en identificar y eliminar las cosas que vuelven locos a los clientes. Al final, teníamos un objetivo sencillo: la felicidad del cliente. Pensamos que los clientes satisfechos se quedarían más tiempo, gastarían más con nosotros y nos recomendarían a otros».

Las tasas de rotación de los trabajadores de servicio al cliente son altas: un promedio del 27% anual.

A medida que el equipo de Field ideó el nuevo modelo, los miembros identificaron cuatro preguntas para evaluar la transformación a lo largo del tiempo: (1) ¿Están más contentos nuestros clientes? (2) ¿Se quedan más tiempo con nosotros? (3) ¿Estamos profundizando nuestra relación con ellos? (4) ¿Estamos haciendo que su experiencia de servicio sea de bajo esfuerzo? Debido a que el éxito del modelo dependía de la capacidad de T-Mobile para involucrar y movilizar a sus empleados de primera línea, se utilizarían las mismas preguntas para evaluar su experiencia.

Teniendo en cuenta sus objetivos, el equipo de Field consideró que una versión del modelo de gestión de cuentas común en los entornos B2B, en la que un equipo de ventas y servicio dedicado administra un grupo de clientes, podría funcionar bien en el servicio al cliente B2C. La pregunta era cómo implementar un modelo de este tipo a escala en miles de representantes en docenas de ubicaciones que atienden a 40 millones de clientes las 24 horas del día. En ese momento, parecía que un sistema de este tipo solo se había implementado en entornos B2B donde el volumen de llamadas era bajo y los problemas se resolvían en horas o días. Rara vez, o nunca, se había intentado en un centro de soporte B2C de gran volumen como el de T-Mobile, que atiende millones de llamadas cada mes y trabaja para resolver problemas en minutos o incluso segundos.

Para hacer frente a esto, T-Mobile diseñó el modelo Team of Experts, o TEX. Se trata de grupos multifuncionales de 47 personas que atienden un conjunto determinado de cuentas de clientes en un mercado específico. Los miembros del equipo están ubicados en una misma ubicación, pero pueden estar a cientos de kilómetros de distancia de sus clientes. Por ejemplo, un equipo de Chattanooga es responsable de 120.000 clientes en Detroit y un equipo de Charleston atiende a un número similar de clientes en Filadelfia.

Además de los propios representantes, cada equipo cuenta con un líder, cuatro entrenadores dedicados, ocho especialistas en tecnología que pueden manejar problemas de hardware y software más complejos, un experto en resolución de clientes (que detecta tendencias y ayuda a desarrollar soluciones a problemas persistentes) y un gestor de recursos responsable de programación y gestión de la fuerza de trabajo.

Un equipo de expertos

Los equipos TEX multifuncionales de servicio al cliente de T-Mobile atienden a un grupo específico de clientes en un mercado determinado y operan como una pequeña empresa, con miembros que colaboran para mejorar el rendimiento financiero y operativo.

Un equipo de expertos

Los equipos TEX multifuncionales de servicio al cliente de T-Mobile atienden a un grupo específico de clientes en un mercado determinado y operan como una pequeña empresa, con miembros que colaboran para mejorar el rendimiento financiero y operativo.

Si el volumen de llamadas es inusualmente elevado, si un equipo tiene poco personal o si los centros de T-Mobile están cerrados, el respaldo proviene de equipos subcontratados dedicados que también siguen el modelo TEX (o están en proceso de adoptarlo; T-Mobile espera su plena adopción a principios de 2019). Todos los equipos operan durante el horario laboral de acuerdo con las zonas horarias de las comunidades a las que apoyan, y los clientes pueden comunicarse directamente con un representante de cuenta a través de varios canales: la aplicación de mensajería de T-Mobile, el portal del cliente en el sitio web de T-Mobile y el teléfono. Y aunque es posible que los clientes no se conecten con el mismo representante cada vez, siempre serán atendidos por alguien de su equipo dedicado.

Esa persona, además, casi con seguridad resolverá el problema. Cada representante es un generalista que puede encargarse de todo, desde facturación, ventas y activación de línea hasta consultas de soporte técnico estándar. Las transferencias son raras; el único momento en que un representante entrega a un cliente es cuando un proveedor externo necesita abordar un problema de producto o, en ocasiones, cuando un problema inusualmente complejo requiere la ayuda de los especialistas técnicos del equipo. Incluso entonces, el representante permanecerá en la llamada para aprender a resolver asuntos similares en el futuro.

Para garantizar que todos los miembros del equipo trabajen bien juntos, T-Mobile incorporó la colaboración en el modelo. Los equipos celebran reuniones de pie tres veces por semana para compartir las mejores prácticas, las lecciones aprendidas y las ideas para manejar las inquietudes recurrentes de los clientes. Los miembros también colaboran en tiempo real mediante una plataforma de mensajería instantánea. Esto les permite alertar a sus colegas sobre problemas emergentes en las comunidades a las que atienden (por ejemplo, fenómenos meteorológicos e interrupciones del servicio) y solicitar asesoramiento durante una conversación con el cliente. Para fomentar estos intercambios, las cápsulas incluyen una mesa central y una pizarra para reuniones y sesiones de coaching.

Soluciones creativas y de trabajo en equipo

Para fomentar la colaboración y la innovación, el modelo TEX utiliza un cuadro de mando equilibrado que pondera el rendimiento individual y del equipo. Esto supone un cambio drástico con respecto a los esquemas típicos de evaluación de los agentes de servicio al cliente, que miden solo el desempeño individual, alentando a los representantes a acaparar conocimientos y cuidarse por sí mismos. Con el énfasis en la eficacia del equipo, los representantes titulares tienen más incentivos para compartir sus mejores prácticas. Como explica uno de los expertos sénior de cuentas de T-Mobile: «En el modelo antiguo, era hundirse o nadar solo. Ahora todos dedicamos tiempo a ayudar a los miembros del equipo menos ocupados y a las nuevas personas que salen de la capacitación para asegurarnos de que tengan éxito. Al final del día, tenemos éxito o fracasamos como equipo».

Rendimiento del equipo gratificante

Rendimiento del equipo gratificante

Se espera que los equipos de TEX gestionen sus propios estados de pérdidas y ganancias. Field dice: «Nuestros jefes de equipo solían analizar cosas como manejar el tiempo y el cumplimiento de los horarios. Ahora analizan sus pérdidas y ganancias: ¿mantienen y hacen crecer el negocio de los clientes? ¿Están reduciendo las llamadas por cuenta y el costo de servicio? Son como mini-directores ejecutivos que dirigen sus propios negocios». Los jefes de equipo participan ahora en revisiones comerciales trimestrales con los altos directivos, de la misma manera que un gerente general de una unidad de negocio revisa el desempeño financiero y operativo con el CEO. Como resultado, las conversaciones de coaching con los representantes suelen centrarse en el impacto empresarial de las decisiones individuales y en cómo la decisión de un cliente determinado afectará a la lealtad del cliente y al rendimiento financiero del equipo. Este entrenamiento mejora las habilidades de los representantes; un líder de equipo dijo: «No tengo ninguna duda de que cualquiera de los miembros de mi equipo podría irse mañana y abrir su propio negocio, y tener mucho éxito en ello».

Teniendo en cuenta el rendimiento del grupo, se anima a los equipos de cuentas a que propongan soluciones innovadoras para los problemas de servicio persistentes. Un equipo que presta servicios en Salt Lake City, por ejemplo, notó una rotación inusualmente alta entre los clientes más jóvenes. Un análisis más profundo de los datos reveló que una causa principal fue la deserción de jóvenes mormones a punto de salir en sus misiones de dos años, tiempo durante el cual se les prohíbe tener un teléfono. El equipo determinó que, aunque los teléfonos no están permitidos, los misioneros pueden tener tabletas. Por eso, cuando los clientes llamaron para desactivar, los representantes les ofrecieron una tableta mientras duraba su misión, una solución que ayudaba a los clientes a conservar sus números de teléfono y cuentas para su devolución. Esta solución inteligente generó una de las mayores mejoras en la rentabilidad de esa base de clientes en particular y tuvo un impacto significativo en las bonificaciones de los miembros del equipo.

Del mismo modo, cuando la compañía implementó su plan T-Mobile ONE Military, que ofrece a los miembros de las fuerzas armadas un descuento del 50% en las líneas familiares, los miembros de TEX que prestan servicios a comunidades con una gran población militar pensaron de forma proactiva en la gestión de los efectos del plan con descuento en sus objetivos comerciales. La pregunta era cómo equilibrar el obvio beneficio del ahorro de los clientes con la posible pérdida de ingresos que afectaba a sus objetivos empresariales. La solución: ayudar a los clientes a comprender que los ahorros podrían destinarse a una línea telefónica adicional que mantuviera a los miembros de la familia conectados. Un equipo migró el 30% de sus clientes militares al nuevo plan y aumentó las ventas medias de nueva línea de cuatro por representante por hora a siete, al tiempo que aumentó en cinco puntos el Net Promoter Score entre esos clientes.

Haciéndolo local

No importa qué tan lejos estén los equipos de TEX de las comunidades a las que apoyan, los miembros están íntimamente familiarizados con los lugares donde viven sus clientes. Los equipos decoran sus espacios de trabajo para reflejar los mercados a los que prestan servicio. El equipo de Chattanooga que presta servicios en Detroit, por ejemplo, ha adornado su área de trabajo con señalización y recuerdos de «Motor City». Y la cápsula de Salem, Oregón, que sirve a San Francisco construyó un puente Golden Gate con Legos. Un representante sénior de Idaho cuyo equipo sirve a San Diego dice: «Hablamos constantemente de lo que está sucediendo allí. Nunca he estado en San Diego, pero sé lo que pasa en las noticias locales, dónde es el mejor lugar para los tacos de pescado y cómo será el reportaje de surf para los próximos días».

Esta conexión local ayuda a los miembros del equipo de TEX a gestionar situaciones a nivel comunitario. Por ejemplo, el equipo de San Diego recibió recientemente llamadas sobre una interrupción generalizada causada por un incendio de matorrales local. «En el viejo mundo», dijo un representante, «no habría tenido ni idea de que esto estaba pasando, o de que le estaba pasando a más de un cliente, así que habría dicho: 'Siento mucho las molestias. Permítanme enviar un ticket a ingeniería'». Pero el nuevo modelo permitió al representante ofrecer una respuesta personalizada: «Sí, somos conscientes de que un incendio de matorrales fuera de la ciudad está afectando tu servicio, y estamos trabajando en el problema. He estado en contacto con los ingenieros sobre el terreno y están trabajando para restablecer el servicio mientras hablamos. Me dicen que debería estar en funcionamiento en 24 horas».

Un líder de un equipo que atiende a los clientes de Seattle dijo que el conocimiento y las conexiones locales han permitido a su grupo ofrecer el tipo de servicio que esperarías de una tienda de mamá y papá. «Si un cliente pide un dispositivo nuevo y quiere recogerlo en la tienda, tenemos que hacerlo lo más fácil posible. Como conozco a todos los gerentes de la tienda de mi zona, puedo llamar al gerente local y pedirle que tenga el teléfono listo para funcionar. Da una gran impresión cuando la gerente de la tienda se encuentra con un cliente cuando entra y le dice: 'Hola, Nick de tu equipo de expertos me llamó para decirme que vendrías. Aquí tienes tu nuevo teléfono; ya estás listo».

La recompensa

Los resultados empresariales del nuevo modelo hablan por sí solos. En el primer trimestre de 2018, la compañía registró el menor costo de servicio de su historia (un descenso del 13% desde 2016). Liberados de métricas heredadas como el tiempo de atención, los representantes ahora tardan un poco más en cada llamada para asegurarse de que no solo han resuelto el problema inmediato del cliente, sino que también han anticipado y abordado de antemano los problemas por los que el cliente podría llamar. El resultado: una reducción del 21% en las llamadas por cuenta, lo que compensa con creces la mayor duración de las llamadas.

Y como los clientes reciben ahora un mejor servicio, los representantes ya no tienen que emitir créditos por errores anteriores. Estos «créditos por disculpas» han bajado un 37% en general. Los resultados también se observan en niveles récord de retención de clientes (un mínimo histórico en la rotación de clientes en el primer trimestre de 2018) y una mayor lealtad de los clientes. Como reflejo de la satisfacción de los clientes, T-Mobile ha sido clasificada como la compañía de servicios móviles número uno en servicio al cliente por Nielsen durante los últimos 24 meses y ha recibido, dos veces seguidas, la puntuación más alta jamás otorgada por JD Power en su clasificación de calidad de servicio al cliente de proveedores de servicios inalámbricos.

Clientes satisfechos, personal más feliz

La compañía también ha observado efectos positivos entre los empleados, incluidos máximos récord en el compromiso de los empleados y mínimos récord en la rotación (del 42% anual antes de la puesta en marcha al 22% en la actualidad). El absentismo, que suele ser un punto problemático para la mayoría de los centros de contacto, también se ha desplomado: debido a que los equipos TEX pueden gestionar sus propios horarios y adaptar los turnos a las necesidades de los miembros, el ausentismo ha caído un 24%. Los cuatro socios de subcontratación que han adoptado el modelo TEX han experimentado un descenso aún más pronunciado del rotación: los niveles históricos de rotación de primera línea en los centros de llamadas de los socios han sido superiores al 100% anual; hoy en día, la rotación media se sitúa en el 14% abajo el de los centros de atención al cliente internos de T-Mobile.

Empezar

T-Mobile llevó a cabo esta transformación con su talento actual: no hubo una renovación total del perfil de contratación ni un éxodo masivo de personal de primera línea que no pudo eliminarlo. En cambio, la compañía descubrió que la mayoría de los representantes estaban a la altura y querían hacerlo bien. Lo que necesitaban era liberarse del viejo modelo que les había estado frenando, junto con la formación necesaria para triunfar en el nuevo mundo. Como ve Field, «Si todo lo que le pides a la gente que haga es reducir su tiempo de manija, ellos pueden hacerlo. Pero si los empoderas para hacer más, pensar como el propietario de una pequeña empresa que se centra en la felicidad del cliente y en la gestión estratégica de sus pérdidas y ganancias, también pueden hacerlo. Y lo harán muy bien si les das las herramientas y te quitas de su camino».

Dicho esto, una transformación mayorista de una fábrica a un entorno de trabajo de conocimiento no ha estado exenta de desafíos. Una lección que T-Mobile aprendió desde el principio es que la colocación es esencial. Field explica: «Originalmente pensamos que podíamos lograr esto mediante la creación de equipos virtuales y el aprovechamiento de las herramientas de colaboración, pero resultó ser más fácil decirlo que hacerlo. No obtuvimos el nivel de colaboración que necesitábamos y los equipos no lograron recuperarse cuando estaban repartidos por todo el país. Así que decidimos que los equipos debían sentarse juntos, lo que significaba invertir en un nuevo diseño físico para nuestros centros de contacto».

Aunque el costo de rediseñar el piso del centro de contacto no fue extraordinario («Derribamos algunas paredes cúbicas», dijo Field, «y compramos auriculares mejores para que pudieran vagar»), la inversión de la compañía en talento fue significativa. Además de aumentar modestamente el salario de los representantes en reconocimiento de sus responsabilidades ampliadas, T-Mobile duplicó la capacitación para ayudar a los representantes a pasar de un enfoque limitado en líneas de negocio especializadas, como facturación, cobros y soporte técnico, a puestos generales. En el caso de los nuevos contratados, el costo de más formación (10 semanas en lugar de ocho) se compensó con la reducción del tiempo de preparación. La compañía también dio a los gerentes más tiempo para impartir coaching, lo que significó aumentar la proporción de gerentes por representantes. En el primer año del nuevo modelo, T-Mobile ascendió a más de 2.100 empleados a puestos directivos, proporcionando aumentos proporcionales y capacitación en gestión. Aunque esas inversiones eran costosas, Field señala que las reducciones resultantes en el costo de servicio y las mejoras en la retención de clientes y en la participación en el monedero han generado un retorno de la inversión que superó con creces las proyecciones originales.

Sin embargo, aunque la mayoría de los representantes aceptaron el entrenamiento y pasaron al modelo basado en equipos, no todos lo hicieron. A medida que la estructura de incentivos pasó de enfatizar el desempeño individual a recompensar el rendimiento del equipo, algunos representantes que habían brillado como trabajadores individuales terminaron frustrados cuando sus clasificaciones bajaron como resultado de un desempeño más suave del equipo. Algunos se obieron a la injusticia percibida del nuevo sistema, y unos pocos se fueron.

Una última advertencia de los líderes de T-Mobile: Antes de emprender este camino, las empresas deben considerar su preparación cultural. Un líder de equipo explica: «Nunca creímos en la creación de scripts de nuestra gente y siempre nos centramos mucho en contratar a personas que realmente quisieran ofrecer un servicio excelente. Así que ya teníamos lo básico, desde el punto de vista cultural y del talento, ya implementado. Probablemente no sea el caso de muchas otras empresas». Incluso para T-Mobile, reconoció el líder, los representantes tardaron algún tiempo en sentirse cómodos con el nivel de propiedad que se les ofrecía: «Al principio, les dijimos que tomaran decisiones por su cuenta y hicieran lo que creían que tenía sentido para el cliente, pero aún así teníamos mucha gente que ponía al cliente en retenga y pida permiso a su supervisor de todos modos».

La historia más grande

T-Mobile se ha establecido como la «Un-carrier», una empresa que no teme desafiar las prácticas estándar de la industria que considera defectuosas e injustas para los clientes. Fue el primero en dejar de encerrar a los clientes en contratos de servicio de dos años y el primero en dejar de cobrar tarifas usurarias por exceder los límites de datos. Como dijo el CEO John Legere en testimonio ante el Congreso en junio de 2018, «Nos propusimos arreglar una industria estúpida, rota y arrogante». El modelo TEX de atención al cliente está en consonancia con esa misión.

Las nuevas tecnologías de servicio cortan ambos sentidos

Si bien algunas organizaciones están aprovechando nuevas tecnologías como la inteligencia artificial (IA) para aportar mayor poder analítico y previsibilidad a las interacciones de servicio, otras las utilizan para reforzar los modelos operativos heredados, lo que podría desalentar la innovación.

Una gran aseguradora está utilizando la IA para proporcionar a los representantes un análisis de opinión en tiempo real: una taza de café aparece en la pantalla del representante si necesita tomar energía cuando atiende una llamada, y una cara fruncida le dice que el cliente se está agitando y que debe actuar rápido para cambiar la conversación. Otra empresa, en el sector de las telecomunicaciones, implementa IA para recordar a los representantes que utilicen saludos aprobados por la empresa, agradezcan a los clientes su lealtad y presenten ofertas especiales de venta adicional y venta cruzada.

Sin embargo, algunas empresas ven este monitoreo y control como un giro moderno de una filosofía de gestión anticuada. Esta visión está bien respaldada por la investigación. CEB (ahora parte de Gartner) descubrió que el principal impulsor del desempeño del representante de servicio de primera línea (más que el IQ o la inteligencia emocional) es algo llamado cociente de control. Es una abreviatura de los representantes que se sienten capacitados para usar su propio criterio para atraer a los clientes y resolver problemas. (Consulte La experiencia sin esfuerzo: conquistar el nuevo campo de batalla para fidelizar a los clientes, de Matthew Dixon, Nick Toman y Rick DeLisi.)

Desafortunadamente, la investigación también muestra que un alto porcentaje de organizaciones de servicio al cliente disuaden activamente a los representantes de ejercer su criterio. Cuando los gerentes les dicen a los representantes que «se atengan al guión», auditan su desempeño mediante listas rígidas de control de calidad e implementan alertas de pantalla que les indican qué decir y qué hacer, se aplasta cualquier impulso de usar el juicio.

Las empresas transformadoras están invirtiendo tiempo y recursos en tecnologías que permiten un entorno de trabajo de conocimiento para los representantes de servicio en lugar de reforzar la atmósfera de la planta de la fábrica. Allstate, por ejemplo, ha creado un asistente digital impulsado por IA que apoya a los representantes recuperando información durante las interacciones de servicio, lo que les ahorra tiempo que de otro modo se dedicaría a buscar respuestas a consultas, a veces arcanas y complejas, de las bases de conocimientos. La empresa de cuidado del césped TruGreen utiliza el aprendizaje automático para analizar el lenguaje utilizado por sus mejores representantes de servicio y ventas (las frases específicas y las técnicas de conversación que conducen a resultados positivos para los clientes) con el fin de revisar la formación y el coaching que reciben los representantes. Están obteniendo ideas que les ayudan a ejercer mejor su juicio, en lugar de edictos sobre qué decir y cuándo.

Pero la transformación del servicio de T-Mobile forma parte de una historia más amplia de reinvención que se ha venido desarrollando en otras funciones corporativas (en muchas empresas) durante las últimas décadas. Los líderes de RRHH, por ejemplo, alguna vez se enfrentaron a una amenaza existencial derivada de la automatización de los procesos transaccionales, como la nómina y los beneficios. Los ejecutivos progresivos de RRHH se transformaron a sí mismos y a sus departamentos en socios estratégicos para la junta directiva y el CEO al entregar el trabajo transaccional a los sistemas de gestión de recursos humanos y externalizar los procesos empresariales, al tiempo que desarrollaban nuevas capacidades, como la planificación estratégica de la fuerza de trabajo, desarrollo de liderazgo, compromiso de los empleados y gestión de sucesiones.

Las organizaciones de servicio al cliente que hacen hincapié en el trabajo del conocimiento no han abandonado su función principal: gestionar y abordar los problemas de los clientes. Pero las empresas que adoptan modelos como TEX de T-Mobile serán más competitivas en un entorno caracterizado por problemas de clientes cada vez más complejos y altas expectativas. Al mismo tiempo, descubrirán nuevas formas de ofrecer valor a los empleados, clientes y socios comerciales, profundizando sus relaciones en todos los ámbitos.

— Escrito por Matthew Dixon